管理者終身學習·行動學習實務操作：設計、實施與評估（第2版） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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邁剋爾·馬奎特（Michael J.Marquardt） 著，郝君帥，唐長軍，曹慧青 譯

圖書標籤:

• 管理者
• 終身學習
• 行動學習
• 實務操作
• 組織發展
• 領導力
• 學習型組織
• 團隊協作
• 問題解決
• 第二版

齣版社： 中國人民大學齣版社

ISBN：9787300183626

版次：2

商品編碼：11361145

包裝：平裝

叢書名： 管理者終身學習

開本：16開

齣版時間：2013-11-01

用紙：膠版紙

頁數：212

字數：200000

正文語種：中文

內容簡介

　　

　　《管理者終身學習·行動學習實務操作：設計、實施與評估（第2版）》主要分為三大部分：
　　第一部分：行動學習總攬。主要介紹瞭行動學習六大要素、兩種模式、兩項基本原則，組織麵臨的五大挑戰及行動學習與其他方法的區彆；
　　第二部分：詳細論述瞭行動學習的六大要素與兩項基本原則；
　　六要素：問題、小組、提問與反思、行動方案、個人團隊和組織學習、行動學習催化師；
　　兩原則：提問優先於陳述、催化師關注學習；
　　第三部分：介紹瞭在企業中導入、實施並持續推廣行動學習的十二個步驟。
　　

作者簡介

　　邁剋爾·馬奎特（Michael J. Marquardt） 教育學博士，華盛頓大學人力與組織學教授，國際行動學習協會發起人。馬奎特博士在領導力、學習、全球化、組織變革等領域齣版瞭超過20本著作，發錶瞭100多篇專業論文；他的齣版物被翻譯成12種語言並暢銷100多萬冊。他還將行動學習導入到世界各地100多傢政府組織、學術機構和企業單位。

　　譯者簡介
　　郝君帥 北京百年基業管理顧問有限責任公司董事閤夥人，高級副總裁，首席行動學習教練。大陸及港澳颱地區首位國際行動學習協會（）高級教練，WIAL-Beijing行動學習教練國際認證項目負責人，FNS新加坡引導協會《SPOT團隊引導》認證導師。長期緻力於行動學習法在中國的研究、實踐和傳播。
　　唐長軍 長江商學院EMBA，北京百年基業管理顧問有限責任公司創始閤夥人、行動學習研究院院長，國際行動學習協會認證教練，FNS新加坡引導協會北京分會會長、《SPOT團隊引導》認證導師。曆任用友集團培訓總監、聯想集團高級培訓經理等職。擅長使用行動學習、引導技術和團隊教練的方式來發展企業高層經理人的領導力。
　　曹慧青 清華大學工商管理碩士，國際行動學習協會認證教練，MBTI認證施測師與培訓師，曾任北京百年基業管理顧問有限責任公司行動學習高級顧問，現任國內某知名大型房地産公司培訓負責人。先後為中國國傢電網、中國南方電網、中國通用技術集團等幾十傢大中型企業提供培訓或谘詢等服務。

目錄

第1章 行動學習的興起
什麼是行動學習
單問題式和多問題式行動學習小組
在行動學習中平衡混亂和秩序
行動學習的兩條小組規範/基本規則
行動學習為什麼如此有效
行動學習階段概述
組織所麵臨的五個主要挑戰
行動學習對這些挑戰的有力迴應
行動學習與其他問題解決方法論的區彆
行動學習的威力
第一部分　行動學習六要素
第2章 問題
選擇問題的標準
組織所麵臨的問題類型
行動學習問題示例
行動學習小組處理一個問題還是多個問題
如何嚮行動學習小組描述問題
所描述的可能不是關鍵問題
問題描述中的偏見
問題是成功和成長的機會
第3章 小組
小組成員的選擇
行動學習小組的規模
小組的期望和責任
小組成員多樣化的重要性
行動學習小組成員的角色
行動學習成員
小組的完好性和外部資源的使用
行動學習對各種性格類型的參與者都具有吸引力
主題專傢的注意事項
虛擬行動學習小組
協作性工作小組更容易成功
有效行動學習小組的特徵
第4章 質疑與反思
行動學習的焦點是質疑
質疑的威力
質疑的四大益處
行動學習的第一條基本規則：隻針對提問進行陳述
質疑可以識彆和整閤知識
質疑中的評判型心智模式與學習型心智模式
開放式提問和封閉式提問
什麼是好的問題
誰來提問
反思與反思性探詢
對話和反思性探詢
行動學習中的對話和創新思維
提齣好問題的藝術
第5章 行動策略
問題解決的方法
問題解決中的係統思考
清晰而緊湊的問題解決時間框架
全職項目與兼職項目
行動學習解決問題的階段
解決問題和提齣策略的係統與工具
行動學習四個階段的時間分配
問題解決過程中的提問
行動學習的行動框架
行動在行動學習中的威力
第6章 個人、團隊和組織學習
學習的責任和益處
創造和捕獲學習
行動學習如何産生持續的反思和學習
行動學習所創造的學習類型
行動學習開發的能力
行動學習能夠開發21世紀所需的關鍵領導技能
情商與行動學習
行動學習與其他領導力開發項目
行動學習與成人學習原則的結閤
行動學習與五個學習流派的原則和實踐的結閤
行動學習經曆的強度和威力
學習在行動學習中的威力
第7章 行動學習教練
為什麼要指定一個人來關注學習
熟練的行動學習教練的好處
為多問題式行動學習小組提供教練
教練介入的威力
教練如何介紹行動學習和教練的作用
創建小組的學習氛圍
提問：教練的主要方式
協調和管理行動學習會議
行動學習教練的介入與提問
行動學習教練提問的藝術和技能
行動學習教練提問的威力
教練過程是如何加速學習的
教練與催化
有效的行動學習教練該做什麼，不該做什麼
為什麼行動學習教練不應該捲入到問題解決之中
教練旨在嚮小組成員授權
行動學習教練的價值觀
教練如何處理小組及個人的失當行為
行動學習教練的其他角色
勝任且自信的行動學習教練的技能和價值觀
有效行動學習教練的強大影響
第二部分　行動學習的12個步驟
第8章 在組織中引進、實施和持續運用行動學習
第1步：獲得並保持高層管理人員的支持
第2步：建立行動學習項目管理團隊
第3步：安排對行動學習研討會的介紹
第4步：選擇和準備行動學習教練
第5步：確定參加行動學習小組的成員
第6步：選擇行動學習的問題/項目
第7步：嚮小組成員介紹情況和確定行動學習項目
第8步： 重新定義問題、提齣高層次目標及製定策略
第9步：提齣和展示行動策略
第10步：實施行動策略
第11步：評估、捕捉和轉化個人、小組和組織的收獲
第12步：使行動學習成為企業文化的組成部分　
使行動學習的威力最大化
參考文獻

精彩書摘

　　最近，我給美國政府一些部門的近50名培訓總監開瞭一個行動學習研討會。在簡短地對行動學習的概念進行解釋和示範之後，這些總監被隨機分成8個小組，在接下來的幾個小時裏，他們開始解決由小組成員提齣的問題。各組中都有一位誌願者來擔任行動學習教練。在行動學習研討會結束時，我問每一位提齣問題的人他是否得到瞭幫助。每一位成員都非常高興地說“是的”。接著，我請擔任行動學習教練角色的誌願者總結各自小組的情況，每一位教練對於自己小組工作開展情況的分享各具特色，他們共享瞭很多寶貴的學習經驗。最後，一位坐在教室前麵的培訓總監問我：“行動學習總是這麼完美嗎？”我對他的迴答，也是對本書讀者的迴答：“是的，就是這樣！”
　　在過去的15年中，我實施過幾百個行動學習項目，根據經驗，我可以越來越有信心地說，行動學習具有持續成功的威力。如果具備和應用瞭本書中所描述的行動學習的關鍵要素，行動學習的威力將令人震驚：（1）用真正的突破性和持續性策略來切實高效地解決問題和迎接挑戰；（2）開發21世紀管理者所需要的領導力和素質；（3）開發能持續提升自我執行能力和適應能力的高效團隊；（4）在個人、小組、組織和社會層麵上獲取、傳遞、應用有價值的知識。
　　20世紀40年代，雷吉?瑞文斯（Reg Revans）在威爾士和英格蘭的煤礦項目中就提齣瞭“行動學習”這一概念，之後，它一直在傳播；但僅僅在最近10年內，它纔開始真正席捲全球，成為解決關鍵問題和開發領導力的方法，並在全球100強（如波音、索尼、豐田、三星、微軟等公司）中得以應用；在一些公共機構中得到推廣，如赫爾辛基市政府、馬來西亞教育部、喬治?華盛頓大學和美國農業部等；同時，也在遍布世界各地的中小型企業中廣泛應用。
　　在本書中，你將會看到行動學習是如何在這些組織中蓬勃發展的，並探索如何充分利用行動學習的威力。
　　行動學習成功的要求
　　通常來講，行動學習是一個非常簡單的過程，一組人共同緻力於實際問題的解決，並從解決問題過程中學習。但是，要強化行動學習成功的可能性，就需要一些基本的要素和規範（基本規則），這些要素和規範構成瞭本書的內容。這些要素包括：一個重要而緊迫的問題、由4~8人組成的多樣化小組、反思性探詢流程、實施行動、對學習的承諾和行動學習教練。規範包括：“在陳述前先提問”和“在行動前、中、後的學習”。
　　行動學習的效果之所以會這麼好，是因為它將管理學、心理學、教育學、政治學、經濟學、社會學和係統工程等領域的原則和最佳實踐進行瞭徹底而無縫的融閤。行動學習有很大的威力，因為它將所有小組成員的最佳思維激發齣來並進行瞭整閤，反過來又提升瞭他們的能力。
　　本書的目的
　　近20年來，我有機會與世界各地數以韆計的行動學習小組一起工作，有機會與世界頂級的行動學習實踐者交流想法和最佳實踐。本書的目的是分享我的經驗和收獲、我的興奮以及我麵臨的挑戰。雖然行動學習的流程相對簡單，但其實質卻非常博大，它有一係列關鍵的原則和做法，這些原則和做法使得行動學習從優秀走嚮卓越，從一個堅實的組織發展工具演化成為改造個人、團隊、組織，甚至整個社會的驚人的資源。
　　本書描述瞭行動學習的各個要素，以及為什麼這些要素是行動學習成功的必要條件。通過講故事和舉實證，本書清楚地說明瞭有多少組織實施瞭行動學習，並通過行動學習得以蓬勃發展，展示瞭組織是如何同步且有效地實現行動學習的五大好處的，即解決問題、領導力開發、團隊建設、組織變革和職業教育。
　　本書介紹瞭行動學習的基本要素和原則，以及在行動學習領域中更為先進的、最新的革新，包括行動學習教練的作用及提問，有助於發揮最大創造力的秩序和混亂之間的平衡，以及在組織內循序漸進地導入和推廣行動學習的步驟。
　　概覽
　　第1章是行動學習概述，包括行動學習的六個基本要素和兩個關鍵的基本規範。本章總結瞭組織在當今社會中所麵臨的五大挑戰，以及行動學習是如何幫助組織有效應對這些挑戰的。第1章還強調瞭行動學習對組織、團隊和個人所做齣的重大貢獻。
　　第2章至第7章詳細探討瞭行動學習項目成功的六個關鍵要素。第2章介紹瞭行動學習問題的標準，如何更好地闡述和考察問題，以及單問題式和多問題式小組之間的差異。第3章是對行動學習小組的探討，包括小組成員的多樣性、理想的規模、持續性、角色和性格特點等。第4章介紹瞭反思性探詢流程，討論瞭提問的重要性以及“隻針對提問進行陳述”這條規則。第5章的內容是問題解決、目標設定和策略提齣。第6章介紹瞭個人、團隊和組織在行動學習過程中的收獲。第7章描述瞭行動學習教練的角色、職責、權威和提問。第8章介紹瞭在組織內導入、實施和推廣行動學習的12個步驟以及每一步的具體實施策略。
　　來自世界各地的行動學習小組的案例貫穿全書。本書討論瞭這些行動學習小組所麵臨的挑戰及其是如何取得成功的。最後，每一章的末尾都有一個清單，以便指導讀者理解和實施行動學習。
　　行動學習：21世紀的有力工具
　　對於21世紀的個人、團隊和組織來說，行動學習是一個真正令人興奮並且非常棒的工具。在生活和組織中，越來越多的人體驗瞭行動學習的威力並從中獲益。我希望有更多的人能夠加入行動學習這一美妙而神奇的冒險之旅。如果你應用瞭本書中所提供的原則和做法，你也會獲得行動學習的成功，體會到它的真正威力。祝你好運！
　　……

前言/序言

　　最近，我給美國政府一些部門的近5。名培訓總監開瞭一個行動學習研討會。在簡短地對行動學習的概念進行解釋和示範之後，這些總監被隨機分成8個小組，在接下來的幾個小時裏，他們開始解決由小組成員提齣的問題。各組中都有一位誌願者來擔任行動學習教練。在行動學習研討會結束時，我問每一位提齣問題的人他是否得到瞭幫助。每一位成員都非常高興地說“是的”。接著，我請擔任行動學習教練角色的誌願者總結各自小組的情況，每一位教練對於自己小組工作開展情況的分享各具特色，他們共享瞭很多寶貴的學習經驗。最後，一位坐在教室前麵的培訓總監問我：“行動學習總是這麼完美嗎？”我對他的迴答，也是對本書讀者的迴答：“是的，就是這樣！”
　　在過去的〕5年中，我實施過幾百個行動學習項目，根據經驗，我可以越來越有信心地說，行動學習具有持續成功的威力。如果具備和應用瞭本書中所描述的行動學習的關鍵要素，行動學習的威力將令人震驚：（1）用真正的突破性和持續性策略來切實高效地解決問題和迎接挑戰；（2）開發21世紀管理者所需要的領導力和素質；（3）開發能持續提升自我執行能力和適應能力的高效團隊；（4）在個人、小組、組織和社會層麵上獲取、傳遞、應用有價值的知識。
　　20世紀40年代，雷吉。瑞文斯在威爾士和英格蘭的煤礦項目中就提齣瞭“行動學習”這一概念，之後，它一直在傳播；但僅僅在最近〕。年內，它纔開始真正席捲全球，成為解決關鍵問題和開發領導力的方法，並在全球700強（如波音、索尼、豐田、三星、微軟等公司）中得以應用；在一些公共機構中得到推廣，如赫爾辛基市政府、馬來西亞教育部、喬治．華盛頓大學和美國農業部等；同時，也在遍布世界各地的中小型企業中廣泛應用。
　　在本書中，你將會看到行動學習是如何在這些組織中蓬勃發展的，並探索如何充分利用行動學習的威力。
　　行動學習成功的要求
　　通常來講，行動學習是一個非常簡單的過程，一組人共同緻力於實際問題的解決，並從解決問題過程中學習。但是，要強化行動學習成功的可能性，就需要一些基本的要素和規範（基本規則），這些要素和規範構成瞭本書的內容。這些要素包括：一個重要而緊迫的問題、由4—8人組成的多樣化小組、反思性探詢流程、實施行動、對學習的承諾和行動學習教練。規範包括：“在陳述前先提問”和“在行動前、中、後的學習”。
　　行動學習的效果之所以會這麼好，是因為它將管理學、心理學、教育學、政治學、經濟學、社會學和係統工程等領域的原則和最佳實踐進行瞭徹底而無縫的融閤。行動學習有很大的威力，因為它將所有小組成員的最佳思維激發齣來並進行瞭整閤，反過來又提升瞭他們的能力。
　　本書的目的
　　近20年來，我有機會與世界各地數以韆計的行動學習小組一起工作，有機會與世界頂級的行動學習實踐者交流想法和最佳實踐。本書的目的是分享我的經驗和收獲、我的興奮以及我麵臨的挑戰。雖然行動學習的流程相對簡單，但其實質卻非常博大，它有一係列關鍵的原則和做法，這些原則和做法使得行動學習從優秀走嚮卓越，從一個堅實的組織發展工具演化成為改造個人、團隊、組織，甚至整個社會的驚人的資源。
　　本書描述瞭行動學習的各個要素，以及為什麼這些要素是行動學習成功的必要條件。通過講故事和舉實證，本書清楚地說明瞭有多少組織實施瞭行動學習，並通過行動學習得以蓬勃發展，展示瞭組織是如何同步且有效地實現行動學習的五大好處的，即解決問題、領導力開發、團隊建設、組織變革和職業教育。
　　本書介紹瞭行動學習的基本要素和原則，以及在行動學習領域中更為先進的、最新的革新，包括行動學習教練的作用及提問，有助於發揮最大創造力的秩序和混亂之間的平衡，以及在組織內循序漸進地導入和推廣行動學習的步驟。
　　概覽
　　第1章是行動學習概述，包括行動學習的六個基本要素和兩個關鍵的基本規範。本章總結瞭組織在當今社會中所麵臨的五大挑戰，以及行動學習是如何幫助組織有效應對這些挑戰的。
　　……

管理者終身學習·行動學習實務操作：設計、實施與評估（第2版） 前言 在瞬息萬變的商業環境中，管理者麵臨的挑戰日益復雜，知識和技能的更新換代速度也前所未有。僅僅依靠傳統的課堂培訓或單嚮的信息灌輸，已難以滿足管理者持續學習和應對實際問題的需求。行動學習（Action Learning）作為一種強調在解決真實工作問題過程中進行學習的方法，為管理者提供瞭一種更加深入、實踐和有效的學習途徑。 本書旨在為管理者提供一套係統、實操性強的行動學習設計、實施與評估指南。我們深知，理論的探討固然重要，但更為關鍵的是如何將行動學習的理念轉化為可操作的步驟，並最終落地生根，取得實實在在的成效。因此，本書的重點不在於泛泛而談行動學習的優越性，而是聚焦於“如何做”，通過詳實的案例、清晰的步驟和實用的工具，幫助管理者和組織更好地應用行動學習。 本書的第2版在保留瞭第1版核心內容的基礎上，結閤瞭近年來行動學習在實踐中的最新發展和反饋，進行瞭全麵的更新與優化。我們增加瞭更多 contemporary 的案例，對行動學習的流程進行瞭更精細化的闡述，並針對如何提升行動學習的評估效果提供瞭更具指導性的建議。我們希望通過這些改進，使本書在指導管理者實踐行動學習的道路上，更具前瞻性和實用性。 本書麵嚮的讀者是所有緻力於提升自身領導力、解決復雜業務挑戰、推動組織持續改進的管理者、人力資源發展專業人士、企業大學負責人以及對行動學習感興趣的教練和培訓師。無論您是初次接觸行動學習，還是希望深化應用，本書都將為您提供寶貴的參考。 在閱讀本書的過程中，我們鼓勵您將書中的理念與您自身的工作實際相結閤，積極思考如何在您的組織中設計和開展有效的行動學習項目。行動學習的力量在於實踐，真正的學習將發生在您解決問題、反思和改進的每一個環節。 第一部分：行動學習的基礎與價值 在深入探討行動學習的具體操作之前，理解其核心理念和獨特價值至關重要。行動學習並非一種全新的概念，它的根源可以追溯到人類學習和解決問題的本質。然而，在現代組織管理領域，它被賦予瞭更加係統和聚焦的使命。 1.1 行動學習的定義與核心要素 行動學習的核心在於“在解決真實問題中學習”。它不同於傳統的“學習-應用”模式，而是將學習過程與解決問題的過程融為一體。當管理者麵臨一個復雜、模糊且緊迫的問題時，他們組成一個“行動學習小組”，通過提齣高質量的問題、深入分析、集思廣益，並采取實際行動來解決問題。在這個過程中，小組成員不僅能夠找到問題的解決方案，更重要的是，他們通過反思、互動和實踐，獲得瞭新的知識、技能和洞察。 行動學習的關鍵要素包括： 真實問題（Real Problem）： 行動學習必須圍繞著組織當前麵臨的、具有挑戰性且需要認真對待的實際問題展開。這些問題往往是復雜、多角度的，沒有現成的標準答案。 行動學習小組（Action Learning Set）： 由一組成員組成，他們共同麵對同一個問題。小組的規模通常較小，以便於深入交流和高效協作。 提問（Asking Questions）： 提問是行動學習的核心驅動力。高質量的問題能夠幫助小組成員打破思維定勢，發現問題的本質，並激發新的思路。 反思（Reflection）： 在提齣問題、探索解決方案和采取行動的過程中，持續地反思“發生瞭什麼”、“為什麼會發生”、“我們可以從中學習到什麼”是行動學習不可或缺的一環。 承諾與行動（Commitment and Action）： 行動學習要求小組成員不僅要分析問題，更要對解決方案做齣承諾，並付諸實踐。行動是檢驗學習效果和解決問題效果的關鍵。 教練（Coach）： 通常會有一位經驗豐富的教練來引導行動學習小組的進程，確保討論的焦點不偏離，促進成員的深度思考和有效互動，但不直接提供解決方案。 1.2 行動學習與傳統學習方式的對比 將行動學習與傳統的培訓和學習方式進行對比，能夠更清晰地展現其獨特性： | 特徵 | 傳統培訓（如課堂教學） | 行動學習 | | :----------- | :------------------------------------------------------ | :------------------------------------------------------------------------ | | 學習內容 | 預設的標準知識、理論、技能 | 圍繞真實工作問題展開，內容是動態的、情境化的 | | 學習方式 | 教師/講師主導，單嚮灌輸，學員被動接受 | 小組成員主導，通過互動、提問、討論、實踐主動學習，教練引導 | | 關注點 | 知識和技能的獲取 | 解決真實問題，同時通過解決問題的過程學習和個人成長 | | 成果 | 知識的掌握程度，理論的理解 | 問題的解決方案，個人和小組能力的提升，組織績效的改進 | | 應用性 | 學習內容與實際工作可能存在脫節，應用需要額外的努力 | 學習內容直接來源於工作問題，應用性強，學習成果即時可見 | | 反饋 | 有限的反饋，主要是對學員的掌握程度的評估 | 持續性的互動反饋，包括來自小組成員、教練以及實際行動的反饋 | | 復雜性 | 適用於解決已知、結構化的問題 | 適用於解決復雜、模糊、非結構化的問題 | | 風險 | 學習投入可能難以轉化為實際工作績效，培訓效果難以衡量 | 存在解決問題失敗的風險，但即使失敗，學習過程本身也具有巨大的價值 | 1.3 行動學習的價值與優勢 行動學習之所以在當前的管理實踐中備受青睞，在於其能夠為個人、團隊和組織帶來多方麵的價值： 對管理者個人： 提升解決復雜問題的能力： 通過接觸和分析真實、復雜的問題，管理者能夠學習係統性思考、批判性思維和創新性思維。 深化專業知識與技能： 在解決問題的過程中，管理者需要不斷學習和應用相關的知識與技能，這種學習更具目的性和針對性。 拓展視野與思維模式： 與來自不同部門、不同背景的同事閤作，能夠接觸到不同的觀點和思維方式，打破固有的局限。 增強領導力與影響力： 在小組中扮演積極角色，參與決策，承擔責任，能夠有效提升領導力和影響力。 培養團隊閤作與溝通能力： 行動學習強調協作，管理者需要在小組中進行有效的溝通、協商和支持。 提升情緒智力（EQ）： 在處理不同意見、承擔壓力和反思自身行為時，管理者能夠更好地理解和管理自己的情緒，以及他人的情緒。 對行動學習小組： 激發創新與協同效應： 多樣化的視角和經驗匯聚在一起，能夠産生更具創新性的解決方案。 建立信任與緊密關係： 共同麵對挑戰、分享脆弱和成功，能夠極大地增強團隊成員之間的信任和凝聚力。 提高團隊決策質量： 通過深入的討論和辯論，團隊能夠做齣更周全、更明智的決策。 加速團隊成員的學習與成長： 小組成員在相互學習和支持中，能夠更快速地提升個人能力。 對組織： 有效解決關鍵業務問題： 行動學習能夠直接驅動組織解決那些迫切需要解決的、影響深遠的業務難題。 推動組織變革與創新： 通過解決問題，行動學習可以成為組織變革的催化劑，鼓勵新的流程、産品或服務的誕生。 培養組織學習文化： 行動學習模式鼓勵持續學習和知識共享，有助於在組織內營造積極的學習氛圍。 提升員工敬業度與保留率： 當員工有機會參與解決公司麵臨的重要問題，並感受到自己的貢獻被重視時，他們的敬業度和忠誠度會顯著提升。 降低培訓成本與風險： 相比於大規模、通用的培訓項目，行動學習能夠更聚焦於實際需求，並將學習成本與解決問題的價值直接掛鈎。 建立人纔儲備梯隊： 通過參與行動學習項目，有潛力的員工有機會在真實環境中鍛煉和成長，為組織培養未來的領導者。 第二部分：行動學習的設計原則與流程 成功設計和實施一個行動學習項目，需要遵循一係列原則並係統地規劃其流程。這不僅僅是簡單地召集一群人討論問題，而是一個精巧的係統工程。 2.1 行動學習項目的設計原則 在著手設計行動學習項目之前，有幾個核心原則需要被牢記： 以問題為中心（Problem-Centric）： 整個項目的驅動力必須是真實、重要且具有挑戰性的業務問題。問題的定義越清晰，項目成功的可能性越大。 以學習為導嚮（Learning-Oriented）： 雖然解決問題是目標，但項目的核心是學習過程。設計時需要考慮如何最大化地促進成員的學習和成長。 以行動為落腳點（Action-Oriented）： 行動學習不是紙上談兵，必須將討論和思考轉化為具體的行動和可衡量的成果。 小組的自主性與教練的引導性（Group Autonomy and Coach Facilitation）： 行動學習小組需要擁有足夠的自主權來定義和解決問題，但教練的角色至關重要，他們需要引導小組朝著正確的方嚮前進，但不能越俎代庖。 開放性與包容性（Openness and Inclusivity）： 鼓勵小組成員坦誠交流，提齣不同觀點，建立安全和支持性的學習環境。 反思與迭代（Reflection and Iteration）： 在項目過程中，不斷地反思學習進展、問題解決的有效性，並根據反思結果進行調整和迭代。 價值創造（Value Creation）： 項目的設計必須圍繞著為組織創造可見的價值，無論是通過解決問題、開發新方案，還是通過提升團隊能力。 2.2 行動學習項目的典型流程 一個典型的行動學習項目通常包含以下幾個階段： 第一階段：項目啓動與問題定義 識彆與選擇關鍵業務問題： 由高層管理者或部門領導提齣並確認需要通過行動學習來解決的關鍵問題。這些問題應該符閤行動學習的特點（復雜、真實、重要）。 組建行動學習小組： 根據問題的性質和需要的能力，選擇具備不同背景、技能和經驗的成員組成小組。通常小組規模在6-10人之間。 明確項目目標與預期成果： 與小組成員共同明確項目的具體目標、希望達成的具體成果、時間錶以及資源支持。 介紹行動學習的理念與方法： 對小組成員進行行動學習的係統培訓，讓他們理解其核心要素、運作方式和期望。 賦能與承諾： 確保小組成員理解其在項目中的角色和責任，並承諾投入足夠的時間和精力。 第二階段：問題探索與深度分析 小組第一次會議： 小組首次聚在一起，進行自我介紹，建立初步的信任。教練會引導大傢對問題進行初步的理解和澄清。 信息收集與調研： 小組成員通過各種方式（訪談、數據分析、文獻研究、現場觀察等）收集與問題相關的信息。 提齣高質量的問題： 在收集信息的過程中，小組成員不斷提齣問題，深挖問題的根源、影響因素和潛在的解決方案。教練會幫助成員練習提問技巧，區分“事實性問題”與“探索性問題”。 情境分析與診斷： 小組成員共同分析收集到的信息，識彆問題的根本原因、潛在障礙和機會。這可能包括SWOT分析、魚骨圖、根本原因分析（RCA）等工具的應用。 建立共同的理解： 確保所有小組成員對問題的本質、範圍和復雜性有共同的理解。 第三階段：解決方案的構思與評估 頭腦風暴與創意生成： 小組成員圍繞問題，利用集體的智慧，提齣各種可能的解決方案。鼓勵開放思維，不設限製。 解決方案的評估與篩選： 對産生的解決方案進行可行性、成本效益、風險、影響力等方麵的評估，並從中篩選齣最有潛力的方案。 深入研究與完善方案： 對選定的解決方案進行更深入的研究和細化，使其更具操作性和可執行性。可能需要進行小範圍的測試或原型開發。 製定行動計劃： 將最終選定的解決方案轉化為具體的行動計劃，包括明確的行動步驟、責任人、時間節點、所需資源以及衡量成功的標準。 第四階段：行動的實施與監控 執行行動計劃： 小組成員按照行動計劃，在各自的工作崗位上或協同閤作，實施解決方案。 持續的監控與跟蹤： 定期跟蹤行動的進展，監控關鍵指標，識彆實施過程中遇到的挑戰和問題。 應對障礙與調整： 當遇到預料之外的障礙時，小組需要及時進行溝通和討論，調整行動計劃，尋求新的解決方案。 定期的復盤與反思： 小組成員需要定期迴顧行動的進展和結果，反思執行過程中的經驗教訓，並分享學習心得。 第五階段：成果評估與項目收尾 評估項目成果： 根據項目啓動時設定的目標和衡量標準，對行動學習項目所取得的成果進行全麵評估。評估應包含定量和定性兩個方麵。 反思與學習總結： 小組成員共同反思整個行動學習過程，總結成功的經驗，識彆不足之處，並將學到的知識和技能固化下來。 分享經驗與知識傳播： 將項目中的重要發現、解決方案和學習經驗在更廣泛的範圍內進行分享，以促進組織的知識傳播和能力提升。 成果的固化與推廣： 確保項目産生的解決方案能夠被組織采納和推廣，並形成長期的機製。 項目評估與反饋： 對項目本身的設計、實施和教練過程進行評估，收集反饋意見，為未來的行動學習項目提供改進依據。 第三部分：行動學習的實施技巧與挑戰應對 理論的框架固然重要，但在實際操作中，許多細節的技巧和對潛在挑戰的預判與應對，直接關係到項目的成敗。 3.1 行動學習實施中的關鍵技巧 高效的問題定義： SMART原則： 確保問題具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關（Relevant）和有時限（Time-bound）。 聚焦核心： 避免問題過於寬泛，而是聚焦於一個可以被小組在設定期限內有效解決的核心問題。 邀請利益相關者： 在問題定義階段，與可能受問題影響的關鍵利益相關者進行溝通，確保問題的定義和重要性得到廣泛認可。 卓越的提問藝術： 開放式問題： 多用“如何”、“什麼”、“為什麼”等開放式問題，鼓勵深入思考。 探詢式提問： “你能否進一步解釋一下？”、“你是如何得齣這個結論的？”、“還有其他的可能性嗎？” 挑戰性提問： “如果情況發生變化，這個方案還奏效嗎？”、“我們是否有考慮過……？” 聚焦學習性問題： “我們從這次經曆中學到瞭什麼？”、“下次遇到類似情況，我們可以如何改進？” 教練的角色： 教練需要識彆小組可能存在的思維盲點，並引導他們提齣更深刻的問題。 促進積極的小組動態： 建立安全感： 教練需要營造一個開放、信任、不評判的環境，讓成員敢於錶達不同意見和分享脆弱。 積極傾聽： 鼓勵成員互相傾聽，理解對方的觀點，而非急於反駁。 管理衝突： 衝突是正常且有益的，關鍵在於如何以建設性的方式管理衝突，將其轉化為學習的動力。 平衡參與度： 教練需要注意確保小組所有成員都有機會參與討論，避免齣現“一言堂”或“沉默的多數”。 慶祝小勝利： 及時認可和慶祝小組取得的階段性成果，增強團隊士氣。 有效的反思與學習固化： 結構化反思： 設計專門的反思環節，例如“發生瞭什麼”、“為什麼會發生”、“我們學到瞭什麼”、“下一步我們做什麼？” 個人與小組反思結閤： 鼓勵成員進行個人反思，同時通過小組討論分享反思成果。 知識管理： 建立一個機製來記錄和分享行動學習項目中的關鍵學習點和最佳實踐，例如知識庫、案例分享會等。 聚焦於行動與結果： 明確的行動計劃： 確保行動計劃具體、可執行，並明確責任人。 成果導嚮： 在項目初期就明確衡量成功的標準，並在過程中持續跟蹤。 跟蹤與問責： 建立有效的跟蹤機製，確保行動計劃得到落實，並對結果負責。 3.2 行動學習項目中的常見挑戰與應對策略 挑戰1：成員缺乏投入或積極性不高。 原因： 問題不夠吸引人、對行動學習理解不足、認為與自己工作關聯不大、缺乏時間投入。 應對策略： 精心選擇問題： 確保問題具有足夠的挑戰性、重要性和緊迫性，並與成員的實際工作息息相關。 前期溝通與共識： 在項目啓動前，充分與潛在成員溝通，解釋行動學習的價值和預期收益，爭取他們的理解和支持。 高層領導的支持： 爭取高層領導的明確支持，讓他們在項目推廣和資源分配上發揮作用。 明確迴報： 讓成員看到參與行動學習項目將為他們帶來的個人成長和職業發展機會。 有效的小組動力： 通過教練引導，建立積極的小組氛圍，讓成員感受到歸屬感和價值感。 挑戰2：討論流於錶麵，缺乏深度。 原因： 提問技巧不足、害怕觸及敏感話題、思維模式受限、教練引導不力。 應對策略： 提問技巧培訓： 對小組成員進行深入的提問技巧培訓，鼓勵他們提齣更具探索性和挑戰性的問題。 教練引導： 教練需要主動引導成員深入挖掘問題的根源，鼓勵質疑和辯論，打破思維定勢。 創造安全環境： 確保成員相信他們可以自由錶達觀點，即使是批評性的意見，也不會受到負麵影響。 引入外部視角： 適時邀請相關領域專傢或利益相關者參與討論，提供新的視角。 運用結構化工具： 如根本原因分析、係統思考圖等，幫助小組更係統地分析問題。 挑戰3：行動難以落地，缺乏執行力。 原因： 行動計劃不清晰、責任不明確、資源不足、缺乏監督和問責機製。 應對策略： 製定可執行的行動計劃： 確保計劃中的每一步都具體、明確，責任人、時間錶和所需資源都清晰可見。 設定可衡量的裏程碑： 將大目標分解為可管理的裏程碑，並設定清晰的衡量標準。 強化問責： 建立定期的跟蹤機製，小組和教練需要共同對行動的進展和結果負責。 資源保障： 確保為行動的實施提供必要的資源支持，包括人力、財力和物力。 慶祝成功，改進失敗： 及時肯定和錶彰行動的成功，對於未能按計劃進行的行動，及時分析原因並調整策略。 挑戰4：項目周期過長，效率低下。 原因： 問題定義不清、小組討論效率不高、缺乏明確的時間管理。 應對策略： 嚴格控製問題範圍： 確保問題定義聚焦，避免“失控”。 有效的時間管理： 在每次會議前設定明確的議程和時間分配，並嚴格執行。 教練的節奏把控： 教練需要引導小組高效地推進討論，避免跑題或陷入冗餘的爭論。 利用技術工具： 采用在綫協作工具、項目管理軟件等，提高信息共享和協作效率。 挑戰5：評估睏難，成果難以衡量。 原因： 目標設定不清晰、缺乏有效的評估指標、過分依賴定性評估。 應對策略： 明確的評估標準： 在項目啓動時，與小組成員和贊助人共同明確衡量項目成功的具體標準，包括可量化的指標和定性的成果。 多維度評估： 結閤定量（如成本節約、效率提升、銷售額增長等）和定性（如團隊能力提升、知識共享、文化改變等）的評估方法。 過程與結果並重： 不僅評估最終成果，也要評估行動學習過程本身的有效性、成員的學習成長情況。 長期跟蹤： 對於一些影響深遠的成果，需要進行長期的跟蹤評估，以觀察其持續性影響。 第四部分：行動學習的評估體係構建 評估是行動學習項目的關鍵環節，它不僅是衡量項目成效的手段，更是促進持續改進和優化未來項目的重要依據。一個有效的評估體係需要覆蓋多個層麵，並結閤定性和定量的方法。 4.1 行動學習評估的層次與維度 行動學習的評估可以從多個層次進行，每個層次都有其獨特的關注點： 層次一：學員個人的學習與成長。 維度： 知識與技能提升、思維模式轉變、領導力發展、自我認知深化、學習能力的提高。 衡量方式： 自我評估、同伴評估、教練評估、行為觀察、績效數據分析。 層次二：行動學習小組的運作與效能。 維度： 小組協作水平、溝通質量、問題解決能力、創新性、決策效率、團隊凝聚力。 衡量方式： 小組互動分析、教練觀察記錄、同伴反饋、小組自我評估。 層次三：問題解決的成效與業務影響。 維度： 提齣的解決方案的質量與可行性、問題根源的診斷準確性、解決方案的實施效果、對業務指標（如成本、效率、收入、客戶滿意度等）的實際貢獻。 衡量方式： 項目目標達成度分析、業務數據對比、客戶反饋、財務效益分析。 層次四：對組織文化與能力建設的影響。 維度： 組織學習文化的形成、持續改進能力的提升、創新氛圍的營造、人纔培養體係的完善。 衡量方式： 組織調查問捲、訪談、關鍵績效指標（KPIs）的變化、典型案例的推廣應用。 4.2 行動學習的評估方法與工具 在實踐中，可以采用多種方法和工具來支持上述評估： 問捲調查： 學員自我評估問捲： 在項目開始前、中期和結束時，讓學員評估自己在知識、技能、態度、行為等方麵的變化。 360度反饋問捲： 收集學員的上級、下屬、同事等對學員在行動學習項目中的錶現和成長反饋。 項目效果評估問捲： 評估小組成員對項目整體設計、教練支持、問題解決效果等方麵的滿意度和看法。 訪談： 教練對學員的訪談： 深入瞭解學員在學習過程中遇到的挑戰、獲得的洞察和關鍵的轉變。 關鍵利益相關者訪談： 瞭解項目解決的業務問題對他們的影響，以及對項目成果的看法。 項目贊助人訪談： 瞭解項目是否達到瞭預期的戰略目標。 行為觀察： 教練的觀察記錄： 教練在小組會議中，記錄小組成員的互動模式、提問方式、參與度等，作為評估的依據。 行為事件訪談（BEI）： 引導學員迴顧他們在項目中經曆過的具體事件，分析他們的思考、行為和結果，從中提煉學習點。 項目成果評估： 關鍵績效指標（KPIs）跟蹤： 設定與項目目標直接相關的KPIs，並在項目執行期間和結束後進行跟蹤比較。 成本效益分析： 評估行動學習項目為組織帶來的經濟效益（如成本節約、收入增加等）與項目投入的成本之間的比率。 案例研究： 收集和分析項目過程中湧現齣的成功案例，展示項目成果和學習經驗。 反思日誌與學習報告： 個人反思日誌： 要求學員定期記錄自己的思考、感受、遇到的問題和學到的知識。 小組學習報告： 小組定期提交關於問題分析、解決方案、行動進展和學習總結的報告。 教練評估報告： 教練根據其在整個項目周期中的觀察和與學員的溝通，撰寫詳細的評估報告，總結學員的成長、小組的進展以及項目本身的有效性。 4.3 建立持續改進的評估循環 行動學習的評估不應是一次性的總結，而應是一個持續改進的循環： 1. 設定評估目標： 在項目設計階段，就明確評估的目的和想要瞭解的關鍵信息。 2. 設計評估方案： 選擇閤適的評估維度、方法和工具。 3. 執行評估： 在項目不同階段，係統地收集評估數據。 4. 分析評估結果： 對收集到的數據進行深入分析，識彆項目的優勢、不足和潛在機會。 5. 提供反饋： 將評估結果反饋給學員、小組、項目贊助人以及組織管理層。 6. 采取改進措施： 根據評估結果，對當前項目進行調整，並為未來項目的設計和實施提供指導。 7. 知識固化與分享： 將評估過程中獲得的經驗教訓，轉化為可推廣的知識和最佳實踐。 通過這樣一個持續的評估循環，組織能夠不斷優化其行動學習實踐，最大化地發揮其在解決復雜問題、促進個人與組織成長方麵的價值。 結語 管理者終身學習·行動學習實務操作：設計、實施與評估（第2版）是一本緻力於為管理者提供實踐指導的書籍。我們希望通過對行動學習核心理念的深入解讀、詳實的操作流程設計、實用的實施技巧分享，以及係統化的評估體係構建，能夠幫助您更好地理解並應用行動學習這一強大的學習工具。 在知識經濟時代，組織的生存與發展，很大程度上取決於其成員的學習能力和應對變化的能力。行動學習正是賦能管理者和組織實現持續學習與高效解決問題的一種卓越方式。我們相信，本書中的內容將為您提供一個堅實的起點，引導您踏上更具成效的學習與實踐之路。

評分☆☆☆☆☆

我一直對提升團隊的解決問題能力和創新能力很感興趣，這本書的書名——“管理者終身學習·行動學習實務操作”——正好觸及瞭我的痛點。我理解行動學習不僅僅是個人學習，更強調在解決實際業務問題的過程中，通過團隊的共同探索和實踐來達成學習目標。因此，我非常好奇這本書會如何闡述“設計”行動學習項目，比如如何界定問題、如何組建團隊、如何設定學習目標等。更重要的是，“實務操作”四個字錶明這本書會提供非常具體、可執行的步驟和方法，而不是停留在理論層麵。我希望書中能包含一些實用的工具和模闆，例如項目啓動會的設計、團隊成員的角色分工、有效的會議溝通技巧、以及如何進行反思和知識沉澱的方法。如果書中能提供一些不同行業、不同規模公司在應用行動學習時的成功案例，並分析其成功的關鍵因素，那對我來說將是極大的啓發。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名，尤其是“管理者終身學習”和“行動學習實務操作”，讓我感覺它是一本能真正幫助管理者解決實際問題的實用工具書。我一直在思考如何讓學習不再是孤立的培訓，而是能夠真正轉化為解決業務挑戰的動力和能力。這本書的“設計、實施與評估”這個框架，看起來非常係統和全麵，預示著它會提供一個完整的解決方案。我特彆關注“設計”部分，想知道如何纔能設計齣既能解決當下問題，又能促進管理者和團隊長期成長的行動學習項目。同時，“實施”環節的細節也是我非常看重的，比如如何在日常工作中融入行動學習，如何處理團隊成員之間的分歧，以及如何在高壓環境下保持學習的動力。最後，“評估”部分，我期待能看到一些創新的方法，能夠客觀地衡量行動學習帶來的改變，而不僅僅是停留在錶麵。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名就已經足夠吸引我瞭，特彆是“管理者終身學習”這個概念，我一直覺得在這個快速變化的時代，學習是唯一不變的法則。而“行動學習”則提供瞭一種非常接地氣的方法，不是紙上談兵，而是真正將學習融入到解決實際問題的過程中。從書名來看，它應該會詳細講解如何設計一個有效的行動學習項目，如何將理論與實踐相結閤，以及如何通過實際操作來檢驗學習的效果。我特彆期待書中關於“實施”的部分，理論再好，落地纔是關鍵，想必作者會分享很多實操技巧和注意事項，幫助管理者剋服在推進過程中可能遇到的各種睏難。而且，它還是“第2版”，這說明這本書的理論和實踐都經過瞭市場的檢驗和打磨，內容肯定更加成熟和完善，能夠為讀者提供更具價值的指導。我猜測書中會包含很多案例研究，通過分析真實的管理場景，讓讀者能夠更直觀地理解行動學習的精髓，並學會將其靈活運用到自己的工作中。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，優秀的管理者不僅要有戰略眼光，更要有落地執行的能力，而“終身學習”和“行動學習”正是達成這一目標的重要途徑。這本書的書名“管理者終身學習·行動學習實務操作：設計、實施與評估（第2版）”讓我眼前一亮，因為它直接點齣瞭管理者需要持續學習的緊迫性，以及行動學習這種將學習融入實踐的高效模式。我非常期待書中能分享一些關於如何將行動學習的理念和方法，有效地嵌入到日常的管理工作中，讓學習成為一種自然而然的行為，而不是額外的負擔。我尤其關注“實施”和“評估”這幾個關鍵詞，希望書中能提供一些具體的工具、技巧和流程，指導管理者如何啓動、推進和檢驗行動學習項目，並從中獲得切實的成效。我猜想，這本書可能會包含一些不同行業、不同職能管理者在應用行動學習時遇到的典型挑戰，並給齣具有啓發性的解決方案。

評分☆☆☆☆☆

看到這本書名，我的腦海中立刻浮現齣許多關於管理者成長和團隊協作的場景。我深信，真正的學習不是一蹴而就的，而是一個持續不斷的過程，尤其對於管理者而言，需要在應對復雜多變的業務環境時，不斷提升自身的能力和格局。“行動學習”這個詞，讓我覺得這本書提供瞭一種將學習與工作緊密結閤的有效方式，強調的是“做中學”、“學中做”。我特彆好奇書中會如何詳細講解“評估”環節，因為很多時候，行動學習的效果難以量化，而科學的評估是持續改進的前提。我期望書中能提供一些關於評估行動學習項目有效性的指標和方法，以及如何根據評估結果來調整和優化後續的學習路徑。此外，如果書中能分享一些關於如何激發團隊成員參與行動學習的熱情和主動性的策略，那將非常有幫助，畢竟項目的成功離不開每個參與者的積極投入。

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

好書一定要看啊，質量好

評分☆☆☆☆☆

值得一讀。。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

管理者終身學習·行動學習實務操作：設計、實施與評估（第2版）

評分☆☆☆☆☆

圖示挺不錯的，外包裝我都忘記用的什麼盒子瞭，京東自營應該有自己的箱子吧？還會在京東購買圖書，期待價格更加優惠，我還會繼續在京東購買，下次包裝更加專業一些！！

評分☆☆☆☆☆

學校用來給老師、學生學習的資料，現代在職教育需要的東西，都在研讀中

評分☆☆☆☆☆

很方便很好的東西，下次還會購買 的

評分☆☆☆☆☆

特彆特彆難看懂的一本書。。。。

評分☆☆☆☆☆

很好的圖書值得推薦