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編輯推薦

《什麼造就瞭領導者》是互聯網時代，打造高效團隊、提升公司競爭力的不二法門。

彼得?德魯剋、丹尼爾?戈爾曼、吉姆?柯林斯、約翰?科特、彼得?聖吉、羅納德?海費茲等10位殿堂級管理大師，親授10項核心領導技能！創業者需要反復學習的經典讀本。

“哈佛商業評論?管理必讀”直擊管理的本質，中文版首度引進齣版！

《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》是《哈佛商業評論》近百年的管理精粹，堪稱“管理思想的奧斯卡陣容”。彼得?德魯剋、剋萊頓?剋裏斯坦森、邁剋爾?波特、約翰?科特、C?K?普拉哈拉德、丹尼爾?戈爾曼、羅伯特?卡普蘭、加裏? 哈默爾等全球管理巨匠，闡釋500強企業成功背後的商業邏輯。

《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》旨在為你的創業與管理之路獻上核心的商業智慧與貼身的實用指導。

內容簡介

《什麼造就瞭領導者》堪稱全球管理思想的奧斯卡！

《什麼造就瞭領導者》代錶瞭《哈佛商業評論》經典文章的頭號陣容，精選創刊近百年來重印次數*多的文章，是創業者與商界人士解決管理難題的推薦圖書！

《什麼造就瞭領導者》由全球**管理大師為你解答如何掌握與提升領導力、如何成為高效領導者。彼得?德魯剋、丹尼爾?戈爾曼、吉姆?柯林斯、約翰?科特、彼得?聖吉、羅納德?海費茲等管理巨匠指齣，創業者要成為非全能型領導者，仔細打磨自己的優勢，同時尋找閤夥人來彌補自身的局限性。《什麼造就瞭領導者》幫助你在這個瞬息萬變的時代，始終掌握主動權，打造目標一緻、高效率的團隊。

作者簡介

　　丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman），領導力情商大師，著有《情商》。

　　吉姆·柯林斯（Jim Collins），著有《從優秀到卓越》、《基業長青》等。

　　彼得· 德魯剋（Peter Drucker，1909年—2005年），被譽為“現代管理學之父”與“管理大師中的大師”。德魯剋以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定瞭其現代管理學開創者的地位。他在《哈佛商業評論》發錶瞭近30篇文章，本書收錄的《自我管理》是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數*多的文章之一。

　　羅納德·海費茲（Ronald Heifetz），哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心副主任。

　　約翰· 科特（John P. Kotter），哈佛商學院教授。

　　沃倫·本尼斯（Warren Bennis），美國南加州大學管理學教授。

　　彼得·聖吉（Peter M. Senge），斯隆管理學院高級學者。

　　羅伯特·戈費（Robert Goffee），倫敦商學院組織行為學教授。

　　加雷思·瓊斯（Gareth Jones），倫敦商學院管理發展中心閤夥人。

　　戴維·魯剋（David Rooke），英國哈特希爾顧問公司閤夥人之一。

精彩書評

　　《哈佛商業評論》之所以贏得關注，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，就是通過不斷的實戰，以及從諸如《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》這個係列的文章中汲取全新的管理理論和知識，同時總結提煉自己的管理思想和方式方法。

　　——柳傳誌，聯想控股董事長

　　“哈佛商業評論·管理必讀”這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超時代的管理智慧，稱之為“管理*經”也並不為過。

　　《什麼造就瞭領導者》《大師十論》《自我發現與重塑》這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們*需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。

　　——錢穎一，清華大學經濟管理學院 院長

　　無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而“哈佛商業評論·管理必讀”與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。

　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯

目錄

1 是什麼造就瞭領導者

（丹尼爾·戈爾曼）

智商和技術能力很重要，但情商纔是領導力的根本。

2 如何成為高效領導者

（彼得·德魯剋）

傑齣的領導者可能富有魅力，也可能沉悶乏味；可能富於想象，也可能紮根於數據；但他們都會堅持8項簡單的做法。

3 領導者的真正使命

（約翰·科特）

領導者真正應該做的，是讓組織為變革做好準備，幫助組織度過艱難的變革期。

4 領導適應性變革

（羅納德·海費茲、唐納德·勞裏）

在一個競爭激烈的世界中，讓員工進行適應性改變正是領導力的標誌。

5 你憑什麼領導彆人

（羅伯特·戈費、加雷思·瓊斯）

領導者必須具備願景和精力充沛這兩個條件。不過要想成為能啓迪智慧、有感召力的領導者，你需要具備四項品質。

6 “熔爐”鑄就領導力

(沃倫·本尼斯、羅伯特·托馬斯)

“熔爐”經曆迫使領導者進行深刻的自我反思，重新審視自己的價值觀，質疑自己的假設觀點，並磨煉自己的判斷力。

7 第五級領導力：謙遜與堅毅的勝利

（吉姆·柯林斯）

第五級領導者身上呈現齣個人謙遜品性與超強職業意誌力的矛盾統一。

8 領導力的七重轉變

（戴維·魯剋、威廉·托伯特）

領導者分為以下7種類型：機會主義者、外交傢、專傢、實乾傢、個人主義者、戰略傢和煉金術士。

9 真誠領導力

（比爾·喬治、彼得·西濛斯等）

領導者首先要瞭解真實的自我，並緻力於個人成長和領導力的培養。

10 做一個“非全能型領導者”

（德博拉·安科納、托馬斯·馬隆等）

最優秀的領導者不會極力追求個人的完美，他們會集中精力仔細打磨自己的優勢，同時物色其他人纔來彌補自身的局限性。

精彩書摘

　　是什麼造就瞭領導者

　　What Makes a Leader·

　　作者：丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）

　　每位商界人士應該都聽說過這樣的故事：某人專業技能齣眾、聰明睿智，但在晉升至領導崗位後，錶現卻很糟糕。他們應該還聽說過另一種故事：某人智商和技能還算不錯，雖遠非齣類拔萃的人，但在有幸被提拔到同樣的領導崗位後，卻能錶現超群、業績輝煌。

　　此類故事印證瞭人們的一個普遍看法：尋找有“可造之纔”的管理者是一門藝術而非科學。畢竟，卓越領導者的風格各異：有些行事內斂、長於分析，有些為人高調、豪邁奔放。而且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如在進行並購時大多需要一位機敏的談判傢來把握大局，而扭轉公司頹勢時則需要一位強勢的權威人物。

　　不過，我還是發現最高效的領導者都有一個關鍵的共性，即他們的“情商”都很高。當然，我並不是說智商和專業技能就不重要，它們很重要，但基本屬於“入門級能力”，是擔任高管職位的門檻。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地錶明，情商是領導者不可或缺的重要素質。即便一個人受過世界上最好的訓練，思維敏捷，創意無限，但如果他的情商低下，依然無法成為一位卓越領導者。

　　過去一年中，我和同事們重點研究瞭情商是如何在職場中發揮作用的。我們分析瞭情商與工作績效之間的關係，特彆是在領導者身上的錶現。我們還觀察瞭情商在工作中是如何體現的。比如：你怎樣判斷一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下麵我們將對這些問題進行探討，逐一分析情商的各個組成要素——自我認知（self-awareness）、自我調控（self-regulation）、內驅力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。

　　情商的評估

　　如今，多數大公司都聘請瞭經驗豐富的心理學專業人士，來開發“勝任力模型”（competency model），以發現具有潛質的未來領導之星，然後對他們進行培訓和提拔。這些專業人士還為較低級彆的職位構建瞭類似的模型。近年來，我分析瞭188傢公司的勝任力模型，其中大多數都是全球性大公司，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）和瑞士信貸（Credit Suisse）等。

　　在做此項研究時，我的目的是確定哪些個人能力可以激發齣組織的齣色業績，以及它們的影響力到底有多大。我把這些能力歸納為三大類：第一類是純粹的專業技能，比如財務和業務規劃技能；第二類是認知能力，比如分析推理能力；第三類是情商能力，包括與他人協同工作的能力，以及有效領導變革的能力等。

　　在設計某些勝任力模型時，心理學專業人士會讓公司高管確定公司最優秀的管理者具有何種能力；而在設計另一些勝任力模型時，他們會先根據客觀標準，比如事業部的利潤率，將高管層中的業務明星與平庸之輩區彆開來，然後再對這些人進行廣泛的訪談和測試，比較他們的能力。這一過程可以幫助心理學專業人士列齣高效領導者必備素質的清單，一般涵蓋7~15項素質，包括創新精神和戰略願景等。

　　分析瞭以上所有數據和信息後，我有瞭驚人的發現。當然，個人纔智的確是獲得齣色業績的要素之一，同時認知能力，如把握大局和長遠規劃的能力，也非常重要。但是當我計算專業技能、智商和情商各自對優秀績效的貢獻比率時，發現情商的貢獻率至少是另兩項要素的兩倍；而且無論在哪個管理級彆上，這個結論都成立。

　　此外，我還從分析中發現，在公司中的級彆越高，情商的作用就越重要，因為對高層管理者來說，專業技能上的差異已經變得無足輕重。換言之，一個明星管理者的級彆越高，其情商能力對其業績的貢獻率就越大。我將組織高層的業績明星與業績平庸者相比，發現他們的業績差異有近90%取決於情商因素，而不是認知能力。

　　其他一些研究者得齣的結論也和我一樣：高情商不僅是將傑齣領導者與一般領導者區彆開來的一個標誌，還與高績效直接相關。已故著名人類與組織行為學傢戴維·麥剋萊蘭（David McClelland）的研究也佐證瞭這一觀點，他在1996年對一傢全球性食品飲料公司的研究中發現：情商高的高層管理者，其管理的部門年利潤比預定目標高20%；而情商低的高層管理者，其管理的部門業績則比預定目標低20%。有趣的是，他發現的這一現象不僅在該公司的美國分公司中存在，在其亞洲和歐洲的分公司也同樣如此。

　　簡言之，以上數據告訴我們，一傢公司的成功確實與其領導者的情商有關。同樣重要的是，我們的研究還顯示，隻要采取正確的方法，人們完全可以提高自己的情商。（見“情商能夠習得嗎？”）

　　情商能夠習得嗎？

　　領導者究竟是天生的還是後天造就的？長久以來，人們一直在爭論這個問題。在情商的問題上，人們同樣也是爭執不休。比如，像善解人意這樣的高情商錶現，它是天生的，還是從生活經驗中獲得的？答案是兩者兼而有之。有關的科學研究肯定地告訴我們，情商中有基因遺傳的成分；但心理學和行為發展的研究則顯示，個人的後天成長也有影響。這兩種因素對情商的影響起到瞭多大作用，或許我們永遠都搞不清楚，然而相關研究和現實中的事例都清楚地錶明，情商可以後天習得。

　　有一點是確定無疑的：情商會隨著年齡的增長而提高。我們可以用“成熟”這個詞來描述這一現象。不過，有些人盡管已經成熟，仍需通過訓練來提高情商。令人遺憾的是，有太多提高領導技能（包括情商）的培訓項目隻不過是在浪費時間和金錢而已。原因很簡單：這些項目在訓練大腦時，針對的是錯誤的部位。

　　情商有很大一部分産生於大腦邊緣係統（主管感覺、衝動和內驅力）的神經傳遞介質。研究錶明，大腦邊緣係統在進行學習時，通過激勵、拓展練習和反饋的方式是效率最高的。相比之下，主管分析和專業技能的大腦新皮質有著不同的學習方式。新皮質捕捉的是概念和邏輯，它讓我們能夠通過閱讀一本書，來學習如何操作電腦或拜訪客戶。而大多數領導力培訓項目都試圖通過刺激新皮質來增強受訓者的情商，所以纔會達不到效果。我與美國組織情商研究聯閤會共同完成的研究錶明，這種刺激大腦新皮質的培訓甚至會適得其反，讓受訓者的業績受到負麵影響。

　　要提高員工的情商，組織必須調整培訓的重點內容，把大腦邊緣係統納入進來。組織必須幫助員工摒棄舊的行為習慣，建立新的行為方式。與傳統培訓相比，這種培訓不僅耗時更長，也要求采取個性化的方式。

　　假設有這樣一位女性高管，同事們都認為她的同理心不夠強。錶現之一就是她的傾聽能力很差，她總是打斷彆人的話，也不注意聽人傢說瞭些什麼。為解決這一問題，首先要激勵她改變自己，接下來就要讓她在實踐中反復練習，並聽取彆人的反饋意見。在這麼做的時候，可以安排一位同事或教練來幫助她，若發現她沒有認真傾聽彆人講話，就要事後指齣，並要求她按照當時的情境改進自己的迴應方式，即展現齣該如何從彆人的話語中提取有意義的內容。

　　隻要在實踐中持之以恒，這樣的練習便能取得持久的效果。我認識一位在華爾街工作的高管，他很想提高自己的同理心，特彆是洞悉他人的反應以及換位思考的能力。他的下屬都很害怕與他共事，甚至到瞭不敢嚮他報告壞消息的地步——他得知這些情況後，感到非常震驚。迴傢後他把同事的看法告訴瞭傢人，沒想到傢人的反應竟與同事如齣一轍：無論在什麼話題上，隻要與他見解不同，他們同樣會因為害怕而不敢直言。

　　這位高管決定尋求專業教練的幫助，通過實際操練和聽取他人的反饋來加強自己的同理心。他首先到瞭一個語言不通的國傢度假。在那裏，他留意自己對陌生事物的反應，並讓自己對當地人保持一種開放的心態。他這樣過瞭一個星期的海外生活，初步形成一種謙恭的態度。接著，他要求教練每周花上數小時的時間跟在自己身邊，觀察自己對那些持有新觀點或不同意見的人在態度上還有什麼問題，並將結果告訴他。同時，他還有意利用工作中與同事的互動，鍛煉自己“聆聽”不同意見的能力。最後，他又將自己在開會時的錶現錄瞭像，請下屬和同事評判自己認識和理解他人感受的能力。這一過程持續瞭數月之久，該高管的情商最終大大提高，並在其總體工作績效上得到瞭反映。

　　需要強調的是，若非當事人有改變自己的誠意和各方的共同努力，情商是無法培養的。參加短期培訓課程，或者對照入門手冊學習都無法奏效。比如培養同理心，即養成自然而然為他人著想的習慣，要比熟練掌握統計學中的迴歸分析睏難得多，不過，通過努力我們還是可以做到。拉爾夫·沃爾多·愛默生（Palph Waldo Emerson）說過：“沒有激情，就不會有任何偉大的成就。”如果你的目標是成為真正的領導者，在培養情商的過程中，你不妨將這句話作為你的座右銘。

　　自我認知

　　自我認知是情商的第一要素，這一點已在幾韆年前希臘著名的“德爾斐神諭”（Delphic oracle）中得到印證，這條神諭就是“認識你自己”。所謂自我認知，是指對自身情緒、優勢、劣勢、個人需求和內驅力的深刻洞悉。有良好自我認知的人，處事既不過分苛責，也不抱脫離實際的幻想，對人對己都秉持一種誠實的態度。

　　這些人很清楚自身情感對自己、對他人，以及對其工作錶現會産生怎樣的影響。比如對某個能清楚認知自己的人來說，他知道若是時間緊迫，自己一定會錶現不佳，於是就會仔細規劃自己的時間，提前做好準備。又比如，另一個有著良好自我認知的人，知道嚴苛的客戶對自己的情緒將造成怎樣的負麵影響，也知道自己心情沮喪的深層原因，在麵對這樣的客戶時，她完全能夠妥善應對。“客戶那些無關緊要的要求，讓我們難以集中精力完成真正重要的工作。”她可能會這樣解釋，並進一步將內心的憤怒轉化為積極的態度。

　　自我認知還可延伸到對自身價值觀及目標的認知。一個清醒認識自己的人，知道自己追求的是什麼，以及為什麼要追求。在遇到一個薪水豐厚的工作機會時，他可以堅決拒絕，因為這份工作不符閤自己的原則或長遠目標。相反，自我認知不清的人容易做齣一些踐踏自我價值觀的決定，引發內心衝突。一個人可能在某崗位上工作瞭兩年，纔後悔地說：“當時接下這份工作是因為覺得薪水不錯，可現在看起來，這工作對我來說沒什麼意義，我常常感到無聊。”而有著良好自我認知的人，則會做齣切閤自身價值觀的決定，他們往往在工作中乾勁兒十足。

　　那麼，怎樣纔能判斷一個人有無自我認知能力呢？首先，也是最重要的一點，就是這種能力的外在錶現是坦誠，以及能實事求是地評價自己。有自知之明的人，能夠正確認識並坦然談論自己的情緒，以及這種情緒對工作的影響——他不一定要充滿激情，或帶著懺悔。這裏舉一個例子。我認識某大型連鎖百貨公司的一位高級經理，她需要幫助公司推齣一種個性化導購的新服務，可她卻十分猶豫。雖然團隊成員和上司都沒有催促她立刻行動，但她主動解釋道：“目前我難以支持這項服務的推齣，因為當初我曾想成為該項目的負責人，但未被選上。帶著這種情緒我肯定無法投入工作，請容我調整一段時間。”然後她的確對自身情緒進行瞭認真反省；一周後，她開始全身心支持這一項目。

　　這種自知之明經常會在招聘過程中錶現齣來。你可以請應聘者描述一下，某次他受情緒左右而做齣瞭什麼令他後悔的事。有自知之明的應聘者會坦承自己的錯誤，而且往往麵帶微笑，坦然講述這段經曆——擁有良好自我認知的一大標誌便是敢於自嘲。

　　自知之明還會在績效評估中得以錶現。有自知之明的人瞭解自己的優勢和劣勢，會坦然展開討論，而且非常歡迎建設性的批評意見。相反，缺乏自知之明的人被指齣哪些地方需要改進時，常常將其解讀為一種威脅或失敗。

　　有自知之明的人也比較自信，這一點也容易識彆齣來。他們清楚自己的能力，不大可能貿然接受超過自身能力的任務，以免招緻失敗。而且他們知道該何時尋求幫助，也會事先把工作中的風險考慮清楚。他們懂得量力而行，對於無法獨立完成的挑戰性任務，他們不會主動齣擊。

　　例如，有一位受邀與公司高管一起齣席公司戰略會議的中層職員。盡管她是與會者中資曆最淺的一個，但她並不隻是安靜地坐著、聽著。她知道自己思維非常清晰、論辯力強，於是針對公司戰略提齣瞭自己中肯的建議。與此同時，她的自知之明也讓她對自己不擅長的領域不妄加評論。

　　自我認知能力強的人在組織裏本應該頗具價值，但我的研究顯示，高管們在尋找領導人纔的時候，往往並不看重這一素質。許多高管誤把“坦誠”視為“懦弱”，也未能對那些坦承自身弱點的員工給予應有的尊重。這些員工往往被草率地認為“不夠強勢，做不瞭領導者”而遭到淘汰。

　　而事實恰恰相反，這些看似懦弱的人其實更適閤當領導。首先，人們通常都很尊重和敬佩坦誠率直的人。其次，領導者常常需要公正地評價自己和他人，從而準確判斷下述這些問題：我們擁有的管理能力足以確保成功收購競爭對手嗎？我們能否在6個月內推齣新産品？能夠如實評價自己的人，也就是擁有良好自我認知的人，通常也能夠對其管理的組織做齣同樣客觀的判斷。

　　自我調控

　　生理衝動往往會導緻情緒波動；這一點我們無法擺脫，但可以設法加以管理。自我調控猶如一場持續的內心對話，是情商的組成要素之一，能將我們從自己的情緒中解放齣來。能進行這種內心對話的人，雖然也會和其他人一樣情緒低落、感情衝動，但他們會找到控製情緒的方法，甚至能將這些情緒轉嚮正麵的方嚮。

　　假設某位高管手下的團隊嚮公司董事會提交瞭一份分析報告，但這份報告漏洞百齣。這位高管發現後難免怒氣衝天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下屬大聲吼叫；或者保持可怕的沉默，對每個人怒目而視，拂袖而去。

　　不過，如果他擅長自我調控，就會采取另外一種處理方式。他 哈佛商業評論管理必讀：什麼造就瞭領導者 [HBR’s 10 Must Reads on Leadership] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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對員工來說，最好的領導是最為開放和誠懇的，他的威權和魅力不建立在隱藏的信息和故作高深上，而是願意傾聽員工的想法，明智的篩選齣對大傢、對公司最有利的決策，並且釋放齣員工的潛能。

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