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编辑推荐

适读人群 ：? 第一阵营：房地产企业董事长、总裁、副总裁等高层? 第二阵营：房地产企业其他从业者? 第三阵营：媒体及房地产研究者
　　聚焦地产企业中的战略转型标杆，深入采访13家标杆房企战略转型掌舵人CEO，提炼出中国房地产企业战略转型的13种典型模式。
　　 13家企业，各成一章，每章就是一种战略转型的典型样板，特点鲜明，第一手资料，深入解读。
　　每家企业一个标签，除对其战略转型进行全面解读之外，还附录该企业的典型项目介绍以及利润率趋势表等关键数据。

内容简介

　　房地产企业战略突围的13种模式
　　住宅篇
　　“快鱼”海亮的高周转神话
　　“黑马”阳光城的扩张传奇
　　“云南王”俊发的全国棋局
　　“河南王”建业的区域深耕
　　中国区县楼市领军者汇邦地产
　　规模突围下的运营华远地产
　　商业篇
　　中国造城专家中南集团的蓝海战略
　　商业先锋宝龙的“经营九变”
　　体验先锋官益田的中高端商业创新
　　跨界篇
　　地产+文旅：文旅跨界排头兵世嘉
　　地产+文化：文商跨界践行者一德
　　地产+绿色：朗诗从绿到深绿的战略突围
　　地产+互联网：花样年颠覆地产的互联网玩法

作者简介

明源地产研究院

致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源软件（成立于1997年）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出“中国房地产业管理研究成果”
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《项目运营最佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》，一年内加印6次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，一年内粉丝量突破10万，后续还将努力向更高目标突破。

目录

序 / Ⅴ

住宅篇
第一章 “快鱼”海亮——成长型房企高周转最佳实践
第一节 海亮版高周转——只在预售前求快
一、海亮高周转的四大理由 / 009
二、海亮高周转的分段玩法 / 010
第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快
一、高周转的“三个更快” / 012
二、高周转的“三个支撑” / 018
第二章 “黑马”阳光城——2年10倍的扩张传奇
第一节 审时度势——“三化”趋势下的抉择
一、巨头化：5 000亿元的房企即将诞生 / 030
二、差异化：未来4类企业很吃香 / 031
三、大分化：政策、市场、企业、产品加速分化 / 031
第二节 谋定而后动——冲刺500亿元的四大谋略
一、战略做“减法” / 033
二、红海差异化 / 033
三、老板大度放权 / 033
四、向决策者要“执行力” / 034
第三节 黑马之道——2年业绩翻10倍的6张王牌
一、第1张王牌：“高周转+低成本”的运营策略 / 035
二、第2张王牌：“股+债”的核动力 / 042
三、第3张王牌：“丰富产品线+精选城市”的定位策略 / 044
四、第4张王牌：“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略 / 047
五、第5张王牌：“信息对称+评价到位”的管理战略 / 050
六、第6张牌：独特的12字企业文化 / 052
第三章 “云南王”俊发——从区域走向全国的扩张棋局
第一节 走出云南——要做大必须全国化
一、区域市场占有率达25%后必须走出去 / 060
二、先入西南，再进中部，剑指全国 / 061
第二节 谋局全国——地、钱、人全盘开花
一、必须多拿地，拿对地 / 063
二、现金流安全不能系在一棵树上 / 066
三、用过硬的产品撕开新市场 / 069
四、让管理跟上扩张的步伐 / 070
五、“空降+回炉”突破扩张人才瓶颈 / 073
第四章 “河南王”建业——区域深耕的中国样本
第一节 省域化之路——天时、地利、人和的理性权衡
一、坚持省域化的三大理由 / 082
二、省域化落地四段论 / 084
三、追求20%复合增长率 / 085
第二节 省域化深耕——“省—市—县—乡（镇）”纵深发展
一、“省—市—县—乡（镇）”纵深选城逻辑 / 085
二、省域深耕的“圈地运动” / 088
三、多面出击的圈人策略 / 091
四、四级城市快速占位 / 094
五、省域化深耕更需合作做大 / 096
第三节 省域化突围——打造建业服务的“私人订制”
一、省域化下的“忧”与“优” / 098
二、以“私人订制”战略突围 / 099
第五章 汇邦地产——中国区县楼市的领军者
第一节 战略布局——先人一步深耕区县
一、中西部是新型城镇化的主力 / 111
二、汇邦要做区县龙头 / 112
第二节 区县攻略——汇邦的五大玩法
一、模式：合作开发与资源整合 / 116
二、产品：领先小半步、追求性价比 / 117
三、成本：总包包干与核心主材甲供 / 119
四、标准化：快速扩张下的“简易版”标准化 / 121
五、品牌溢价：超过50%的销售为“老带新” / 122
第三节 营销解码——“体验+顾问”提升口碑
一、与一、二线城市迥异的区县市场 / 125
二、区县楼市的营销法则 / 127
三、从感官到情感的多重体验式营销 / 129
四、橄榄型定价与前置开盘 / 131
第六章 华远地产——从利润向规模突围的运营王牌
第一节 二次创业——净利润高，规模受阻
一、回首往事：昔日北方“大哥” / 140
二、彼时二次创业：规模受阻，净利润却高 / 140
三、此刻与时俱进：从“利润型”向“规模型”突围 / 142
第二节 冲刺百亿——运营升级，向规模突围
一、规模下的“快周转”：拿地、资金、运营是突破口 / 143
二、总部做精：宁愿先严后松，不能先松后严 / 146
三、运营做强：三步完成运营升级 / 148
四、管理做实：绩效驱动，全员轮岗 / 154

商业篇
第七章 造城专家中南——全产业链下的蓝海战略
第一节 小平看市——行业已到转型时刻
一、借鉴：家电业是房地产业的“镜子” / 166
二、转型：行业发展阶段的必然选择 / 167
三、过渡：从“资源时代”到“能力时代” / 168
第二节 蓝海战略——在新城新区造城
一、用造城打开一片蓝海 / 169
二、打造非同寻常的全产业链优势 / 170
三、成为资源要素整合的赢家 / 171
第三节 造城模式——“1+N”城市深耕
一、以造城为核心研究战略布局 / 171
二、“1+N”城市深耕策略 / 174
三、高周转+中利润 / 176
四、产城结合打造城市内生力 / 177
五、“中南式”管理创新 / 180
六、“颠覆式”人才理念 / 182
第八章 商业先锋宝龙——经营九变打造宝龙“商业帝国”
第一节 变革之路——宝龙商业地产的3次转型
一、第一个5年：首创多业态购物中心 / 192
二、第二个5年：专注商业地产的4个玩法 / 192
三、第三个5年：均好中突出产品差异化及低成本 / 194
第二节 商业之痛——模式浅泡沫大
一、模式之浅：卖住宅赚自持物业 / 195
二、成本偏高：融资成本在8%～9% / 195
三、管制稍松：盲目扩张 / 196
四、竞争太激烈：区域市场只认前4名 / 196
第三节 宝龙九变——打造一个新宝龙
一、盈利之变：住宅商业平分秋色 / 197
二、布局之变：转战一、二线城市 / 198
三、产品之变：做宽做好做小 / 201
四、成本之变：严控三大管理费用 / 204
五、融资之变：用境内资产在境外借外币 / 206
六、平台之变：打造资产与运营管理双平台 / 207
七、电商之变：成为顾客与商场的即时纽带 / 209
八、人才之变：标准化+商学院突破人才瓶颈 / 211
九、管理之变：从粗到精不断打磨 / 213
第九章 体验先锋官益田——中国中高端体验式商业缔造者
第一节 商业突围——2002年先入蓝海
一、以商业地产为突破口 / 224
二、益田商业地产的DNA / 225
三、双轮驱动，商业板块在未业3～5年上市 / 226
第二节 益田路线——聚焦一、二线，志走中高端
一、聚焦一、二线核心城市 / 227
二、不可或缺的上海 / 228
三、成熟1个，开拓1个 / 228
四、选址哲学：人口×购买力×消费意愿 / 229
第三节 体验先锋官——个性化定位+体验突围
一、Lifestyle的创新产品 / 230
二、做商业地产的体验先锋官 / 233
三、益田“修正式”定位法 / 238
四、强大运营力：“1358成功法则” / 243

跨界篇
第十章 地产+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地产玩法
第一节 跨界创新——让羊毛出在兔子身上
一、中小房企：不变革就是等死，变革才有出路 / 256
二、世嘉调头：文旅跨界找到旅游地产的蓝海 / 257
第二节 模式深耕——建标准设门槛
一、构建运营标准，掌握细分行业定价权 / 261
二、打造模式门槛：自己可复制，别人难复制 / 262
三、价值最大化：做强研发、做好品牌输出 / 262
四、注重现金流及其与资本的对接 / 262
第十一章 地产+文化
文商跨界一德——用文化武装商业
第一节 跨界——用创意文化发掘商业“洼地”
一、商业地产的核心在于商业 / 272
二、商业的核心在于人 / 272
三、用文化创意跨界商业 / 273
第二节 革新——用先进的文化创意意识“换脑”
一、发展文化创意产业的问题 / 274
二、做文化创意先要“换脑” / 274
第三节 玩法——根据人的需求反向做产品
一、战略模式：做好“轻资产” / 276
二、休闲度假：做消费者的“代表” / 277
三、注重体验：“1912”都会文化商业街区体验取胜 / 279
四、把握需求：“艾米1895”成为挖掘隐性需求的大赢家 / 281
五、文化引擎：商业地产新动力 / 282
第十二章 地产+绿色
绿色朗诗——守正出奇从绿到深绿的战略突围
第一节 趋势——下一个10年“巨人”也可能倒下
一、海啸下的“强者不一定恒强” / 293
二、开发商对市场要有敬畏之心 / 294
三、昔日中国台湾、日本的泡沫与今日中国大陆很相似 / 295
四、万科的速度与规模很难被二度复制 / 296
第二节 突围——守正出奇，应对下一个波动10年
一、超越地产周期的玩法 / 297
二、地产/非地产业务各占半壁江山 / 299
三、从“绿”到“深绿” / 299
第三节 守正——做大绿色住宅规模
一、核心在于做高ROE / 302
二、精选城市做大 / 307
三、绿色产品独步江湖 / 310
第四节 出奇——就地养老打破“集中营”模式
一、现状：养老不为老 / 315
二、朗诗切入点：老者为先 / 316
三、朗诗模式：就地养老 / 317
四、成长谋略：从养老服务起航 / 319
五、养老目标：做养老产业 / 320
第十三章 地产+互联网
勇立潮头花样年——做中国最大的社区服务商
第一节 潘军看市——民营房企必须“变轻”
一、金融化：从依赖土地到依赖资本 / 330
二、规模化：产业链成熟后的下一站 / 330
三、花样年突围：轻资产+服务化 / 331
第二节 剑走偏锋——做中国最大的社区服务商
一、蛋糕巨大：社区服务盈利空间可达500亿元 / 332
二、掌控端口：掌握终端就掌握了未来 / 333
三、基础服务：“智慧社区”颠覆传统物管 / 335
四、社区盈利：不收物业费也能赚大钱 / 338
第三节 体系创新——花样年社区服务三件宝
一、彩空间：管理处变成“体验店” / 344
二、彩之云：移动APP玩转微商圈 / 345
三、彩付卡：消费积分换服务 / 347

精彩书摘

第二节 高周转落地术——拿地开工销售均快

海亮的高周转并非冒质量风险压缩工期，而是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现快速开发，同时，从人才、资金、管理等方面着手，全面保障高周转的有效落实。

一、高周转的“三个更快”

高周转说来容易做来难，为强化高周转的高效落实，海亮推行了“三个更快”原则，即更快拿地、更快开工、更快销售。

1.更快拿地

高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快速拿地。这就要求海亮拿地模型要更明确，拿地方式要更灵活，拿地范围要更分散。

（1）拿地模型更明确，拿地方式更灵活

为了支撑快速拿地，首先，海亮明确了拿地模型，以便在找地、拿地时更准确和快速地做出判断。目前，海亮一般会选择以招拍挂为主的净地，规模在20万～30万平方米，可以在2～3期内做完，且保障至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然，如前所说，海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质。

其次，追求更灵活的拿地方式，除以招拍挂为主外，海亮也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式，不断拓展拿地机会，如收购兼并、合作开发拿地、先做一级开发创造二级开发机会等。

最后，拿地准备更充分，更前置。为增强招拍挂拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化地体现出来，以增加拿地时的信心。此外，无论土地能否拿到，海亮都会提前与政府沟通，如土地该如何付款、政府报建该如何做，从定位方案到目标成本都会得到基本确认，甚至对总包都会考察完毕。

（2）分散布点扩大机会

海亮认为，企业要想获得更多的拿地机会，首先就得多布点。另外，海亮不想拿高价地，但又想尽量拿到好地，唯一方法也是多参与，多做城市布点。一线城市土地招拍挂一旦碰到几家相争，竞争就会非常激烈，而从全国范围来看，部分二、三线城市其实也存在“一些优质地块竞争却不太激烈”的机会。这一点，海亮多年来在西北地区、中西部地区有实战体会。此外，全国分散布局，也更容易让海亮在全国市场范围内更精准地把握市场热点，在更大范围内实现优化资源配置。

在具体城市布点上，海亮奉行“战略驱动为主，机会主义为辅”的策略，战略驱动关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市，在发展上奉行精耕细作策略，持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。在省内布点上，一个省往往会精选3～4个城市，而一个城市里会选择多个项目，数量没有明确限制。

对于地级市的选择，一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市，着重看其增长潜能，此外还要考虑“一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势”。例如，海亮布局的江西赣州，人口有1 000多万，周边没有大城市，到南昌要4个小时，到广州要5个小时，赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有归向赣州。同时，赣州有很多稀土等矿产资源加工行业，使得这里的人们购买力较强，而且大型开发商也不多，因此海亮坚定地进入赣州市场。

机会驱动，是以纯粹机会为导向，遇到一些优质地块或者好的机会随机进入。其针对的对象主要为部分县级城市，甚至是好的乡镇。这种机会驱动下的拿地项目，同样也能实现企业规模与利润的提升。

（3）利用集团多产业资源优势获得拿地先机

作为中国企业500强，海亮集团以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。

同时，海亮集团各兄弟产业的品牌输入、资金输入、产业联动对海亮地产也是实质性支撑。例如，海亮集团的环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。

2.更快开工

海亮地产的高周转不是在建造过程中压缩工期，而是将建造前的大量工作进行前置，比如团队前置、定位前置、方案前置和招标前置，大量压缩定位、设计和报批的时间。

（1）团队前置——拿地前项目核心团队要到位

海亮每新进入一个城市都会提前2～3个月招聘团队，总经理更要提前到岗，以熟悉海亮企业文化。在拿地之前，项目总经理和各个部门负责人就已招聘到位或已储备齐了。例如，海亮某区域总经理在进入海亮后没多久就临阵挂帅，快速组建工作团队，当月就以2.34亿元竞得一地块，相隔不到一月，又以4.59亿元竞得另一地块，而在拍地之后的5～6个月，两个项目就同时对外销售。

（2）定位前置——产品定位满足快销

好的定位关键在于尽可能让后期销售没有风险。海亮在定位上要求产品能满足快速销售的目标，除了要求做刚需产品外，还要求高层主力户型也必须满足快销目标。另外，海亮不会盲目拔高土地价值，更多是尊重土地价值，顺势而为，确保客户能在最大程度上接受产品和主力户型。

（3）方案前置——拿地后1周报方案，抢快3个月开工

方案设计是最重要的前置工作，海亮拿地之前项目方案就已接近报批程度，有些方案甚至会做到扩初阶段。正如前面所讲，海亮拿地之前就跟政府相关部门作了沟通，方案完全满足规划条件，所以真正拿到地块后，1周就能把方案报进去。而对比同行平均水平，往往都要3个月，海亮相当于“抢”回了近3个月的时间。如果没拿到地岂不浪费？海亮对这个问题早已算过账：没拿到地，也就多付了一些设计费，多费了一些工作精力；但如果拿到了，拿地到开盘就可能从8个月缩减为5个月，而这个时间，节约的将是好几千万的财务利息。

（4）招标前置——供应商考察前置，与战略总包单位深度合作

为了更快地开工，海亮首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观 房地产企业战略突围的N种模式①：与13位卓越总裁巅峰对话 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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