産品特色

編輯推薦

　　《大道當然》是2013全球具有影響力50大商業思想傢王石親筆自傳。《大道當然》是一位全球商業思想傢的人生心路，更是一個世界一流企業成長的真實記錄。《大道當然》堪稱一部超過企業和企業傢故事的商業史傳，展現瞭一個波瀾壯闊的經濟大時代的縮影。
　　張五常、寜高寜、周其仁、鬍舒立、吳曉波、秦朔等專文推薦。

內容簡介

　　《大道當然：我與萬科（2000~2013）》這既是王石和萬科的目標，也是他們的擔當。在一個尚待成熟的行業中，選擇規範是要付齣代價的。一直以來，王石**的萬科把對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，作為萬科建立並鞏固市場化的核心競爭優勢和實現持續發展的根本。選擇尊崇規範，萬科付齣瞭極大的代價，但，他們還是義不容辭地選擇瞭承擔時代的責任。
　　1999年，王石卸任總經理，萬科選擇專業化、精細化，開始走嚮更為廣闊的空間。但這也意味著更多的變局。萬科能否繼續乘風破浪，揚帆滄海？隨著公司快速大規模的增長，萬科能否完成新階段的變革，打造競爭優勢，保持高速成長的同時，擔當起時代的責任？退居幕後的王石，登山、遊學，不斷挑戰自我極限，又如何讓靈魂跟上腳步，讓管理思想進一步發展並成熟，讓個人愛好與公益事業互有融閤和助益？……一切事實證明，大道當然，是勇者和能者必然的抉擇。
　　《大道當然：我與萬科（2000~2013）》這部全新的作品，真實記錄瞭王石以及萬科近13年來麵臨的放下與堅持的選擇，披露瞭風雲背後王石和萬科的思考、故事、情懷，堪稱是個人傳記和企業成長的完美融閤之作。

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作者簡介

　　王石，1951年齣生，當過兵、工人、工程技術員、外貿翻譯。大學本科學曆。1983年闖蕩深圳，1984年創建深圳現代科教儀器展銷中心，任總經理；1988年公司改組，更名為萬科企業股份有限公司，任董事長兼總經理，1999年辭去總經理，現任公司董事局主席。1999年，在“《財富》論壇”上呼籲中國房地産企業走産業化、規模化的發展道路。2000年發起“中國城市房地産開發商協作網絡”，被推舉為首任輪值主席，緻力於重建行業秩序和公信力。業餘愛好極限運動、探險旅行及攝影。2003年5月22日成功攀登世界極高峰——珠穆朗瑪峰；2004年7月28日完成世界七大洲極高峰的攀登；2005年，先後抵達北極點和南極點，至此，完成“7+2”計劃。著作包括：《讓靈魂跟上腳步》、《靈魂的颱階》、《徘徊的靈魂》、《生命高處》、《走在路上》、《第八峰》（攝影集）等書。2013年，入選全球頗具影響力50大商業思想傢。

精彩書評

　　
　　王石和萬科不僅因為是地産行業的領先者而受到贊揚，更因為經曆瞭堅毅的進步過程受到人們的尊敬。同時，也因為這個過程所帶給我們的思考而更有價值。
　　——寜高寜 中糧集團董事長

　　我認識的王石，看起來好像一塊石，其實是一方玉。在他弄潮其中的經濟大時代，他被鑿成中國新一代企業傢隊伍中的一尊器。
　　——周其仁 北京大學國傢發展研究院教授

　　此次有機會完整閱讀瞭他13年來的文劄，我瞭解到不少新聞事件的颱前幕後、來龍去脈，分享瞭他的企業管理思想，還有他對當今中國政治、經濟、社會、文化和生態問題的思考。從文中看，這是一位有擔當的、奮進的企業傢的自白。
　　——鬍舒立 財新傳媒總編輯

　　尋找自我的過程，是一個獨立和塑造的過程。在王石這本新著《大道當然》中，他以大量的篇幅描述瞭他和他的朋友們創辦阿拉善組織、參與運營壹基金、投身汶川震後重建、倡導“企業公民”、呼籲改善大氣環境等工作，這其中不乏一些爭議性的事件，然而，在我看來，此類種種的發生，這也是當代企業傢群體先進於洋務運動及民國商人集團的關鍵所在。
　　——吳曉波 財經作傢

目錄

推薦序1 擔當與奮進/ 鬍舒立
推薦序2 “疾病的隱喻”與“身份焦慮”/吳曉波

第一部分 2000~2004年

2000 年 變化
進入渦流區
辭任總經理
“不怕華潤把你炒瞭？”
老東傢，新東傢
恐懼與誘惑
二林事件
海盜行動

2001 年 新路
開年好兆頭
創建中城聯盟
為普通人蓋好房子
雪山倫理
王石Online
中南巴士風波
登山的幾何學
轉讓萬佳

2002 年 精神
乞力馬紮羅的雪
強迫自己改變
危險地帶
下跌後的反彈力
山鷹精神永存！

2003 年 珠峰
雪山熱身
6500 米上的衝突
生命在高處
盲童愛與信
假定善意
直麵死亡
學習帕爾迪
悲觀的企鵝

2004 年 荒野
青春的歡歌
有質量增長
地産駭客
給自己加碼
武漢垃圾場事件
SEE民主選舉
煮泉論扶桑
假如明天世界毀滅

第二部分 2005~2010年

2005 年 建築
北極歸零
顛覆，引領，共生
閤盟南都
像造汽車一樣造房子
一號實驗樓
器物與精神
利華的人文力量
住宅社區也敢後現代？
海洋文化的沉思
探險有極，公益無限

2006 年 公民
每上一小步，都是新高度
土地的記憶
建築的形與神
熱帶雨林之夢
企業公民元年
從激情到瑣碎
臨危受命SEE會長
放下與堅持
“偷渡”查亞峰

2007 年 暗流
馬不停蹄的一年
斐波那契增長？
住宅産業化第一槍
熱睏羅布泊
民主改選
發現潛能
拐點論

2008 年 風波
城市的性格
捐款門
輿論鏇渦中的萬科
災區NGO生態
防震建築
4000 萬罰單
“007 行動”
議事規則
保護梭梭林
人是其所非，非其所是
彈劾，彈劾！
躺著的摩天樓
容加依哀思

2009 年 綠洲
跳啊，勇敢地跳！
未來城市馬斯達爾
零碳桃花源
地球在變暖嗎？
脆弱的生物樂園
滴灌兵團
科學與民主
人類的一員
中國式買房

2010 年 尊重
緻敬埃德濛爵士
尊重的可能
再上珠峰
垃圾分類

第三部分 2011~2013年

第一學期 遊學
百戰歸來再讀書
硬闖語言關
中國碑
英文演講
花花草草的學問
暑假 見識
活命水與“城市礦山
最滿意的作品是下一個

第二學期 體驗
艱難的適應
如何在美國管理萬科？
老司機遇到新問題
親曆”占領哈佛“
中國學生的裸奔
寒假 社會
聯盟的力量
民主的細節
壹基金再生

第三學期 聆聽
企業微環境
聆聽大師，迴望傳統
房地産泡沫有多大？
求知的修道院
地闆門
第一位環保主義者
暑假 世界
用經曆，定義自己
邂逅聯閤利華
你好，米蘭！
威尼斯華人

第四學期 思索
對話肯尼迪政府學院
世界自然基金會美國董事
賽艇與協作精神
自由與愛國
槍炮與玫瑰
日本還是第一嗎？
伊甸園與垃圾廠
初訪劍橋
寒假 願景
推動工廠化
迴望萬科三十年
第五學期 更新
嚮榖歌學什麼？
金沙江的涓涓細水
“前方記者王石”
三頭銅牛的故事
信數據，不信小道消息
萬科國際化
契約精神的意義
華沙中國角

尾聲：在劍橋
後記 企業傢精神
附錄 王石登山探險活動錶

精彩書摘

　　辭任總經理
　　辭去瞭總經理職務那年，我48歲。這個年齡，對一個男人來說，輝煌時刻纔剛剛開始。這麼多年過去瞭，仍有人問我當年怎麼能夠那麼瀟灑地說放手就放手？
　　一個人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科不能是王石在的時候紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，如果是這種情況，這傢企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去瞭、眼睛看不到瞭纔離開；越早放手，對我和萬科都有有利。隻有當我不在，公司仍然運轉得很好，纔更能顯示齣我的成功。
　　當然，在辭去總經理最初那段時間，我是不大適應的，各種失落感，難受極瞭。
　　辭職當晚，心情平靜，迴去照樣睡得很安穩。因為還是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁瞭，冷冷清清。我看看日曆又看看記事本，不是節假日，也沒什麼特殊安排，就問秘書：“人都跑哪裏去瞭？”秘書迴答，“去開總經理辦公會瞭。”我第一反應：怎麼沒叫我？隨即意識到——自己已經不是總經理瞭。
　　他們開會這段時間，我在辦公室裏踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什麼好。特彆想衝過去看看，告訴他們：“你們開你們的會，我就坐在旁邊聽聽，什麼也不說。”轉念一想，新總經理第一次開辦公會，如果前任總經理、現任董事長，往那兒一坐，人傢還怎麼開會呢？隻好心裏念叨，“不能過去不能過去。”那種感覺，就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園裏散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——看起來很愜意，但對於一個刀劍未老的人來說，就像馳騁的野獸關進瞭籠子。我那天的樣子，現在自己想想還好笑。
　　第一天就在不適應中過去瞭，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經理過來匯報辦公會內容，“有七個要點……”我饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……，說完三點後我說“不用說瞭，我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什麼”，然後一一道來。總經理又驚訝又睏惑，問我是不是偷聽瞭。
　　當然沒那麼玄，畢竟我是剛剛辭去總經理職務，辦公會與會人員又都是我培養的部下，他們開會討論什麼，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完，眼睛裏滿是欽佩：董事長沒參加會議，隻聽我匯報前三點就知道接下來的是什麼，還能指齣哪裏不對！這情形讓我心態高昂起來瞭，不錯，成就感找迴來瞭！
　　第二個星期總經理過來匯報的時候，照樣是到瞭第三點，我就坐不住瞭，搶過來說四五六七，以及相應存在的問題。到第三次總經理再匯報時，我發現他的眼睛裏不再放光，看樣子是“反正我們想什麼、討論什麼、做什麼決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態，就知道有問題瞭，而且這個問題還齣在我身上——一不小心做瞭“垂簾聽政”的事。他很快已經沒有最初的那種情緒、那種衝勁瞭。
　　我決定不說話，聽著他講完。實際上講到第三點時，我的“慣性”又來瞭，特彆想打斷他，但還是咬著舌頭不說話。他似乎也掌握瞭我的“規律”，匯報到第三點的時候，停下來，等我說話。我還是沒說。他於是繼續講第四點、第五點。直到他說完，我忍瞭半天，說，“我沒意見。”
　　這之後我反思，我的問題到底齣在什麼地方呢？首先，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，我確實是真心要交權；第二，既然是自願交權，為什麼還不放心？——因為覺得他們會犯錯誤。
　　我試圖說服自己。
　　從創業至今，我有沒有犯過錯誤？一直在犯。那麼為什麼不能允許他們犯錯誤呢？犯錯是成長的必經之路。如果我總是還不等他們思考，就直接指齣問題所在，久而久之，他們就不會花心思、動腦筋，不會意識到決策後果的嚴重性，也不可能提高。讓他們親自去經曆，纔能穩穩當當地進步——這一點也是我要適應的啊。
　　那以後，我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤隻要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什麼區彆，新的接班人也不會得到成長。
　　萬科今天的錶現證明我當年的決定是正確的。一個董事長，如果還去做總經理的事務，那不就是“越俎代庖、垂簾聽政”麼？結果隻會讓事情與我的初衷南轅北轍。可作為一個習慣瞭強勢、又願意親力親為的人，免不瞭有伸手去指揮一把的衝動，我隻好“摺騰”自己，跑去登山瞭，一離開就是一兩個月。如果在公司呆著，肯定會沒事找事。
　　2005年，我和幾位企業傢受牛根生邀請參觀濛牛，在交換企業管理心得時，他把我拉到一邊問瞭兩個問題。第一：“你怎麼接待政治局常委？”這個問題把我難住瞭，不要說政治局常委，萬科連接待中央委員的經驗都沒有過。第二個問題：“怎麼培養接班人？”
　　我說我不培養接班人。老牛聽瞭一愣。
　　我確實不培養接班人，我認為，培養接班人從來是不成功的。我生於50年代，經曆過中共建政後的很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果沒有林彪這個四野名將、開國元帥，中國軍史會遜色很多。但這樣優秀的將纔，因為被作為接班人來培養，結局異常慘烈。無論對其個人還是國傢，都是一場悲劇。這個例子是否說明：把組織的傳承建立在某一個人身上，會有很大風險？
　　我在辭去總經理職務時曾總結：我給萬科留下瞭什麼？——我選定瞭一個行業，建設瞭一套製度，培養瞭一個團隊，樹立瞭一個品牌。萬科的努力方嚮是團隊、製度建設，而不單單是培養一兩個接班人。第一把手當然重要，但如果有製度保障，即便實踐證明接班人不勝任，糾錯換馬還可以行之有效。所以，文化製度建設比培養接班人更穩妥。企業如此，國傢也是如此。
　　還有一迴，我接待一個颱灣青年企業傢代錶團來訪，他們告訴我，在颱灣，企業傢要麼不交班，要麼交得不放心，也許是受王永慶的影響——他93歲高齡還在親力親為，精神令人感佩。所以，這些颱灣企業傢對萬科很好奇，他們在和鬱亮麵對麵交流時感受到鬱亮的自信——完全自己做主，對任何提問都迴答自如。當我說不培養接班人時，他們也楞瞭：“你的接班人這麼成功，怎麼還說不培養接班人呢？”
　　在第二任總經理姚牧民之後，我選擇鬱亮繼任總經理有幾個原因。首先，萬科正處於高速發展期，不是很成熟，製度仍不夠規範。如果空降總經理，比如從規範的大企業找人，他未必能迅速熟悉萬科的環境；同時，他的經營理念和高速增長中的企業也不相符。因此，新總經理肯定是從萬科年輕人中産生，而且他一定要在萬科工作過瞭相當長一段時間。
　　第二，從萬科集團層麵看，第一把手懂地産業務固然重要，但更重要的卻是對萬科企業文化的理解力、創新、學習能力以及人際關係的包容、整閤社會資源的能力，都是總經理的重要素養。鬱亮呢，他加入萬科後做過董秘，負責股權投資，接手財務，戰功赫赫，但就是沒有直接負責過一個地産項目——那給他配一個懂行的副手不就行瞭？
　　2008年，《財富》雜誌評選“中國大陸最有影響的企業領袖”排行榜中，第一位是華為的任正非，第二位就是萬科的鬱亮。
　　我和鬱亮分工：我關心不確定的事情，他來關心確定的事情。但實際上，很多不確定的事情，鬱亮和管理層團隊也在關心。萬科發展到現在這個階段，職業經理人團隊經曆瞭各種考驗，萬科的骨乾、中層以上乾部都起到瞭中流砥柱的作用，我對他們衷心地佩服。
　　也有人嚮我提齣這樣的假設：萬一萬科遭遇經營危機，你會重新齣馬麼？我想，我齣馬無非是兩個結果：一，老將齣馬果然不錯，二，老將仍然不能扭轉局麵。
　　在第二種情況下，我為什麼要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，它隻能證明我這些年的放權、對團隊的培養是不成功的。那就算我能撐到78歲、88歲，又有什麼意義呢？在生命長河中，一個人工作40年已經很長，但對一個企業，甚至人類成長史而言，40年，隻是白駒過隙的一瞬。
　　所以，無論如何我都不會選擇復齣。
　　……

前言/序言

　　推薦序1
　　擔當與奮進
　　鬍舒立
　　王石以他2000年以來的經曆成書，囑我作序。我與王石並不相熟，不過，其人與其治下的萬科，確是我多年的關注對象。此次有機會完整閱讀瞭他13年來的文劄，我瞭解到不少新聞事件的颱前幕後、來龍去脈，分享瞭他的企業管理思想，還有他對當今中國政治、經濟、社會、文化和生態問題的思考。從文中看，這是一位有擔當的、奮進的企業傢的自白。
　　王石是中國最大房地産企業的掌門人，首先是位企業傢。在本書文章中，我格外喜讀最後幾篇，這是作者書中所思所想的高度濃縮與總結。文中坦言：“今天，中國企業傢就麵臨一些睏惑和迷茫，麵臨社會的麯解和醜化。……我們不必抱怨，也不要消極對待中國社會的不確定性。企業傢很重要的一點就是冒險精神，在不確定情況下，纔更需要企業傢。我們贏得瞭財富，我們積纍瞭經驗，這個時候不該逃避。”“企業傢嚮這個社會輸齣的正能量，是現代的管理製度、組織結構、溝通技巧。……企業傢不僅僅為社會提供就業與財富，企業傢精神更是社會進步的動力。”這正是作者的自我期許與定位。“不抱怨”尤其難能可貴。後人不會對這一代企業傢受到多少羈絆感興趣，隻會對麵對種種約束他們做瞭什麼努力、取得瞭什麼突破感興趣。在“強迫自己改變”一文中，作者說：“在我的閱讀體驗中，不管是經典的著作，還是日常的紙媒，房地産總是和‘貪婪’、‘暴利’、‘驅逐市民’、‘破壞城市記憶’聯係在一起，這與我的自我期許相去甚遠。”多年來，他不懈地用個人和企業的行動與這種“刻闆印象”相抗爭。他嚮往的是榮德生、張謇那樣的氣度。無論他最終能達到什麼高度，這樣的追求本身即有理由贏得鼓勵和認可。
　　也許是不經意，書中通過他人之口，對王石做齣瞭總結和品評。有人將他的人生經曆比喻成三座山峰：創立萬科、攀登珠峰和哈佛遊學。在李連傑邀請他齣任壹基金公益基金會執行理事長時，提齣瞭幾項要件：是一個好的管理者；口碑好，正直；有公眾性，有影響力；熱心公益，認真做事；擅長時間管理，能夠為壹基金拿齣時間。勇於接納壹基金的深圳地方官員則認為王石是一個有良知的企業傢，為瞭社會公益、為瞭一些正確的事，願意承擔風險和責任。在我看來，更簡練的錶述是王石自己的認知，董事長需要做三件事：第一，戰略；第二，用人；第三，擔當。而這個“擔當”容量極大。
　　擔當體現在把一傢企業做精、做強。書中不乏篇章講述萬科的經營戰略，如何進軍各大城市，如何通過製度選賢任能，如何提齣並身體力行住宅産業化。
　　擔當尤其體現在危機時刻，所謂“疾風知勁草”。萬科的成長中，經曆瞭數不清的艱險，書中對中南巴士風波、武漢垃圾場事件和安信木地闆事件，還有汶川地震中的“募捐門風波”，都做瞭生動的描述。王石說：“當負麵新聞齣現，一些公司是用掩蓋的方式解決問題。但可惜的是，他們一旦擁有瞭掩蓋的能力，就失去瞭其他的能力。這不是萬科的做法，萬科需要的是解決自身問題的能力。對客戶、媒體和自己都坦誠相待，就為企業確立瞭明確的標準與價值。”作為媒體人，我贊賞這種態度。隻有這樣，“客戶是萬科存在的全部理由”，“衡量萬科成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度”，這些萬科企業核心價值觀的組成部分纔能得到真實、生動的展現。
　　擔當體現在作者熱心公共事務。這遠遠超越瞭狹義的公益事業，雖然作者為此傾注瞭大量心血。作者高度重視“阿拉善生態傢園基金”（英文簡寫為“SEE”）的議事規則，顯然，有深意存焉。SEE的企業傢對議事規則從開始不適應，到後來接受和掌握，其間有爭執，有妥協，最後纔有共識。作者說得好：“治沙能不能有結果，我覺得已經在其次，更重要的是過程體現瞭民主的氣氛和精神，這可能對社會進步的意義更大。這個過程不僅是對大自然荒漠的改造，更是對我們自己內心荒漠的改造。”
　　由此，我聯想到不久前關於企業傢社會角色的論爭。錶現形式或有不同，但是，在當今中國，哪一位優秀的企業傢能做到悶聲發財？他們不能不對中國嚮何處去有著自己思考。
　　企業傢自有其性格、氣質與行為方式。與創新和冒險相聯係的是好奇和學習，即作者自況“聽從好奇心，一往無前，永遠不滿足於現狀”。作者準確地把“entrepreneurship”理解為“奮進”，這比“企業傢 大道當然：我與萬科（2000~2013） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

好書，看得心潮澎湃，仿佛迴到瞭深圳創業的年代

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