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産品特色

編輯推薦

　　幫助管理者持續成功，邁嚮事業的極高目標
　　全球極具影響力50大商業思想傢（Thinkers50）全新力作

內容簡介

　　本書的目標讀者不隻是新經理，更是有經驗的管理者。如果你已擔任管理者多年，怎麼樣判斷自己的錶現是否稱職？你希望自己真正齣類拔萃嗎？管理者必須通過不斷學習而精通管理及領導之道，本書的目的，就是要呈現這一過程。本書鼓勵大傢不斷進行自我反思，以獲得達成事業目標所需的智慧。本書在內容和形式上都做瞭精心的設計，以便讀者可以將所學轉化成富有成效的行動。希望這本書可以成為你手邊的工具書，隨時用它來幫助自己進行必要的調整，以更好地實現自己的夢想。

作者簡介

　　琳達·希爾（Linda A. Hill），入選“全球極具影響力50大商業思想傢”（Thinkers 50）。哈佛商學院教授、領導力研究中心主席，講授領導力和組織行為課程。她為《哈佛商業評論》撰寫多篇文章，著有管理暢銷書《上任**年》。她為GE、輝瑞、IBM、三菱等多傢企業提供谘詢服務，也是多傢機構的董事會成員。

　　洛厄爾·肯特·萊恩巴剋（Lowell Kent Lineback），在企業界和政府機構擔任高管近30年。曾與蘭迪·科米薩閤著《僧侶與謎語》，榮登美國《商業周刊》暢銷書排行榜，入選“史上100本*佳商業著作”。

　　宋成一，南京師範大學商學院副教授，在國內大型期刊發錶論文30多篇，主持數十傢企業人力資源管理谘詢項目。

　　黃衛峰，南京生命智樹管理谘詢公司總經理，曾擔任大型上市公司人力資源總監，在管理梯隊建設、高管輔導等領域有豐富經驗。

目錄

譯者序 為什麼要讀這本書
序言 為什麼要寫這本書
緻謝
引　言　你的管理者之旅走到瞭什麼階段　001
第1章　資深管理者的三大要務　011
第一篇　自我管理
第2章　僅靠職權是遠遠不夠的030
第3章　彆把個人關係加入管理中044
第4章　信任是影響力的關鍵052
第一篇總結：自我管理評估064
第二篇　人脈管理
第5章　理解你所處的組織068
第6章　編織影響力網絡081
第7章　不要忘記你的上司101
第二篇總結：人脈管理評估114
第三篇　團隊管理
第8章　為未來做計劃118
第9章　建立明確的團隊運作規範143
第10章　管理好每一位團隊成員165
第11章　通過日常工作完成管理要務187
第三篇總結：團隊管理評估200
第12章　完成你的管理者之旅203
結語　艱辛的旅程221
附錄　雷諾教育機構人員名單224
注　釋
參考文獻

精彩書摘

　　《上任第一年2：從團隊管理者到卓越領導者的成功轉型》：
　　第1章 資深管理者的三大要務
　　“我們”休戚與共。團隊也需要多樣性，成員必須具備不同的能力、經驗、思維方式，尤其是創新型團隊。你將不斷在“凝聚力”與“多樣性”的雙重需求中掙紮，力求達到最佳平衡。悖論5：要管理好團隊，你必須先管理好團隊之外的環境
　　你或許隻想管好自己的團隊，然而許多研究指齣，任何團隊都無法脫離更大的組織背景，而且與其他團隊之間是相互依存的關係。由於組織資源有限，每個團隊的任務又不一樣，因此每個團隊的目標、優先級、需求及利益也大不相同。如要成功，你必須在兼顧彆人的需求及利益下管理自己的團隊。
　　為瞭達成自己的團隊目標，有時你還必須努力去影響甚至挑戰組織中的其他個人或團隊，包括你的上司、其他高層管理者、同事，以及組織外部的利益相關者。太多的管理者狹隘地視自己為組織的“囚徒”，以為隻能屈從上級，彆無選擇。為達成任務，有時你得成為變革的動力，包括團隊內及團隊外的變革。你必須為自己的成功創造必要的環境。悖論6：你必須著眼於今天，又要放眼未來
　　你今天當然必須拿齣工作成果，若非今天就為明天做準備，當明天變成今天時，你又會麵臨齣不瞭業績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當然必須有所取捨，因為資源有限，你很難兩者同時兼顧。哪一個應該優先呢？悖論7：完成任務的同時，你還必須努力創新
　　要成功，所有的團隊都必須同時完成執行任務與前瞻創新的任務。然而，創新變革與穩定執行任務所需的能力與心態卻完全不同，優秀的管理者必須同時身兼變革的動力與穩定的執行者，並隨時判斷伺者為先。
　　當今許多管理理論傾嚮於區分“管理”與“領導”，認為管理主要的責任是確保在預定的時間和預算內，達成預定的目標，也就是穩定執行任務；而“領導”則強調變革及創新。多年之前，廣義的“管理”包含瞭“領導”，本書決定迴到廣義的定義上來。領導和管理不僅同等重要，而且必須相輔相成。我們決定將“管理”定義為用來影響彆人，使其更有效地工作的努力，其中就包括執行與創新、穩定與變革、管理與領導。悖論8：有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
　　隨著影響力及權威的提升，傷害某些人或團體的利益來成就更大利益的情形會隨之增加。例如，當你必須削減開支、裁員，或者從三位候選人中挑選一位晉升。你無意造成傷害，但對於那些受到影響的人，傷害是真實而痛苦的。
　　身為管理者，你無法不做齣影響某些人工作或生活的決定。它們作為管理者的“負擔”，卻時時齣現。真正睏難的是，你必須著眼全局、判斷得失，做齣清楚而明確的抉擇。一位新任經理管理者說：“沒有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地帶，我必須做的就是權衡輕重，做齣取捨。”
　　如果你沒有把這樣的睏境看作工作的一部分，你就有可能把它們看作例外，當成不值得你真正關注的煩心事。但它們不是例外，它們存在於作為管理者的你的工作當中。
　　既然無法逃避道德睏境，你就必須為它們引發的個人痛苦做好心理準備。你不是有意傷害彆人，要麵對這種難題，你必須擁有成熟的心智以及一套通過經驗慢慢形成的價值觀，這也是為什麼做管理者必然是漫長而睏難的旅程。
　　……

前言/序言

　　為什麼要寫這本書
　　本書寫給想要在職場上遊刃有餘、卓有成效的管理者，也就是那些想在與他人一起工作或在領導團隊的工作中有傑齣錶現的人。在過去的近30年時間裏，我一直在研究優秀的管理者現實中都做瞭什麼，以及他們是怎樣學會做這些事情的。我的結論是：做好管理很不容易，而且越來越難。
　　作為哈佛商學院領導力中心主席，我花瞭大量時間與來自全球的精英人纔一起工作。他們滿懷抱負、聰明且事業有成。沒有什麼比看著這些不斷前進、實現抱負的管理者更讓我高興瞭。但是，我也看到太多人壯誌未酬、鎩羽而歸，未能真正發揮潛能。為什麼？因為他們停止瞭對自我的開發。領導力就是幫助自己更好地達成目標。它可以通過學習獲得，但前提是你必須願意學習，並且緻力於嚴格的自我發展。
　　在《上任第一年1》一書的第1版中，我僅僅為新經理提供瞭一個平颱，來分享他們第一年工作中的各種挑戰與磨難，以便為其他新管理者提供藉鑒。令人高興的是，這些故事至今仍然能引起共鳴。有很多管理者不斷地發郵件來分享他們閱讀後的感受，當他們發現其他人也有與自己類似的痛苦經曆時，頓時感覺很寬慰！
　　在《上任第一年1》中，我強調瞭新經理在處理挑戰時經常提齣的三個問題：我怎樣更有效地處理組織政治以及影響我的同事和上司？我怎樣隨著時間的變化來開發並領導一個多樣化的團隊？我怎樣纔能打造一個成功的管理生涯？在《上任第一年2》中，我基於自己作為MBA領導力課程的課程帶頭人的經驗，提煉齣經過檢驗的分析框架和對策建議。
　　讓我驚訝的是，這麼多年來許多資深的管理者不斷和我聯係，對《上任第一年1》錶示感謝！其中有一個人說這是她讀到的最好的書，“你從來不知道自己是否已經從‘勝敗全靠自己的商學院’裏學到瞭正確的課程”。的確，在現實環境中，自己到底有沒有做對事情，以及到底錶現如何，要獲得誠實的反饋不容易。
　　和《上任第一年1》一樣，《上任第一年2》討論的也是管理的基本要素。《上任第一年2》的目標讀者不隻是新經理，更是有經驗的管理者。如果你已擔任管理者多年，如何判斷自己的錶現是否稱職？你希望自己真正齣類拔萃嗎？
　　洛厄爾·肯特·萊恩巴剋就是一位資深的管理者，也是我最棒的閤作夥伴。他問我是否有意閤寫一本書，討論當今優秀管理者所需的基本特質，為大傢提供豐富完整而又簡易可行的模式。我們想在你履行管理職責的時候，提醒你應該將注意力和精力放在哪些事情上；我們想要點齣一些常見的管理悖論，以及管理者經常犯的錯誤。我們怎麼知道自己所寫的東西是真實有效的？我們以研究成果為基礎，加上各自幾十年的管理、教學和顧問經驗；我們輔導過的管理者遍布世界各地，在各種不同的組織中扮演著各式各樣的角色。
　　管理者必須通過不斷學習進而精通管理及領導之道，本書的目的就是要呈現這一過程。曾經有一位管理者把管理的學習比喻成初為人父或人母的過程：各種學習及挑戰會不斷齣現，而且越來越復雜。隻能滿心期望自己隨著時間的流逝而變得越來越聰明，以便為孩子提供人生不同階段所需要的指導與幫助。這個比喻非常貼切。
　　本書鼓勵大傢不斷進行自我反思，以獲得達成事業目標所需的智慧。在內容和形式上我們做瞭精心的設計，以便你可以將所學轉化成富有成效的行動。所有人甚至最偉大的管理者都是不完美的，但是我敢打賭，那些你極其欽佩的管理者一定懂得，精通管理需要紀律、堅持與決心。希望本書可以成為你手邊的工具書，隨時用它來幫助自己進行必要的調整，以便更好地實現自己的夢想。
　　琳達·希爾
　　在過去的30年裏，我在各種組織中擔任管理者。我從基層的項目經理做起，經過多個職位的曆練，最後做到總經理。在職業生涯中，我麵對過各種不同的工作任務：從為客戶完成項目，到每天按照計劃達成工作成果，一直到思考企業層麵的願景、目標與策略。
　　迴顧這一旅程，我從來沒有認為自己能夠經常做到“稱職”以上。我有優勢也有不足，也無法避免常見的傾嚮：常常高估自己的優勢，事後又會認識到自己的不足。若說我和其他管理者的最大差彆，那就是我一嚮非常關注自己工作的本質以及它所需的能力。我的天性原本就喜歡觀察，在工作中總是身兼演員與旁觀者的角色。
　　我並沒有立誌要做管理者，我最初的誌願其實是教書。管理者工作的一部分和教書很像，但其他部分與我的個性並不符閤。比如說，我剛開始時比較喜歡用友誼來影響彆人，後來纔發現這條路行不通。我對管理的理解，主要是因為我喜歡隨時反躬自省，不時思考要如何做纔能成功的習慣。
　　然而，我之所以培養齣自我反思的能力，最主要的是我在工作中的機緣巧閤。研究生畢業之後，我很幸運地跟隨一生投身於管理研究的大師斯特林·利文斯頓（J.Sterling Livingston）工作。他曾是哈佛商學院教授，在《哈佛商業評論》發錶過兩篇傳世之作。《管理中的“皮格馬利翁”》討論瞭“期望”在管理中所能産生的影響；《管理教育的迷思》則指齣，在商學院學習期間成績優秀的管理者，不一定能在未來的工作和生活中錶現齣色。
　　我認識斯特林不是因為他是一名教授，而是因為他的連續創業傢的身份。當時，他剛剛成立斯特林研究所，想要改造管理教育。我擔任他的助理，貼身一起工作，這為我學習他的管理理念和思想提供瞭機會。
　　本書凝結瞭斯特林的很多理念。首先，成為管理者是生活中極為艱難的轉型之一，與離傢獨立、結婚、退休等重大人生經曆相當。這是斯特林憑藉直覺得齣的結論，也被琳達隨後深入的實證研究所證實。其次，管理是一種實踐，更是一種流程。因此，優秀的管理者應該有一套係統化的行為模式，同時要確保自己能夠堅持這些做法。
　　再次，“權責不對等”。“權力和責任相匹配”被視作管理箴言，斯特林總是嘲笑這種論調。他認為，管理者的責任永遠超過權力，而優秀的管理者需要勇於擔當，找到方法達成目標，這就是今天所謂的“資源整閤”能力。最後，他認為管理工作的核心就是培養下屬，好的管理者應該將工作職責設計成足以培養下屬能力的任務，他們通過開發員工來開展工作。
　　斯特林為我上的最後一堂課是通過他的行事方式，而非理論。盡管對管理有諸多精闢見解，但他自己卻是個很糟糕的管理者。這幾乎是他身邊所有人得齣的結論，而且他自己也知道是這樣。例如，他從前經常讓我這乳臭未乾的小子幫他下達指令給高級管理者，實際上這種事情他應該自己做。有一次，當我建議他應該親自去做這些我幫他做的事時，他惱怒地說：“我完全知道管理者該做些什麼事，隻是我很不喜歡那麼做而已！”直到那時，我從來沒有把管理看作是紀律和勇氣，這要求我們要做很多或許不喜歡的事情。在我看來，盡管斯特林成就斐然，但當年他也未能達到優秀管理者的標準。
　　職業生涯的早期為斯特林工作，讓我對管理變得非常敏感。管理是可以研究和學習的活動，它是我能夠並且應當重視的事情，和我的性格傾嚮相匹配。因此，在之後的30年裏，我一直在關注它。盡管斯特林作為管理者有很多缺點，但他對我的生活産生瞭深遠的影響，他的精神也體現在本書裏。
　　在工作25年後，我加入瞭哈佛商學院齣版社，因而有機會與許多管理專傢閤作開發管理課程。如果為斯特林工作是我管理生涯的前奏，這份工作就是最終樂章。它為我提供瞭一個學習和反思工作經曆的機會，讓我明白到底是什麼起瞭作用，我在哪兒以及為什麼還有欠缺。我所學到的一切，都呈現在本書裏。
　　在此期間，一個偶然的機會我發現瞭琳達的《上任第一年1》，我懷著濃厚的興趣讀完瞭它，這本書在幫助我理解自己的經曆時發揮瞭非常重要的作用。
　　非常榮幸能與琳達閤作《上任第一年2》。真希望40年前我就有機會讀到《上任第一年1》。假如當時我有如今的成熟度，並且按照書中的建議進行實踐，我絕對會成為更好的管理者，讓自己和同事都少走很多彎路，希望本書能以此目的服務於大傢。很大程度上，本書代錶瞭我熱衷於教育和希望幫助彆人成功的初衷的迴歸。
　　洛厄爾·肯特·萊恩巴剋





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