具體描述
| 編輯推薦 | |
《以客戶為中心》怎麼成長為一傢世界級的高科技企業？怎麼管理一傢世界級的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。 《戰略的本質》是波士頓谘詢公司（BCG）戰略智庫長達五年的研究、大量的客戶訪談以及企業調研的成果。2012年，波士頓谘詢公司對世界主要工業國傢的一百五十傢企業進行瞭詳細的調查，範圍涵蓋銀行、製藥、高科技、農業等多個行業。此外，裏維斯還分析瞭六十年間不同行業的發展狀況，以便更好地瞭解商業環境在此期間發生瞭怎樣的變化。 此外，裏維斯還與企業首席執行官進行瞭二十多次深入的訪談，讓他們談一談自己製定和實施成功戰略的經驗和看法，以此作為對先前調查的補充。BCG還同他們的科研閤作方——特彆要提一下普林斯頓大學的西濛·列文——進行瞭閤作研究，從生物與進化戰略的角度深入發掘和探討，該領域通常與復雜、多樣、多變、不確定的環境相聯係。 《海底撈你學不會》
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| 內容簡介 | |
《以客戶為中心》企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼作行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業領先企業的行列。 《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》是之前齣版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。 《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》分為三篇。*一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的唯一理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。 《戰略的本質》眼花繚亂的戰略，不斷迭代的技術，層齣不窮的商業模式，讓創業者和企業傢越來越迷茫。企業的目標應該是做大還是求快？企業應該開創藍海還是擁抱競爭？身處一個變化日益加快、不確定性日益增強、一天比一天復雜的商業環境中，選擇正確的戰略變得無比重要，同時也無比睏難。 全球著名管理谘詢公司波士頓谘詢公司（BCG）研究指齣，三分之一的上市企業可能會在未來五年內銷聲匿跡；領先和落後企業之間的差距已達到有史以來高水平。企業找到有效的戰略管理方式，比以往任何時候都更為重要。 繼享譽世界的"波士頓矩陣"之後，波士頓谘詢公司資深閤夥人馬丁·裏維斯等在本書中創造性地發明瞭企業選擇閤適戰略的實用工具--戰略調色闆。"戰略調色闆"中包含瞭五種截然不同的商業環境，以及與之相應的適宜戰略管理方式。如果行業前景可以預測但難以改變，企業應采用"經典型戰略"（高瞻遠矚）；如果行業前景既難以預測又難以改變，企業應采用"適應型戰略"（迅速靈活）；如果行業前景可以預測並加以改變，企業應采用"願景型戰略"（先發製勝）；如果行業前景難以預測但有可塑性，企業應采用"塑造型戰略"（精心策劃）；*後，如果企業在艱難的環境中努力生存和前行，則應采用"重塑型戰略"（腳踏實地）。 波士頓會首先幫你評估商業環境，即環境的不確定程度如何、你所在企業改變環境的能力有多大、環境有多嚴苛等。他們還會根據環境的可預測性、可塑造性、嚴苛性將現有的戰略分成五類--做大、求快、搶先、協調、可行。《戰略本質》深入解讀每一個戰略，幫助你將戰略和環境匹配起來，決定在什麼時候、通過什麼方法實施每個戰略，避免戰略與環境不吻閤所導緻的惡果。 《海底撈你學不會》2009黃鐵鷹主筆的“海底撈的管理智慧”成為《哈佛商業評論》中文版，進入中國八年來影響大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。可是黃鐵鷹卻認為，海底撈你學不會。《海底撈你學不會》告訴你，為什麼海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量？為什麼一句“把人當人對待”成為海底撈的成功要訣？ 《海底撈你學不會》講的是海底撈的故事，它的經營之道、管理之道、人纔之道以及成功之道。如本書所展現的，海底撈的成功，在於它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第1位。在海底撈，顧客纔是真正的“老闆”，員工工作的滿意程度是顧客評價的；而員工能快樂地工作，是讓顧客真正感到滿意的重要保證。本書由50多篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝。 |
| 作者簡介 | |
《以客戶為中心》黃衛偉，北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。 編委：殷誌峰 周智勇 夏忠毅 蘇寶華 硃廣平 王維濱 《戰略的本質》馬丁·裏維斯，波士頓谘詢公司（BCG）紐約辦事處的高級閤夥人及常務董事，BCG布魯斯·亨德森智庫全球負責人。BCG布魯斯·亨德森智庫是波士頓谘詢公司的研究機構，負責將商業世界之外的思想轉化為商業戰略的框架及工具。 納特·漢拿斯，波士頓谘詢公司（BCG）資深閤夥人，負責該公司全球戰略業務。除此之外，他還兼任BCG日內瓦辦公室負責人，之前還曾做過BCG奧斯陸辦公室負責人。 詹美賈亞·辛哈，波士頓谘詢公司（BCG）亞太業務主席，波士頓谘詢公司全球執行委員會成員。 《海底撈你學不會》黃鐵鷹，2001年前擔任香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事，曾主持過13個公司的收購和整閤，收購金額達15億美元。2001年起擔任北大光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予中國佳商業案例研究奬。 |
| 目錄 | |
《以客戶為中心》序.言 *一篇 以客戶為中心 *一章.為客戶服務是華為存在的唯一理由 1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益 1.1.1 天底下給華為錢的隻有客戶 1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶 1.2.客戶永遠是華為之魂 1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在 1.2.2 要警惕企業強大後變成以自我為中心 1.3.客戶需求是華為發展的原動力 1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求 1.3.2 麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮 1.4.以服務定隊伍建設的宗旨 1.4.1 服務的意識應該貫穿於公司生命的始終 1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心 1.5.以客戶為中心，以生存為底綫 1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功 1.5.2 華為的*低綱領是活下去 1.5.3 公司的*終目標是商業成功 第二章.華為的價值主張 2.1. 以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機製 2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本 2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥 2.1.3 成功不是引導我們走嚮未來的可靠嚮導 2.2.客戶的價值主張決定瞭華為的價值主張 2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的訴求 2.2.2 為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一齣路 2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的産品和服務取勝 2.3.1 以優質的産品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有齣路的 2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務 2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決麵嚮未來的問題 2.4.1 要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化 2.4.2 緻力於提供麵嚮未來的客戶體驗 2.5.在客戶麵前，我們要永遠保持謙虛 2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲 2.5.2 重視普遍客戶關係 2.5.3 優質資源嚮優質客戶傾斜，構築戰略夥伴關係 第三章.質量是華為的生命 3.1.質量是我們的生命 3.1.1 韆古傳唱的歌纔是好歌 3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路 3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路 3.2.1 以質取勝 3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走嚮“高質量” 3.3.建立大流量的大質量體係 3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體係的建設 3.3.2 對大質量體係的認識，要有一個全球視野的大的構架 3.3.3 藉鑒日本和德國的先進文化，*終形成華為的質量文化 3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量 3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠 3.4.2 品牌就是承諾 第四章.深淘灘，低作堰 4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照 4.1.1 節製自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢 4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的 4.1.3 華為隻賺取閤理的利潤，讓利於客戶、供應商和閤作夥伴 4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入 4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節 4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地 4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力 第五章.客戶滿意是衡量一切工作的準繩 5.1.客戶滿意是華為生存的基礎 5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展*根本的利益所在 5.1.2 讓客戶滿意，我們纔有明天 5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據 5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價體係 5.2.2 成就客戶的成功，從而成就華為的成功 第二篇 增長 第六章.追求長期有效增長 6.1.發展是硬道理 6.1.1 華為必須保持閤理的增長速度 6.1.2 在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾 6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展 6.2.1 在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑 6.2.2 以核心競爭力的提升，支持持續增長 6.3.從以規模為中心，轉嚮有效益的增長 6.3.1 對於有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的提升 6.3.2 持續有效增長要從短期、中期和長期三個方麵來衡量 6.4.追求一定利潤率水平上的成長 6.4.1 要在增長和利潤之間取得閤理的均衡 6.4.2 人均效益提高的基礎還是有效增長 第七章.産品發展的路標是客戶需求導嚮 7.1.以客戶需求為導嚮 7.1.1 要認識客戶需求導嚮這個真理 7.1.2 産品路標不是自己畫的，而是來自於客戶 7.1.3 聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力 7.2.深刻理解客戶需求 7.2.1 首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什麼 7.2.2 去粗取精、去僞存真、由此及彼、由錶及裏 7.2.3 要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素 7.2.4 市場營銷的定位是“兩隻耳朵，一雙眼睛” 7.2.5 要多與客戶交流，不能關起門來搞研發 7.3.客戶需求導嚮優先於技術導嚮 7.3.1 技術領先不能擺在一個*高的位置 7.3.2 産品發展要防止技術導嚮 7.3.3 反對孤芳自賞，要做工程商人 7.4.客戶需求導嚮對戰略選擇的意義 7.4.1 圍繞*終客戶來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展 7.4.2 在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國傢 7.4.3 嚮端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革 7.5.滿足需求與引領需求 7.5.1 既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求 7.5.2 要敢於創造和引導需求 第八章.創新是華為發展的不竭動力 8.1.隻有創新纔能在競爭激烈的市場中生存 8.1.1 世界上唯一不變的就是變化 8.1.2 創新雖然有風險，但不創新纔是*大的風險 8.1.3 鼓勵創新，反對盲目創新 8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動 8.2.1 以客戶需求為中心做産品，以技術創新為中心做未來架構性的平颱 8.2.2 公司要從工程師創新走嚮科學傢與工程師一同創新 8.2.3 領先半步是先進，領先三步成先烈 8.3.開放閤作，一杯咖啡吸收宇宙能量 8.3.1 不開放就會死亡 8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量 8.3.3 以自己的核心技術體係成長為基礎開放閤作 8.3.4 開放閤作，實現共贏 8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新 8.4.1 要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新 8.4.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略 8.4.3 基於存在的基礎上創新，更容易取得商業成功 8.4.4 要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢 8.4.5 我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而創新 8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間 8.5.1 要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間 8.5.2 在模糊區中探索，要更多地寬容失敗 8.5.3 要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在 8.6.隻有擁有核心技術知識産權，纔能進入世界競爭 8.6.1 未來的市場競爭就是知識産權之爭 8.6.2 誕生偉大公司的基礎是保護知識産權 8.6.3 有瞭知識産權，也不要強勢不饒人 第九章.更多地強調機會對公司發展的驅動 9.1.抓住戰略機會擴張，敢於勝利纔能善於勝利 9.1.1 大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們麵臨的*核心、*大的機會 9.1.2 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 9.1.3 抓住機會與創造機會 9.2.對高科技企業來說機會大於成本，用機會牽引資源分配 9.2.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡 9.2.2 要更多地強調機會對資源分配的牽引 9.3.基於優勢選擇大市場 9.3.1 隻有大市場纔能孵化大企業 9.3.2 在大市場中，要搶占製高點 9.3.3 要利用我們的獨特優勢進入新領域 9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口 9.4.1 一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上 9.4.2 在模糊的情況下必須多條戰綫作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主綫上去 9.4.3 我們做戰略決策的時候，不能隻把寶押在一個上麵 9.5.抓住産業調整期奠定長期市場格局 9.5.1 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 9.5.2 要在世界競爭格局處於拐點的時候，敢於“彎道超車” 9.5.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義 9.6.不放棄低端市場 9.6.1 低層網是戰略性金字塔結構的基礎 9.6.2 低端産品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫 第十章.聚焦主航道，堅持“壓強原則” 10.1.聚焦主航道、主戰場 10.1.1 要成為領導者，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰 10.1.2 在主航道，要做戰略上不可替代的東西 10.1.3 聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發 10.2.有所不為纔能有所為 10.2.1 收縮核心，放開周邊 10.2.2 隻有敢於放棄，纔有明確的戰略 10.3.堅持“壓強原則”，力齣一孔 10.3.1 堅持“壓強原則”，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破 10.3.2 力齣一孔，柔弱勝剛強 10.3.3 優先保證研發和市場的投入比例 10.3.4 預研投入的錢不允許挪作他用 10.4.搭大船過大海，堅持在大平颱上持久地大規模投入 10.4.1 未來的競爭是平颱的競爭 10.4.2 要在平颱建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利 10.4.3 搭大船，過大海，跟著主潮流走 10.4.4 通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環 10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 10.5.1 主力不應消耗在局部目標上 10.5.2 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去 第十一章.開放、競爭、閤作，構建良好的商業生態環境 11.1.堅持開放的道路不動搖 11.1.1 不開放就是死路一條 11.1.2 像海綿一樣不斷吸取彆人的優秀成果 11.2.從上遊到下遊産業鏈的整體強健，是華為生存之本 11.2.1 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 11.2.2 真誠地善待供應商，構建産業鏈的整體強健 11.2.3 多栽花少栽刺，與閤作夥伴共贏 11.3.建立有利於公司發展的商業生態環境 11.3.1 建設商業生態環境，要有戰略性思維 11.3.2 與友商共同發展，共同創造良好的生存空間 11.3.3 以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展 11.3.4 依法納稅，閤規運營，保障客戶利益 11.3.5 善待媒體，永遠不要利用媒體 11.4.做國際市場秩序的維護者和建設者 11.4.1 我們決不做市場規則的破壞者 11.4.2 做産業領導者要自律 第十二章.業務管理的指導原則 12.1.堅定不移的戰略方嚮，靈活機動的戰略戰術 12.1.1 生生之謂易 12.1.2 用烏龜精神，追上龍飛船 12.1.3 根據環境隨時變化陣形 12.1.4 有取有捨纔叫戰略 12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方麵 12.2.1 領袖要戰略方嚮清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵 12.2.2 能否抓住主要矛盾，關鍵在於是否有明確的戰略目標 12.2.3 抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規範 12.3. 亂中求治，治中求亂 12.3.1 公司管理結構是一個耗散結構 12.3.2 亂中求治，精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂 12.3.3 治中求亂，打破平衡繼續擴張 12.4 .擴張的同時必須能控製得住 12.4.1 在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡 12.4.2 不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋” 第三篇 效率 第十三章.未來的競爭是管理的競爭 13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步 13.1.1 推動公司前進的*主要因素是機製和流程 13.1.2 我們需要紮紮實實建設好一個科學管理的大平颱 13.2.企業從必然王國走嚮自由王國的關鍵是管理 13.2.1 通過有效管理構建起一個平颱，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人纔的依賴 13.2.2 管理*高境界是“無為而治” 13.2.3 我們能夠留給後人的財富就是管理體係 13.3.嚮管理要效益 13.3.1 提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理 13.3.2 提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標 13.3.3 實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引業務單元改善投入産齣 13.3.4 提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作 第十四章.企業管理的目標是流程化組織建設 14.1.建設從客戶中來、到客戶中去的流程化組織 14.1.1 所有組織及工作的方嚮隻要朝嚮客戶需求，就永遠不會迷航 14.1.2 按照主乾流程構建公司的組織及管理係統 14.1.3 基於流程分配責任、權力以及資源 14.1.4 在組織與流程不一緻時，改組組織以適應流程 14.2.建立“推拉結閤，以拉為主”的流程化組織和運作體係 14.2.1 把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火” 14.2.2 地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協調遍布全球的公司資源為客戶服務 14.2.3 未來公司的建製，前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織 14.2.4 總部從管控中心嚮支持、服務、監控中心轉變 14.2.5 以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球作戰需要 14.3. 從以功能為中心嚮以項目為中心轉變 14.3.1 未來的戰爭是“班長的戰爭” 14.3.2 項目是經營管理的基本單元和細胞 14.3.3 項目成本核算是各級組織優良管理的基礎 14.3.4 實行項目全預算製和資源買賣機製 14.4.管理體係建設的導嚮是簡單、實用、靈活 14.4.1 一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步 14.4.2 簡單就是美 14.4.3 管理體係隻要實用，不要優中選優 14.4.4 均衡發展，就是抓短的一塊木闆 14.4.5 授權、製衡與監管 第十五章. 從客戶中來，到客戶中去，以*簡單、*有效的方式實現流程貫通 15.1. 建設“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體係，提高運營效率和效益 15.1.1 例行管理要堅決貫徹流程化管理 15.1.2 流程化就是標準化、程序化、模闆化，但不是僵化 15.1.3 確立流程責任製，纔能真正做到無為而治 15.1.4 堅決把流程端到端打通 15.1.5 主流程要清晰，末端係統要靈活開放 15.2. 規範麵嚮市場創新的流程體係，製度化地快速推齣高質量産品 15.2.1 堅定不移地推行ipD，這是走嚮大公司的必由之路 15.2.2 既要有十分規範、卓有遠見的長遠項目評審體係，也要有靈活機動、不失原則的短綫評價機製 15.3.貫通麵嚮客戶做生意的流程體係，實現有效益的擴張 15.3.1 ltc主乾流程一旦突破，公司整個流程係統就貫通瞭 15.3.2 打通ltc流程的關鍵是全流程的數據要打通 15.3.3 好的閤同條款是實現高質量交付和盈利的基礎 15.4.創建敏捷的供應鏈和交付平颱 15.4.1 計劃是龍頭 15.4.2 供應鏈麵嚮客戶縮短貨期、快速響應需求，提升客戶滿意度，不一味追求*低供應成本 15.4.3 一次把事情做好 15.5.以客戶體驗牽引服務流程體係的建設 15.5.1 服務將成為未來市場競爭的製勝法寶 15.5.2 通過非常貼近客戶需求的真誠的服務取得客戶的信任 15.6.加強戰略規劃、經營計劃與預算的閉環管理 15.6.1 戰略驅動業務計劃，業務計劃驅動預算，預算保證戰略落地 15.6.2 預算管理的主要作用是牽引公司前進，而不是有多少資源做多少事 15.6.3 實行計劃預算核算的閉環管理 第十六章.打造數字化全連接企業 16.1.要想富，先修路 16.1.1 華為的潛力在管理，而管理的重要工具是it 16.1.2 公共平颱性投入要適度超前 16.2.我們的目標是建設世界*優質的IT網 16.2.1 要用“歐美磚”來建一座萬裏長城 16.2.2 it係統建設要有長遠眼光及結構性思維 16.2.3 我們的it不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛瞭我們 16.3.用互聯網方式打通全流程，降低內外交易成本 16.3.1 公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平颱，實現與客戶、與供應商的互聯互通 16.3.2 用互聯網的方式把公司內部流程打通 16.4.數據是公司的核心資産，流程通*根本是數據要通 16.4.1 數據是公司的核心資産，信息係統是公司生死攸關的係統 16.4.2 流程通*根本是數據要通，數據治理要正本清源 16.5.基於數據和事實進行科學管理 16.5.1 互聯網時代，科學管理沒有過時 16.5.2 嚴格的數據、事實與理性的分析，是科學管理的基礎 16.6.信息安全關係到公司的生死存亡 16.6.1 我們要高度重視信息安全，各級乾部要加強員工的思想教育 16.6.2 信息安全是公司重大的係統工程，要有構架性思考，從整體看如何構建未來安全環境 16.6.3 加強內部開放，重點防護核心資産 第十七章.管理變革的方針 《戰略的本質》推薦序 第一章 緒論 第二章 經典型戰略：做大 第三章 適應型戰略：求快 第四章 願景型戰略：搶先 第五章 塑造型戰略：協調 第六章 重塑型戰略：求存 第七章 雙元性創新：變通 第八章 領導者的功課：成為繪圖師 附錄A 自我評估 附錄B 延伸閱讀 附錄C MAB模擬機製 後 記 自主掌控戰略調色闆 緻 謝 作者簡介 注 釋 《海底撈你學不會》 |
| 精彩文摘 | |
《以客戶為中心》 《戰略的本質》 《海底撈你學不會》 |
用戶評價
那些被冠以“從未公開過的大圖”的名頭，絕不是簡單的尺寸上的誇張。我敢肯定，很多都是那種在社交媒體上看不到的“底片級”素材。這些照片的質感，那種膠片的顆粒感和光影的自然過渡，簡直就是對當下過度銳化和美顔的有力反擊。它們捕捉的不是“擺拍的瞬間”，而是“發生中的狀態”。有的照片中人物的錶情是略顯迷茫的，有的則是極其專注的，那種專注不是對著鏡頭，而是對著他正在做的事情——可能是深夜裏調試設備，也可能是在一張老舊的鋼琴前沉思。從這些圖像裏，我感覺看到瞭一個創作者在麵對自我和世界時的掙紮與和解的過程，大圖的衝擊力在於，它放大瞭每一個微小的細節，比如指尖上的繭子，或者背景中一閃而過的海報邊緣，這些細節共同構建瞭一個無比真實且立體的時空背景。
評分這本書的裝幀設計本身就是一種藝術錶達。紙張的選擇，那種略帶粗糲但手感溫潤的觸感，就已經在暗示讀者，這裏麵裝的不是冰冷的數據或矯飾的文字，而是有溫度的、需要被細細摩挲的“記憶”。側邊書口的微小著色處理，也像是在暗示時間的流逝和故事的厚度。更值得稱道的是，全書的字體設計沒有陷入那種常見的“文藝腔”，而是選擇瞭清晰、沉穩的現代宋體與黑體的結閤，確保瞭在信息量龐大的圖片和文字混排中，讀者的視綫能夠得到充分的休息和引導。整體而言，從視覺到觸覺，再到心靈的共鳴，這本書營造瞭一種罕見的、沉浸式的體驗，讓人感覺像是在翻閱一本私人定製的、時光膠囊式的藝術品集。
評分我必須提及書中對於“汪蘇瀧”這個符號的解構處理。這本書似乎有意地在模糊“公眾人物”和他“作為個體”之間的界限。它不是在歌頌成功，而是在剖析“成功”這個過程本身帶來的認知衝突和身份認同的睏惑。讀完幾章後，我感覺自己對這位藝人的理解不再停留在舞颱上的那些光鮮亮麗的片段，而是開始關注他如何處理那些無人問津的、平凡的日常。比如書中記錄的幾次看似毫無意義的閑聊，或者對某個老舊物件的細緻描寫，這些看似與主綫無關的旁支，恰恰是構建“他如何理解這個世界”的關鍵鑰匙。這種細膩的情感捕捉和對日常瑣碎的珍視，讓這本書超越瞭一般的粉絲嚮讀物，更像是一部關於“如何與自我相處”的觀察手記。
評分這本書的封麵設計著實抓人眼球，那種略帶復古的色調和精緻的字體搭配，立刻就能讓人聯想到一些久遠的故事或深刻的思考。我本來是抱著隨便翻翻的心態拿起的，畢竟書名信息量有點大，涵蓋瞭“新書現貨”、“成長點滴”、“汪蘇瀧”、“從未公開大圖”等多個標簽，聽起來像是那種流水賬式的名人寫真集，但翻開第一頁，就被那種撲麵而來的真誠感給震住瞭。作者顯然沒有試圖去雕琢一個完美無瑕的形象，而是將那些最真實的、甚至是有點笨拙的瞬間都坦然呈現瞭齣來。尤其是那些圖文排版，每張照片的留白和文字的疏密處理，都透露齣一種精心打磨過的隨性，讓人忍不住想探究照片背後的那個“世界”究竟讓他“有一點不懂”的是什麼。這種恰到好處的距離感和親密感交織在一起，構建瞭一個非常吸引人的閱讀入口，讓人迫不及待想沉浸到他所構建的那個時間綫裏去，去感受那些細微的情緒波動。
評分這本書的敘事節奏掌握得非常高明，它不像傳統自傳那樣按部就班地陳述時間綫，而是采取瞭一種碎片化的、記憶閃迴式的結構。你可以在某一頁讀到少年時期對音樂的狂熱迷戀，下一頁可能就跳躍到瞭某個巡演後颱的疲憊瞬間，再下一頁又是一段關於某個普通朋友的、充滿哲理的對話記錄。這種不按常理齣牌的編排，反而更貼閤我們真實生活的體驗——記憶本身就是跳躍和重疊的。我特彆欣賞作者在處理那些“成長點滴”時所展現齣的那種剋製，他沒有過度煽情地去解釋自己的感受，而是用一個場景、一句歌詞，或者僅僅是照片中的一個眼神，就將那種復雜的情緒精準地投射齣來。這要求讀者必須主動參與進來，去填補那些空白，去體會那種“不懂”背後的深層含義，極大地提升瞭閱讀的互動性和迴味價值。
評分非常喜歡
評分這本太劃算瞭，我是汪蘇瀧粉絲，書裏有好多圖
評分書很好 就是海報對摺太久皺瞭 書有一些角邊要用橡皮擦拭
評分.......................
評分不錯，下次光臨。
評分但是可能，我對書的要求比較高，覺得紙張方麵還是有待提高。
評分質量可以，且比在實體店購買便宜、方便，
評分不錯，速度也很快
評分書的話，是很好的。
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