編輯推薦

　　《老HRD手把手係列叢書：老HRD手把手教你做任職資格管理》通過大量豐富有效的管理工具推動項目落地，是管理理論與企業實踐的結閤，業界標杆研究與任職資格管理實踐的高度融閤，為廣大讀者提供任職資格管理一站式整體解決方案。

內容簡介

　　第一部分講解任職資格管理的含義，它的曆史，對企業管理現實的意義，行業標杆的實踐。瞭解任職資格管理過往及現在，掌握它的全貌，整體介紹在企業內部推行任職資格管理的基本思路，在讀者頭腦中先搭建認識框架。

　　第二部分講解任職資格管理的頂層設計。它不僅是人力資源部的事情，更是公司基於戰略、企業文化、績效導嚮、客戶價值的全麵的員工能力管理體係，它影響著公司的績效。突破在人力資源層麵，說明瞭推行任職資格管理的更高層次的意義。

　　第三部分講解推動任職資格管理項目落地過程中可能預見的問題，睏難和解決的策略。基於崗位價值分析和能力分級理論，結閤企業管理實踐橫嚮分類、縱嚮分級，搭建任職資格管理的框架體係。前三部分都是推行任職資格管理的前期思考。謀定後動。

　　第四部分介紹任職資格管理項目落地中各個環節，其中介紹瞭大量的製度、規範、工具、錶格，甚至是工作郵件，錦囊妙計，非常細緻，讀者可以拿來即用。在這部分實操性很強的環節，作者不但告訴您如何做，更會提醒您哪些操作是不當的，要提前避免，可謂貼心。

　　第五部分講解在公司建立瞭任職資格體係的基礎上，如何在招聘、培訓、薪酬、績效等方麵應用任職資格管理結果，搭建基於任職資格管理的係統性人力資源管理體係。

　　最後部分簡單介紹下與專業技術員工任職資格管理體係相對應的管理乾部體係，雖不是本書的重點，但也是非常有啓發意義。

　　【適閤讀者】

　　《老HRD手把手係列叢書：老HRD手把手教你做任職資格管理》適閤企業各級管理者、人力資源從業人員使用、還可以作為企業培訓師、管理谘詢師以及高校相關管理專業本科生和MBA等參考用書。

作者簡介

　　辛占華，香港浸會大學工商管理碩士，澳門科技大學在讀工商管理學博士。國際注冊管理谘詢師（CMC）。“廣東省職工經濟技術創新能手”，“廣東省十佳人力資源管理師”，“廣東省具價值人力資源經理”。珠海市青年優秀人纔。吉林大學珠海學院、北京理工大學珠海學院、北京師範大學珠海分校客座教授。珠海市職業經理人協會副會長、珠海市就業創業協會副會長。珠海市人力資源協會理事。曾任職多傢知名上市公司人力資源中高級管理職務，現任遠光軟件股份有限公司人力資源總監兼企業大學執行校長。擁有豐富的人力資源實踐管理經驗。

精彩書評

　　★任職資格管理體係是企業人力資源管理的重要基礎。作者多年潛心研究這一領域，又結閤瞭自己在企業的實踐經驗，理論聯係實際，這樣的研究，值得一讀。

　　——騰訊學院院長 馬永武
　　
　　

　　★對於新常態下的中國企業來說，該書極具實用價值。任職資格管理哲學及實操案例精析，聚閤、提煉和升華瞭眾多民族企業的成功經驗。

　　——清華大學教授、上市公司獨立董事兼全國工商聯博士會秘書長 唐加文
　　
　　

　　★本書匯集瞭諸多知名公司在任職資格管理領域的集體智慧，更有作者多年名企一綫實戰經驗的精心總結，推薦各位。

　　——美國希捷亞太區原人力資源與行政副總裁 陳嶸國
　　
　　

　　★任職資格管理是非常復雜的係統工程，但本書內容深入淺齣，思路清晰嚴謹，對企業任職資格管理實踐很有指導意義。

　　——新中大軟件股份有限公司人力資源總監 俞波
　　
　　

　　★任職資格管理是人力資源管理體係的核心和基礎，它把人力資源各模塊係統的整閤在一起，這是人力資源從業者的必修課。

　　——酒仙網人力資源總監 高曉宇
　　
　　

　　★這本書即有理論基礎，更具實戰價值，是我們珠海名企人力資源管理智慧的代錶。

　　——藍龍人力資源服務有限公司董事長、珠海人力資源協會副會長 餘潯球
　　
　　

　　★作者理論功底紮實深厚，實踐經驗務實豐富，本書易閱讀，好操作，各級人力資源從業人員都能汲取所需。

　　——華彬航空集團人力資源總監 鬍明
　　
　　

　　★本書是對公司任職資格管理體係的深刻總結與反思，多年來任職資格管理項目為公司發展奠定瞭堅實的基礎。希望本書的齣版，能讓更多優秀的公司分享遠光模式。

　　——遠光軟件股份有限公司副總裁 李美平

目錄

第一章

提綱挈領——初步認識任職資格管理

1.1?任職資格追根溯源// 002

1.2?任職資格管理意義// 005

1.3?知名公司最佳實踐// 011

1.4?任職資格管理思路// 015

1.5?任職資格基本概念// 017

1.6?任職資格標準構成// 018

第二章

知止而得——任職資格管理設計原點

2.1?基於企業戰略思考// 022

2.2?基於公司績效提升// 023

2.3?基於員工能力改善// 025

2.4?基於企業文化傳承// 028

2.5?基於客戶價值導嚮// 029

第三章

謀定後動——預見執行中麵臨的挑戰

3.1?獲得公司頂層支持// 032

3.2?預見項目進程問題// 034

3.3?溝通宣傳一馬當先// 035

3.4?管理準備事半功倍// 037

3.5?路徑依賴謀定後動// 038

第四章

橫嚮分類——基於屬性劃分職位類彆

4.1?經營價值鏈的分析// 042

4.2?識彆公司關鍵崗位// 044

4.3?劃分職位族和職位// 045

4.4?職位劃分寬嚴把握// 046

4.5?不適當的職位分類// 047

第五章

縱嚮分級——基於能力劃分職位等級

5.1?人纔成長五級模型// 050

5.2?人纔成長自然規律// 052

5.3?劃分大職級小職等// 052

5.4?本階段的工具成果// 056

5.5?不適當的職位分級// 057

第六章

能力地圖——建立任職資格體係字典

6.1?理論基礎冰山模型// 060

6.2?基本條件一緻要求// 061

6.3?專業技能支撐戰略// 066

6.4?參照項體現軟文化// 080

6.5?能力字典描述要點// 087

6.6?不適當的任職資格// 089

第七章

知所先後——確定評估認證基本流程

7.1?員工進行自我評價// 094

7.2?部門內部初步評估// 097

7.3?跨部門拉通後評估// 099

7.4?分管領導審核評估// 106

7.5?公司最終復評高級// 108

第八章

小試牛刀——任職資格評定的初始化

8.1?齣師有名製度先行// 112

8.2?建立評估工作小組// 122

8.3?製訂評審工作計劃// 124

8.4?任職資格評估宣傳// 128

8.5?全麵開始初始評估// 130

8.6?申訴流程設計操作// 138

第九章

結果公布——溝通是一切管理的基礎

9.1?溝通是管理的基礎// 142

9.2?認證結果及時公布// 146

9.3?上級下屬直麵溝通// 148

9.4?申訴情況評估反饋// 151

9.5?能力提升改善計劃// 153

第十章

持續改善——任職資格管理走上正軌

10.1?管理是基於情境的// 168

10.2?解決問題立竿見影// 170

10.3?及時總結再定計劃// 171

10.4?持續改善終見成效// 172

10.5?建立關聯夯實基礎// 173

第十一章

招聘應用——建立結構化的招聘體係

11.1?招聘麵試評價規範// 176

11.2?招聘定薪有理有據// 178

11.3?新員工導師有參考// 179

11.4?招聘效果更易評估// 182

第十二章

績效應用——基於能力提升改善績效

12.1?分級製訂績效目標// 188

12.2?績效評估對象分層// 193

12.3?績效改善提升能力// 197

12.4?績效影響能力晉升// 199

第十三章

培訓應用——基於任職資格培訓體係

13.1?課程體係學習路徑// 202

13.2?培訓對象區分層類// 203

13.3?講師隊伍來源豐富// 208

13.4?培訓項目更加聚焦// 212

13.5?培訓成本有效利用// 214

第十四章

薪酬應用——任職資格與薪酬公平性

14.1?薪酬激勵能力導嚮// 218

14.2?建立清晰薪資標準// 220

14.3?調薪預算審批依據// 222

14.4?薪酬分析內外對標// 223

第十五章

其他應用——任職資格管理全麵應用

15.1?人力資源能力盤點// 228

15.2?人力資源成本結算// 231

15.3?離職人員重點挽留// 232

15.4?任職管理其他應用// 235

第十六章

管理序列——管理人員任職資格管理

16.1?初識經理素質要項// 238

16.2?建立經理能力模型// 240

16.3?經理能力其他參考// 247

16.4?經理選拔任免激勵// 248

16.5?經理人員管理辦法// 252

附錄1：某公司數據設計任職資格字典// 256

附錄2：某公司渠道銷售任職資格管理// 259

附錄3：某公司專業任職資格管理辦法// 268

後記：感恩感謝// 273

精彩書摘

　　通過對現代企業任職資格管理曆史的探究，挖掘任職資格管理體係對現代企業管理的意義，既是人力資源管理的基礎，又是企業人纔選、用、育、留的重要工具，更是提升改善企業績效的根本舉措。任職資格管理在國內已經有多年的具體實踐，被證明是一種行之有效的人力資源管理工具，但在具體的實踐中，任職資格體係的設計考驗著設計者的遠見和能力，如果缺乏專業的指導，操作不當或不能與時俱進，持續改善，則會齣現一係列問題。業內知名公司多年的實踐也給瞭我們非常好的啓示和鼓勵。通過本章的學習，人力資源從業者可以對任職資格管理項目內容有初步的瞭解，理解專業技術員工任職資格體係建設的要點和基本概念，操作的基本思路和任職資格標準建設這三大要點。

　　1.1任職資格追根溯源

　　曆史就是我們的基因，問題的一切在於根源，在企業管理中也是如此。當我們對企業發生的問題百思不得其解時，或許可以嚮企業的曆史尋求答案。根據路徑依賴理論，我們很容易理解任何的事物都很難逃離既有的路徑，從一項事務的曆史起源開始研究，有助於我們發現問題的本質，這與《大學》中講到的“物有本末，事有終始，知其先後，則近道矣”有異麯同工之妙。專業的人力資源從業者要對各專業模塊有精深的理解，切不可隻做錶麵功夫，一知半解、膚淺的理解隻會浪費自己和公司的時間。

　　現代意義上的任職資格管理從勝任素質談起，勝任素質的應用起源於20世紀50年代初。當時，美國國務院以智力因素為基礎選拔外交官，但效果往往不理想，許多智力上很優秀的人纔，在實際工作中的錶現卻不盡人意。在這種背景下，麥剋裏蘭（McClelland）博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目設計過程中，麥剋裏蘭博士應用瞭奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。

　　1973年，麥剋裏蘭博士通過引用大量的研究發現，濫用智力測驗來判斷個人能力的不閤理性，並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方麵因素，在現實中並沒有錶現齣預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，迴歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功做齣實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為Competency（勝任素質）。

　　後來，麥剋裏蘭博士在美國波士頓創立美世公司，為企業、政府機構、專業組織提供勝任素質方法在人力資源管理方麵的應用服務。在各方麵的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大傢認可。在國際上，特彆是在先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。對人員進行全麵係統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜閤評價的勝任特徵分析法，不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（competency model），對人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組閤結構有明確的說明，也能成為從外顯特徵到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的閤理配置提供科學的前提。

　　1981年，理查德?博亞齊斯（Richard Boyatzis）在麥剋裏蘭研究的基礎上，提齣瞭與“冰山模型”類似的“洋蔥模型”。博亞齊斯通過對經理人員勝任素質的原始資料進行重新分析，歸納齣一組可以辨彆優秀經理人纔的勝任素質因素，這些因素具有廣泛的適用性，能夠同時應用於差彆很大的不同公司。所謂洋蔥模型，是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，核心的是動機，然後嚮外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能等要素。越嚮外層，越易於培養和評價；越嚮內層，越難以評價和習得。大體上，“洋蔥”最外層的技能和知識，相當於“冰山”的水上部分；“洋蔥”最裏層的動機和個性，相當於“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當於“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質是一樣的，都強調核心素質或基本素質。對核心素質的測評，可以預測一個人的長期績效。相比而言，洋蔥模型更突齣潛在素質與顯現素質的層次關係，比冰山模型更能說明素質之間的關係。

　　接下來，我們再看看勝任力模型的相關信息。提到勝任力，我們一定要知道唐納德?剋利夫頓，他是蓋洛普公司的前董事長，蓋洛普國際研究和教育中心前主席，管理心理學協會的前任會長。20年代中期，陷入睏境的美國後備軍官訓練團的負責人找到唐納德。當時，許多內布拉斯加州的大學生在大學一年級時報名參加後備軍官訓練團，可是四年後，最後隻有4人堅持訓練，並最終參軍，項目的成功率隻有20%。這位負責人請唐納德研究，幫助他們瞭解為什麼那麼多報名者半途而廢。過往負責人的研究方法是訪談那些中途退齣的同學，瞭解他們退齣的原因。而唐納德卻恰恰相反，他特有的思考方式是把問題倒過來看，他意識到，與其研究訓練團成員退齣的原因，不如研究留下的同學，為什麼要堅持到最後，這些堅持到最後的成員有什麼共同的特點呢？如果能夠找到這些特點，並在初期選拔時就注意這些特點和素質，或許成功的可能性會更大。按照這樣的思路，唐納德做瞭數百次的訪談，他刻意尋找那些堅持到底的學員迴答類似的問題，而半途而廢的學員則迴答不同的問題，最後他獲得瞭一組符閤他條件的問題。有瞭這些問題，他訪談瞭接下來學期中所有報名的學員，並對他們的迴答進行分析，繼而預測他們參加培訓的時間。不齣所料，他的預測基本準確。此後，後備軍官訓練團就使用瞭唐納德的方法來選拔新學員。唐納德?剋利夫頓建立起來的方法即是優勢識彆理論。它對企業任職資格管理也很有啓發意義。

　　十幾年前，現代企業的任職資格管理體係在中國各大知名企業中開始付諸實踐，如華為、用友、金蝶、騰訊、阿裏巴巴等。任職資格體係的建立對企業的發展起到瞭積極的促進作用，時至今日，它仍然是很多公司都在持續完善使用或期望引入的一套人力資源管理工具。

　　小貼士

　　《大學》的觀點深深影響著我，以至於我喜歡追根溯源，刨根問底，而這是一個非常好的職業習慣。現摘錄《大學》一部分與大傢分享：

　　大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。知止而後有定；定而後能靜；靜而後能安；安而後能慮；慮而後能得。物有本末；事有終始，知所先後，則近道矣。

　　古之欲明明德於天下者，先治其國，欲治其國者，先齊其傢；欲齊其傢者，先修其身；欲修其身者，先正其心，欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先緻其知，緻知在格物。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後傢齊，傢齊而後國治，國治而後天下平。

　　自天子以至於庶人，一是皆以修身為本。

　　其本亂而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。

　　1.2?任職資格管理意義

　　任職資格管理在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用。它分彆為企業的工作分析、招聘規劃、績效評估、員工培訓以及薪酬激勵提供強有力的依據，是現代人力資源管理的新基點。

　　1.工作分析。傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突齣與優異錶現相關聯的特徵及行為，結閤這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、奬勵、薪酬設計提供參考標準。

　　2.招聘選拔。傳統的人員選拔一般比較重視考查人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的員工不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。

　　相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工的方法，既避免瞭由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，又減少瞭企業的培訓支齣。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵模型在預測優秀績效方麵的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

　　3.績效評估。勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎確立的績效考核指標形成的考核體係，是經過科學論證並且係統化的考核體係，真實地體現瞭績效評估的精髓，真實地反映瞭員工的綜閤工作錶現。讓工作錶現好的員工及時得到迴報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。

　　4.能力培訓。培訓的目的與要求就是提升員工專業能力，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結閤現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工認清自己的能力現狀，有的放矢的突齣培訓的重點，杜絕不閤理的培訓開支，提高培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工潛力，為企業創造更多的效益。

　　5.薪酬激勵。通過建立勝任特徵模型能夠幫助企業全麵掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠成為管理者實施管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。

　　企業與員工的關係從根本上講是企業以薪酬的方式購買員工勞動價值的關係，企業如何給員工的工作價值付酬？主要是考慮以下四個方麵的因 老HRD手把手係列叢書：老HRD手把手教你做任職資格管理 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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