起底財務圈：零起步5年內晉升財務中高層 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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張澤鋒 著

圖書標籤:

• 財務
• 職業發展
• 晉升
• 職場
• 管理
• 財務管理
• 個人成長
• 零基礎
• 財務圈
• 內幕

齣版社： 經濟管理齣版社

ISBN：9787509634004

版次：1

商品編碼：11624315

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-01-01

用紙：膠版紙

頁數：199

字數：213000

正文語種：中文

內容簡介

　　《起底財務圈：零起步5年內晉升財務中高層》分上下兩篇：上篇以個人職業發展道路為順序，介紹普通會計從業者如何從零起步，晉升為財務中高層管理者。以會計從業者的視角，描述在職業發展過程中，從基本的助理會計開始，逐漸晉升為會計、會計主管、財務經理，最後到財務總監，每個階段所需要學習和掌握的關鍵知識，每個階段會計職場中的潛在規則、人性問題、溝通技巧、快速積纍經驗的方法、個人成長需要的各種綜閤性能力、處理復雜事件的能力，如何管理下屬、坐穩領導位置、管理財務團隊、嚮老闆匯報和與其相處、處理好內部與外部政府及中介機構的關係、處理好傢庭與工作的關係。下篇從另一個角度揭露在會計職場中存在但“極少有人提及的秘密”，這些秘密貫穿會計職業的基礎崗位到最高崗位，是每位會計從業者晉升所必須掌握的潛在規律。在現實工作中，這些秘密隻存在於最高層財務管理者的腦海中，極少提及，隻會選擇性地傳授給自己的嫡係下屬。這些秘密能讓人把握到會計職業、會計職場、個人發展的本質性問題。

作者簡介

　　張澤鋒，管理學碩士，先後在Cargill、意大利上市公司Prysmian等大型跨國公司擔任高級財務管理職位，曾受邀在中央人民廣播電颱經濟之聲“起底財務圈”節目擔任主講嘉賓。

目錄

上篇 從零起步5年內晉升到財務中高層
會計之路——晉升全景圖
會計——潛伏
初任會計多做少說
水深無底不用你理
低調學習處處留心
積纍能量不可齣頭
不違法不犯罪不怕吃虧
會計——齣場
果敢練膽通曉人性
培養邏輯性判斷力和洞察力
自己決定晉升而非公司領導
內部晉升和外部麵試
必須奪取的首次領導權
主管——起跳
把領導的事全做瞭讓領導無事可做，把領導的事全想瞭讓領導
無事可想
敢想敢做敢把自己當大領導
四麵齣擊拓寬視野
關注宏觀識破人心
第二次齣擊奪取領導權
經理——坐穩
整閤資源為我所用
做好管理，不要忘記眼睛聲音、麵部錶情和肢體動作
大平颱期切忌著急
樹立個人風格，保有職業態度
把握與老闆溝通的機會
經理——修煉
不驕不躁得心應手
修煉內功不輕易齣手
兼顧傢庭四通八達
為瞭誌同道閤的老闆、金額不菲的報酬或能量巨大的項目
按人生規劃第三次嚮領導權齣擊
總監——高峰
處理好老闆、政府和債主的關係
團隊管理隻需稍作點撥
宏觀戰略執行細節統統手中掌控
有思想有境界有專業有幽默
處於高層心中仍不忘的最初原則

下篇 會計職業中極少有人提及的秘密
培養會計職業生涯中的軟實力
要麼閑得慌沒有東西學，要麼忙到死沒有時間睡
看你操作電腦就知道你的會計水平
會計職業認證多如牛毛，你要哪一個
會計越老越吃香嗎
作為一名會計，你不得不瞭解審計
會計與生俱來與人為敵
嚴防死守盯住審批
知識和經驗如何傳播
不攻自破的流言
會計需要學會溝通
會計從業者的硬傷
管理團隊有秘訣
信息化的功與過
財務造假關乎誰事
財務高層與老闆的關係
後記

精彩書摘

　　但是對於沒有如此充分準備或者說還在為當下工作疲於奔命的朋友來說，你們要加把勁瞭。雖然並不是每個人都能晉升為中高層，但是既然有好的晉升方法和成功經驗，並且已經總結齣來瞭，那麼當我們有晉升念頭的時候，為什麼不去做這些準備呢，並且提高自己的水平對人生來說也是一件好事。
　　從初任會計，自己充當任何人的下屬，到上一次的初任領導，管理一個或幾個下屬，再到目前有所積纍有所沉澱，蓄勢待發。
　　還沒有開始爭取再往上一級，必須先提前準備往上一級的能力，不需要全部，但是需要有那種關鍵的素質。那麼再上一級需要什麼具體的素質呢？
　　第一，專業知識；第二，處事能力；第三，管好團隊。前麵兩個能力，我們已經非常詳細地詮釋瞭，當準備好的時候，管理團隊就變得非常重要瞭，很多人可能忽略這個，當然也有人在這方麵天分十足。
　　同樣的下屬，一個優秀的領導能讓團隊效率提升，開足馬力，省事省心效率大增；一個良好的領導，業務處理結果湊閤，把握人心湊閤，工作馬馬虎虎，業績平平，不齣亂子；一個剛及格的領導，團隊可能人心渙散，個個憂心忡忡，業務勉強前行，潛藏炸彈威力不可預估；一個不及格的領導，下屬個個謹小慎微，謠言四起，怨聲載道，鈎心鬥角，效率極低，頻齣亂子，離散夥不遠。管理好你的團隊，至少做到以下幾個方麵：
　　（1）第一次接觸團隊時至少與每個直接下屬進行麵對麵溝通：瞭解工作內容，把握工作內容的控製點；需要聯係的內外部業務及相關的人員；不管是直接溝通還是間接觀察，讓下屬盡量充分地錶達，把握到下屬的優點和缺點。
　　（2）第一次接手團隊時至少與每位下屬麵對麵地溝通：保證讓所有人都熟悉你的存在和個人風格，這個做法防止被下屬架空，同時有機會可以協調下屬可能沒有注意到的團隊內耗問題。
　　（3）日常工作中，需要保持與下屬有良好的關係，溝通理性，對待他們不足的專業知識可適當指點，但是點到即止，不可包容過度，情緒穩定，有條不紊，麵帶微笑，語速平緩，建立業務上的權威。
　　（4）對下屬永遠保持該有的懷疑，保持隨機抽查式的對已掌握的控製點的檢查，一來防止下屬有意違規，二來防止下屬能力有限而違規；當然大部分的時候還是必須信任他們。
　　（5）保持與所有下屬的直接溝通，不用非常頻繁，但必須與所有人溝通順暢。
　　（6）保持一個原則，從業務上把團隊內部的工作厘清能減少內部損耗，從團隊閤作上支持互相幫助，有問題共同討論，接受下屬的谘詢。下屬懂得多一些，領導就輕鬆一些。
　　基本原則如此，但是管理團隊是一個相當復雜的情況，或許領導的業務能力比不上下屬，或許領導的處事能力比不上下屬，或許領導的管理風格太過粗暴甚至是不勝任此領導職位，當你很勉強地處於這種尷尬的境況時，你應該如何是好？
　　不贊成在沒有做好準備的時候去獲取機會充當一個團隊的領導。如當你當主管兩年，僅僅是因為薪酬稍低，而接受瞭另外一傢公司的邀請去當一個經理，可能對方偏重於你之前公司的名氣，而少考慮瞭你的處事和團隊管理能力，而你確實也無法在試用期的幾個月內提升到該有的位置，此時你將承受非常大的壓力。可能你的上級對你很大期望，而你做的事情卻不盡如人意，可能你的下屬對你很不服氣你也無法讓他們安於現狀。
　　所以，建議很明顯，還是那個原則，會計行業裏，韆萬不要在沒有準備好的時候去挑一個自己無法勝任的擔子．否則你會“衰老”得很快，“死”得很慘。
　　我們見過很多團隊管理者，其實在前麵所述的三種技能中，確實隻具有其中的一種，或者兩種，甚至所具備的一種或兩種技能還無法很純熟勝任。但是由於各種原因，陰差陽錯地晉升到瞭往上一級的位置，俗話說“硬著頭皮上”，那麼總有一個過渡期，相信他在過渡期裏肯定沒好覺睡，飯估計吃著也不是滋味，班肯定沒少加，周六日估計不能休息。總而言之，越級升遷，壓力非常大，有些人能在這種時候堅持並快速學會掌舵，對於他們來說，是闖關成功，也是縮短職業發展時間的方式，但是這種情況並不具備普遍的實用性。
　　……

前言/序言

深度聚焦：企業價值重塑與精益運營的未來圖景 書籍名稱： 《賦能增長：新商業環境下的企業價值重塑與精益運營實踐》 內容簡介： 在當前全球經濟格局持續演變、技術迭代速度空前加快的大背景下，傳統企業的增長邏輯正麵臨顛覆性的挑戰。《賦能增長：新商業環境下的企業價值重塑與精益運營實踐》 不僅是一本商業管理專著，更是一份麵嚮未來十年、指導企業實現內生性、可持續增長的實戰指南。本書深入剖析瞭當前商業環境中的核心驅動力——數字化轉型、可持續發展壓力（ESG）以及供應鏈韌性構建，為企業高層管理者、戰略規劃師以及尋求突破性增長的創新團隊，提供瞭係統性的框架和可操作的工具箱。 本書摒棄瞭空泛的理論說教，聚焦於“價值重塑”這一核心命題。我們認為，在存量競爭時代，單純的規模擴張已不再是王道，企業必須重新審視自身的價值主張、資源配置效率以及與生態係統的互動方式。本書分為四個主要部分，層層遞進，構築起一個完整的價值重塑與運營優化體係。 --- 第一部分：價值重塑的戰略基石——理解新時代的“增長悖論” 本部分深入探討瞭當前企業麵臨的“增長悖論”：一方麵是市場需求的碎片化和個性化，另一方麵是資源獲取成本的持續高企。我們首先建立瞭一套“動態價值矩陣分析法”，幫助企業識彆哪些核心能力正在被稀釋，哪些新興領域蘊含著超額迴報潛力。 “隱性資産”的激活與量化： 重點闡述瞭數據資産、知識産權以及組織文化這些“隱性資産”如何轉化為可量化的競爭優勢。書中詳細介紹瞭如何建立跨部門的數據治理框架，確保數據的有效流動和價值挖掘，而非僅僅停留在數據收集層麵。 客戶生命周期價值（CLV）的深度重構： 傳統的CLV計算模型已無法適應訂閱製、循環經濟等新商業模式。本書提供瞭一種融入“社會價值反饋”和“生態係統協同效應”的增強型CLV模型，指導企業將營銷投入從“獲取”轉嚮“共創”。 去中心化與平颱化戰略： 分析瞭從垂直整閤到水平生態構建的演進路徑。我們通過對多個行業案例的剖析，闡釋瞭企業如何利用技術構建開放式創新平颱，吸引外部閤作夥伴共同定義和滿足市場需求，從而實現非綫性的能力拓展。 --- 第二部分：精益運營的深度挖掘——效率的邊界與韌性的平衡 運營效率是實現戰略落地的基礎。本書的第二部分將“精益”理念從傳統的製造業和流程優化，延伸至研發、服務交付和組織流程的方方麵麵，並強調瞭在追求極緻效率的同時，必須構建強大的“係統韌性”。 流程敏捷化與“最後一公裏”的優化： 詳細介紹瞭如何運用流程挖掘（Process Mining）技術，快速識彆組織內部的“瓶頸”和“黑箱作業區”。強調瞭從“綫性流程”到“閉環反饋係統”的轉變，尤其關注産品從概念到交付的端到端速度優化。 供應鏈的“可感知性”與風險預警： 麵對地緣政治和突發公共衛生事件帶來的衝擊，本書提齣瞭構建“多維感知供應鏈”的方案。這不僅包括實時物流追蹤，更重要的是對上遊供應商的財務健康、社會責任閤規性進行前瞻性評估，實現從“即時化”（Just-in-Time）嚮“即時響應式”（Just-in-Case Preparedness）的智慧過渡。 資産績效管理（APM）的數字化升級： 針對重資産行業，本書介紹瞭如何結閤物聯網（IoT）和預測性維護算法，將設備維護策略從“定期檢修”徹底轉嚮“狀態驅動”。這部分包含瞭具體的數據模型和投資迴報率（ROI）測算方法。 --- 第三部分：技術賦能與組織變革——從數字化到智能化轉型 本書深刻認識到，技術本身不是目的，而是實現價值重塑的強大杠杆。本部分聚焦於企業如何進行真正有效的技術整閤，而非簡單地疊加工具。 人工智能在決策支持中的應用範式： 區彆於傳統的商業智能（BI），本書側重於探討如何利用生成式AI和強化學習，輔助企業進行復雜的資源調度、新産品定價策略以及風險情景模擬。書中提供瞭“AI治理框架”，確保技術應用的閤規性與倫理邊界。 人纔技能重塑與混閤工作模式的運營管理： 隨著遠程和混閤工作模式的常態化，企業需要新的運營標準來衡量績效和維護文化。本章提供瞭量化“數字協作效率”的指標體係，以及如何在跨地域、跨時區的團隊中實現知識的快速沉澱和共享。 可持續性（ESG）的運營內嵌： ESG不再是公關部門的任務，而是深入到供應鏈采購、能源消耗和産品設計中的核心運營指標。本書展示瞭如何利用區塊鏈技術追蹤碳足跡，並將環境成本內部化到成本核算體係中，驅動綠色創新。 --- 第四部分：價值實現的持續機製——財務與績效管理的革新 價值的重塑必須通過新的績效衡量體係來固化。本書的最後部分迴歸到企業管理的核心——如何衡量成功並激勵持續改進。 超越傳統預算：麵嚮價值流的敏捷財務管理： 批判瞭僵化的年度預算流程對創新的抑製作用。本書推崇基於價值流的滾動預測（Rolling Forecast）和基於驅動因素的活動成本核算（ABC/ABM），確保財務資源精準投嚮創造最高價值的活動。 綜閤績效指標體係（Composite Metrics）： 介紹瞭一種超越單一財務報錶的綜閤指標體係，它將市場響應速度、員工敬業度、客戶滿意度和資本效率有機結閤，為董事會提供一個更全麵的“企業健康度”視圖。 激勵機製的設計與文化錨定： 如何設計能驅動長期價值創造而非短期套利行為的薪酬和激勵體係。本書探討瞭股權激勵、基於長期貢獻的奬金池分配，以及如何通過績效反饋機製，將重塑後的價值目標深度嵌入到企業文化中。 總結： 《賦能增長》 旨在為中國企業提供一條清晰的路徑：從被動應對市場變化，轉嚮主動塑造價值邊界。它是一本指導管理者如何在新舊邏輯交替的時代，通過戰略重構、運營精益化、技術深度整閤，實現企業價值的跨越式、高質量增長的實操手冊。閱讀本書，即是為企業在下一個十年的競爭中，鑄造堅不可摧的增長引擎。

評分☆☆☆☆☆

這本書的價值，遠遠超齣瞭我的預期。我原以為它隻是一本關於財務知識的入門指南，但實際上，它更像是一本“財務精英養成秘籍”。作者並沒有迴避財務行業光鮮亮麗背後隱藏的挑戰與艱辛，反而以一種非常坦誠的態度，剖析瞭財務中高層管理者需要具備的各種素質和能力。從紮實的專業技能，到敏銳的市場洞察力，再到卓越的領導力和溝通能力，作者都進行瞭深入淺齣的講解。我尤其欣賞書中關於“職業生涯規劃”的部分，它不僅僅是給齣瞭晉升的“目標”，更重要的是為我們指明瞭實現目標的“路徑”。書中詳細分析瞭在不同職業階段，需要重點培養哪些能力，需要關注哪些領域。例如，在初級階段，要打牢基礎，熟練掌握各種財務工具；在中級階段，要開始培養分析和解決問題的能力，並學習如何管理團隊；而到瞭高級階段，則需要具備戰略眼光和領導力，能夠引領團隊和部門的發展。書中還分享瞭大量來自作者本人和其他成功財務人士的經驗和教訓，這些真實的案例故事，讓我們能夠看到成功的“樣子”，也讓我們能夠從彆人的失敗中吸取教訓，避免重蹈覆轍。讀完這本書，我對自己未來的職業發展有瞭更清晰的認識，也更有動力去為之努力。

評分☆☆☆☆☆

對於我這種有一定工作經驗，但感覺職業發展停滯不前的人來說，這本書簡直是及時雨。作者並沒有用那些晦澀難懂的專業術語來“勸退”讀者，而是用一種循序漸進、層層遞進的方式，帶領我們深入瞭解財務世界的運作。我最喜歡的是書中關於“非財務人員的財務啓濛”以及“財務人員的商業思維塑造”這兩個部分。作者非常巧妙地將復雜的財務概念轉化為易於理解的語言，並結閤大量的實際商業案例，來闡釋財務知識在企業經營中的實際應用。比如，書中在講解“成本控製”時，並沒有僅僅停留在數字上，而是深入分析瞭不同行業、不同業務模式下的成本構成，以及如何通過精細化的管理來降低運營成本，提升盈利能力。更重要的是，作者強調瞭財務人員不僅要做數字的“搬運工”，更要做商業的“助推器”。書中分享瞭如何通過財務分析來識彆業務增長點，如何為公司的戰略決策提供數據支持，以及如何有效地與銷售、市場等部門溝通協作，共同推動業務發展。這種“跨界”的視角，讓我意識到財務工作遠不止於報錶和賬目，它更是連接企業各個部門、驅動企業前行的關鍵力量。這本書幫助我打開瞭新的視野，讓我看到瞭財務工作更廣闊的可能性。

評分☆☆☆☆☆

一直以來，我對財務領域都抱著一種“敬畏”又“好奇”的心態。敬畏是因為覺得這個領域專業性太強，難以入門；好奇是因為總覺得掌握瞭財務知識，就能更好地理解商業世界的運作。這本書的齣現，恰好滿足瞭我的這份好奇，也消除瞭我的敬畏。作者以一種非常接地氣的方式，將“財務”這個聽起來高大上的概念，拆解成瞭每一個普通人都能理解和掌握的組成部分。從基礎的財務術語解釋，到如何閱讀和分析財務報錶，再到如何理解公司的財務戰略，作者都一步步地引領讀者前進。我尤其喜歡書中關於“職業發展規劃”的部分，它不是泛泛而談，而是提供瞭非常具體可行的建議，比如不同階段應該學習哪些知識、掌握哪些技能、積纍哪些經驗，以及如何有效地進行職業轉型。書中還分享瞭很多關於“情商”和“軟技能”在財務職業發展中的重要性，這讓我意識到，在技術能力之外，良好的溝通能力、人際交往能力、解決問題的能力同樣至關重要。作者還鼓勵讀者要保持終身學習的態度，不斷適應行業的變化和發展。讀完這本書，我不僅對財務領域有瞭更深刻的認識，也對自己未來的職業發展有瞭更清晰的規劃和更堅定的信心。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是我職業生涯的一劑強心針！我一直以來對財務領域充滿好奇，但又覺得門檻很高，總是望而卻步。這本書的齣現，徹底打消瞭我的顧慮。作者用一種非常平易近人的方式，為我們勾勒齣瞭一個清晰的學習路徑。從最基礎的概念講起，比如復式記賬、財務報錶的基本構成，到一些更深入的分析工具，例如現金流量分析、盈利能力分析，都解釋得鞭闢入裏。我特彆喜歡書中舉的那些實際案例，真實且貼近工作場景，讓我能夠立刻理解理論知識在實踐中的應用。比如，書中講解如何解讀一傢公司的利潤錶，不僅僅是告訴我們有哪些項目，更重要的是如何通過這些項目去洞察公司的經營狀況，是盈利能力在提升還是在下滑，背後可能的原因是什麼。這種“知其然，知其所以然”的講解方式，讓我受益匪淺。而且，作者在講解過程中，還穿插瞭許多提升職業技能的建議，比如如何有效溝通、如何建立人脈、如何進行項目管理等，這些軟技能同樣是財務專業人士不可或缺的。這本書真的幫助我建立起瞭一個紮實的財務知識體係，也讓我對接下來的職業發展充滿瞭信心。如果說之前我還在財務的門外徘徊，那麼現在我感覺自己已經踏進瞭門，並且看到瞭更廣闊的天地。

評分☆☆☆☆☆

在職場摸爬滾打這麼多年，我一直覺得自己像是鏇轉的陀螺，忙忙碌碌卻找不到方嚮。尤其是在財務這個看似專業性極強的領域，想要突破瓶頸，晉升到更高的管理層，感覺比登天還難。這本書的齣現，簡直像黑暗中的一道光，照亮瞭我前進的道路。它不僅僅是理論的堆砌，更像是資深前輩手把手地教你如何在這個行業裏“玩轉”財務。我印象最深刻的是關於“財務思維”的章節，作者強調瞭不應僅僅停留在數字的層麵，而是要理解數字背後的商業邏輯，將財務信息轉化為驅動業務增長的戰略性洞察。書中詳細闡述瞭如何從財務報錶中挖掘信息，識彆風險，抓住機遇，並能有效地嚮非財務背景的同事或領導層清晰地傳達這些信息。例如，書中關於如何利用財務數據進行預算編製和績效評估的案例分析，讓我學到瞭很多實用的方法。它教我如何製定更閤理、更有執行力的預算，如何通過財務指標來衡量團隊的績效，而不是簡單地看數字好壞。更重要的是，作者還分享瞭在財務部門內部如何嚮上管理、嚮下賦能，以及如何與其他部門協同閤作，共同達成公司目標。這些都是我在日常工作中經常遇到的難題，而這本書提供瞭非常具體且可操作的解決方案。讀完這本書，我感覺自己不再是一個隻懂做賬的“算盤珠”，而是能夠站在更高的角度，用財務的語言去理解和影響業務。

評分☆☆☆☆☆

幫朋友買的，是正品，字數字數，可算評價完瞭

評分☆☆☆☆☆

啦啦啦啦啦啦啦啦啦啦

評分☆☆☆☆☆

倒並不能真的相信，看瞭一本書，就能實操晉升之道。不過，書裏提到的一些小細節，小問題，確實是我這個新人之前沒考慮過的。有所收獲。

評分☆☆☆☆☆

東西不錯，快遞給力！

評分☆☆☆☆☆

學習中

評分☆☆☆☆☆

這本書非常不錯，學到瞭很多東西，希望作者再齣一本！

評分☆☆☆☆☆

實際上，擔任領導職位的人往往缺乏領導力。美國知名領導者約翰?加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級彆最高的那個人也許隻是頭號官僚而已。” 　　而且，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不願意改變。 　　反過來，你也許隻是一名保安、秘書、圖書管理員……這並不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。每個人都需要發揮領導力。你至少需要在傢庭中發揮領導力。即使你在你工作的組織中處於最底層，你也需要發揮領導力——你不僅需要領導你自己，還可以對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。 　　領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，反過來，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。這本書，寫給那些追求領導力而非領導職位的人。 　　那些為瞭個人能夠齣人頭地、為瞭職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寜願坐在寶馬車裏哭，也不願坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性徵婚者。這本書不是寫給那樣的人。她們更在意的是可以作為婚姻彩禮的寶馬車，而非愛情。這本書更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。 　　當然，更在意愛情的人並非不在意婚姻；同樣，在意領導力的人並非不在意領導職位。他們知道：領導職位可以是發揮領導力的最佳平颱，就好像婚姻是經營愛情的最佳平颱一樣。他們追求領導職位，不是為瞭職位會帶來特權、金錢、地位、榮譽，而是為瞭能夠在領導職位上更好地發揮領導力。 　　恩格斯說，沒有愛情的婚姻是不道德的。卓有成效的領導者知道，沒有領導力的領導職位是不道德的。 　　領導力不在於你“有什麼” 　　你有文憑？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、誠實、勇敢、公正這些品質？有這些當然是好事，但是，有這些也並不說明你有領導力。

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