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编辑推荐

　　★边干边学做老板。
　　★做老板不是做好一件大事，而是理顺万件小事。
　　★管理不对路，发展没出路；先做专做精，再做强做大。
　　★小公司经营管理经验的总结，很实用最接地气的管理智慧。生动易读，极具实际操作性。
　　★案例经典，逻辑严谨，说理透彻，论述的同时抛开了专业、晦涩的管理理论，用通俗易懂的案例深入浅出，娓娓道来。

内容简介

　　任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个专业创意构想、一次好运气，或者灵光一闪而造就，都是经历了日积月累的经验沉淀，都是经历了向别人的学习借鉴，才一步步从平凡做到优秀，进而从优秀到卓越。作为一个小公司的老板，只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思，才能把公司逐步做强做大。

作者简介

　　王剑，致力于市场营销学、管理学研究。经商之余，潜心研究管理科学，结合实践，出版有《先交朋友，再做生意》《温州人教你靠钱赚钱》《管事先管人，管人要管心》等，其作品风靡台湾、日本、韩国等亚洲各地。

目录

第一章给你一个公司，你会管理吗

常言道：打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的学问，稍有疏忽，公司就会陷入混乱。世界500强企业，之所以能够鹤立鸡群，不在于效益惊人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，则关系到这个企业能否长久发展。
1�蓖哦哟蛱煜拢�管理定江山
2�闭嬲�的领导是管人的，而不是做事的
3�庇判愕牧斓颊吣馨岩蝗好嘌虮涑沙宸娴恼绞�
4�北鸶�员工讲道理，没人听
5�惫芾碓郊虻ピ胶茫�无为而治是最高境界
6�惫芾碜钪匾�的不是权力，而是智慧
7�毙」�司的战略就是挣钱，活下来
8�逼笠狄欢ㄊ窍茸鼍�，再做强，后做大

第二章小公司如何留住骨干

人才是企业发展的根本。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。留住骨干人才，抓住这最为关键的20%，企业才有未来，才有希望。重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高薪的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。

1�绷糇∪俗钪匾�的是留住人的心
2�庇萌瞬灰桑�疑人不用
3�倍宰约河杏玫娜艘�舍得下血本
4�庇米罡叩奈恢茫�把最高本事的人留下来
5�备�员工一个激动人心的目标
6�绷己玫呐嘌祷�制，使得员工看到更大的希望
7�庇朐惫ね�甘共苦，最能激励员工
8�绷斓颊咭�有大胸怀，敢于起用比自己强的人

第三章关于涨工资、分红与年终奖

对员工而言，什么是核心利益？答案只有两个字：薪水。对于一个刚刚毕业不久或家境贫困的员工来说，打拼的目的就是赚钱，这也是不争的事实。作为老板，一定要体恤员工的辛苦，善于利用薪酬制度来留住人才、用好人才。这样，员工才会心甘情愿为你卖命。

1�痹诤芏嗍焙颍�薪酬比什么激励都管用
2�蓖锨饭ぷ室�不得
3�惫赜诠煞葜啤⒎趾煊肽曛战�
4�闭枪ぷ室膊荒芤徊降轿�
5�蹦晷街频暮么�
6�奔だ�员工的五项原则
7�比�3个人做5个人的事，领4个人的薪水
8�苯崩�不当，就成了变相的惩罚

第四章员工就是员工，不要奢望在公司交到真心朋友

俗话说得好：距离产生美。有了距离，才有威严；有了距离，政令才能畅通。和下属打成一片，和下属称兄道弟，并不利于公司的发展。作为老板，既要有亲和力，又不能和下属走得太近；既要不失人性关怀，又不能顾及个人私情。这样，你才能成为令人信服的、受人膜拜的领导者。
1�辈灰�和自己的下属称兄道弟
2�卑旃�室绯闻可能会毁掉整个公司
3�崩习寰×砍�红脸
4�辈惶蕴�平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
5�薄耙怀�天子一朝臣”的体制，万万要不得
6�北苊庠惫そ�立自己的小圈子
7�闭抖显惫さ摹暗谌�只手”
8�卑驯砻娴姆绻馊酶�员工，把沉甸甸的利益留给自己

第五章不懂带人，你就自己累到死

正所谓“火车跑得快，全靠车头带”，企业管理的关键在于带人、带团队。真正高明的管理者，不会事无巨细地管，他们只是告诉员工，自己期望得到什么结果，而不会告诉员工应该怎样去做。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都会给他让路。
1�鼻擅畲�人比费尽心思管人更重要
2�贝�出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
3�毕氚延共疟涑筛山�，自己先要做个干将
4�苯�帅无能，累死三军
5�币�让所有的员工知道，他们来就是要把公司做大
6�币�入“鲶鱼”，让团队慌起来
7�贝�递正能量，激励团队创造奇迹
8�币晕幕�凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液

第六章国有国法，家有家规：制度才是真正的老板

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规矩和秩序的重要性不言而喻，当一个团队缺少规章制度时，团队就很容易陷入混乱。当一家企业崇尚人治、忽视制度时，员工就会变得没有执行力。身为老板，首要任务就是建立完善合理的制度，要知道，用制度管人远比用人管人有效得多。
1�币涣髌笠涤弥贫裙苋耍�二流企业用人管人
2�蹦悴唤仓贫龋�别人就跟你讲条件
3�敝贫然�：用铁的纪律约束每一个员工
4�敝贫让媲埃�人人平等
5�苯币�奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
6�币�明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
7�绷畛鋈缟剑�绝不妥协
8�卑裱�的力量：老板要做遵守制度的表率

第七章战略管理：小公司的战略就是赚钱、活下去

企业的目标是什么？松下幸之助说过：“企业如果不以赚钱为目的，就失去了做企业的意义。”对于小公司而言，企业的战略就是赚钱、活下来。除此之外，一切都是浮云，都是无意义的。要知道，小企业想立足商界并不容易，半路夭折的小企业太多太多。这就是马云为何忠告老板们：活下来才是首要任务。只有活下来了，企业才有希望争霸天下，从而创造一番宏伟蓝图。
1�泵挥姓铰裕�企业将死在今晚
2�弊咄谅坊故桥芨咚伲空铰匝≡窬龆ㄐ」�司未来
3�弊稣铰宰罴苫涿婷婢愕剑�一定要重点突破
4�闭铰砸�落实到目标和结果上面
5�背晒Φ木霾哒撸�可以化腐朽为神奇
6�辈欢细�换项目，无异于一次次失血
7�笨醋剂司拖率郑�优柔寡断难成大事
8�笔适蓖瓿烧铰宰�换，不要在一棵树上吊死

第八章财务管理：搞不懂财务，就当不好老板

任何一个公司，能在残酷的竞争中生存下来，背后一定有强大的财务体系做支撑。作为老板，无论企业大小，首先要对自己公司的财务状况了如指掌。财务管理的最大特点，就是可量化、精确化、可考核、可检查。只有不断推行精细化管理，控制经营成本，保证收支平衡，才能获得产值和效益的最大化。
1�备悴欢�财务，就当不好老板
2�痹诓莆裎侍馍希�除了制度和程序，不要相信任何人
3�苯档�10％的成本等于增加20％的利润
4�逼赣靡幻�优秀的财务主管
5�庇醚厦艿闹贫榷伦∫磺胁莆衤┒�
6�焙侠戆才啪�费预算
7�绷榛罾聿疲�别把鸡蛋放到同一个篮子里
8�本影菜嘉＃�资金周转要早打算

第九章授权管理：管头管脚，但不要从头管到脚

权力是管理者依仗的最大资本，有了权力之后，管理者才能实施有效的管理。但有时权力过分集中，反而会酿下祸患。身为管理者，一定要明确自己的角色定位，要“有所为，有所不为”。领导者授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，关系到工作能否顺利开展。
1�绷斓颊卟荒苁卤毓�亲，必须有所为，有所不为
2�绷斓嫉娜挝癫皇翘嫦率糇鍪�
3�惫芡饭芙牛�但不要从头管到脚
4�比�力下放，给下属以施展的空间
5�卑盐赵�则，让交办的工作有章可循
6�备�据下属的特长进行授权
7�笨蒲Х峙淙挝瘢�把正确的事情交给正确的人
8�笔谌ㄖ�后不要忘记检查，监控并不代表不信任

第十章赢在执行：没有执行，再伟大的战略都等于零

在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的标准，就是执行力。很多企业只关注战略决策，却缺乏有效的执行。要知道，没有执行力，再伟大的战略都等于零；没有执行力，企业就没有竞争力。企业要想立于不败之地，就必须充分激发员工的执行力，建立一支高效的、有战斗力的团队。
1�泵挥兄葱辛Γ�企业就没有核心竞争力
2�绷畛霰匦校�清除执行道路上的一切障碍
3�泵挥腥魏谓杩冢�坚决不折不扣地执行
4�蓖哦又葱辛Γ合衷凇⒘⒖獭⒙砩�
5�敝葱幸欢ㄒ�落实到每一个细节上
6�敝葱辛Σ唤踩绻�，只讲结果
7�泵挥惺に憔突惶趼罚�将执行贯彻到底
8�庇行У闹葱行枰�有效的监督机制

第十一章危机管理：企业家天天想的就是危机在哪里

21世纪，没有危机感就是最大的危机。如果经营者没有危机意识，管理者不懂得居安思危，就算是“百年老店”，也难逃倒闭的命运。身为老板，当企业处于兴盛时，千万不要妄自尊大。只有未雨绸缪，控制好风险，增强企业的免疫力，你的企业才能长治久安。
1�卑倌昀系暌不崞撇�，老板千万不要自我陶醉
2�逼笠导姨焯煜氲木褪俏；�在哪里
3�背晒�就是把所有的潜在风险都干掉
4�狈牢⒍沤ィ�不要忽略任何一个错误
5�贝�理危机要果断彻底，坚决不留后患
6�惫�司完整的危机预警机制不可少
7�毙」�司在危机中更容易调整战略
8�蔽；�也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会

第十二章老板的形象影响着公司的命运

自古道：“江山之固，在德不在险。”君主如此，老板也如此，治理国家与管理企业，本质上没有区别。正所谓“正人先正己”，要想拥有振臂一呼、应者云集的号召力，先要具备良好的德行；要想在竞争激烈、危机重重的商场上屹立不倒，就要有大胸襟、大抱负。
1�苯�山之固在德不在险，小领导做事，大领导做人
2�贝蛱�还需自身硬，自己做到才能要求别人
3�绷斓颊吒鋈索攘Υ笮【龆ㄍ哦悠�场大小
4�北鹱馨遄帕常�那不是威信而是距离
5�蓖乒�揽过，成为下属心中的守护神
6�辈灰�神化自己，偶尔暴露自己的缺点
7�贝�人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
8�贝笮鼗常�大气魄，成就卓越领导者

精彩书摘

　　给你一个公司，你会管理吗
　　常言道：打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的学问，稍有疏忽，公司就会陷入混乱。世界500强企业，之所以能够鹤立鸡群，不在于效益惊人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，则关系到这个企业能否长久发展。
　　第一章给你一个公司，你会管理吗
　　一个小公司老板的日常管理YIGEXIAOGONGSILAOBANDERICHANGGUANLI
　　团队打天下，管理定江山
　　有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也！将它投入大海之中。”
　　当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，它才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
　　可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
　　为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前，毫无畏惧，破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
　　当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
　　杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
　　早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·；杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·；杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
　　1889年，亨利·；杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改行集团式经营的管理体制。
　　在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
　　但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
　　然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
　　出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·；杜邦临危授命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
　　科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
　　如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。
　　从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
　　杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
　　所以，领袖是打天下的“王”，制度定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
　　真正的领导是管人的，而不是做事的
　　在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的领导者，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，领导者的定位是什么、究竟是干什么的。也不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”。
　　想一想：在过去的一周里，你有多少时间是在做事，有多少时间是在管人、带人？所谓做事，是指你自己去执行具体任务，亲上执行一线，所谓管人、带人，是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工分派任务，然后追踪员工执行进程，根据员工的表现加以指点，或给员工做示范，给员工做评估等等。
　　如果你把一周的5天工作和所花的时间列出来，就会发现用在管人、带人上的时间很少，而用在做事上的时间很多，那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人的，而不是做具体琐碎的事情的。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上，就意味着你在管人、带人上花的精力太少，这势必会影响你带团队的效果。
　　有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话：中层管理者应该用50%的时间管人、带人，用50%的时间做事；高层管理者应用80%的时间管人、带人，用20%的时间做事。如果你喜欢做事，无法说服自己少做事，那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯，注定了你不适合做领导者。
　　在惠普公司，定位领导者有一个基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令，但教练却不同，教练水平的高低要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力多强、多么能干。其实，惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人的，而不是做事的。
　　看过足球联赛、篮球联赛的人都知道，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名，才是一个教练水平高低的体现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事，领导者自己做只需1个小时，但教下属做却要花3个小时，但是领导者别无选择，必须花时间教别人，只有授人以渔，让下属变得更优秀，让团队变得更有战斗力，领导者才是称职的教练。
　　与此同时，领导者还要容忍下属在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。试想一下，如果下属各方面都比你强，那他就不应该是你的部下，而应该是你的上司了。如果你有这种心态，那么你就会有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。
　　事实上，领导者管人、带人主要表现在这样两点：第一，用规章制度管理员工，让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二，善于用人，因为领导者是帅，帅就要会用兵，会用人。善于用人的领导者，懂得发现下属的优点，让下属做擅长的事情，因此他们身边总是人才济济，各个下属都能在某一方面独当一面。
　　在《史记·；淮阴侯列传》中，有关于刘邦与韩信的一段对话，很好地表明了领导者是帅而非将；是管人、带人的，而非做事的；是把员工放在正确位置上，让员工发挥自己特长的，而非把员工放在错误位置上，泯灭员工优势和激情的。
　　有一次，刘邦问韩信：“像我这样的人你看能带领多少士兵？”
　　韩信说：“超不过10万人。”
　　刘邦又问：“那你呢？”
　　韩信说：“多多益善。”
　　刘邦有些不高兴：“你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？”
　　韩信说：“你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所用的原因。”
　　在这段对话中，韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来，他是一个将才，擅长带兵打仗、攻城拔寨，而刘邦是帅才，擅长领导大将，给大将放权，让大将去战斗、去执行任务。事实就是如此，刘邦不仅领导着韩信，还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下，各自在自己擅长的位置上施展才能，最后帮刘邦夺得天下。
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