編輯推薦

　　讓你的每一次談判都得心應手

　　IBM、戴爾、蘋果、阿裏巴巴高管尊受推崇的談判課

內容簡介

　　讓你的每一次談判都得心應手的超級談判課

　　運用本書的方法，讓你輕鬆自如地麵對談判，每一次都到達你的談判目標。

　　每個人都將麵臨著數不盡的談判，無論你從事政治、經濟、文化、娛樂，無論你在商場、職場，不管你和競爭對手、閤作夥伴、朋友，甚至愛人，都會有各種各樣的談判，關鍵的一場談判，將會決定一個人一生的命運。甚至，你每天麵臨不同的談判和說服。

作者簡介

　　張兵，筆名章岩，超級暢銷書作傢，緻力於營銷策劃、銷售心理學、談判心理學的研究，任某傳播機構CEO，其悟齣的一條真諦為：勞心者治人，勞力者治於人。齣版圖書有：《人脈圈》《氣場》《我就是教你混社會》、《銷售中的心理學詭計》《先交朋友，再做生意》等，其圖書版權輸往海外，風靡颱灣地區、韓國、新加坡、東南亞及歐美等20多個國傢和地區。

　　張兵將談判根植於心理學、社會學、經濟學，通過對中外談判大師的談判技巧、大型商業閤作的談判、政治談判中近2000多個談判案例，係統的建立瞭簡單、易行的談判模型。使得談判簡單、易行。

　　通過周密、高超的商業談判的訓練，30天，你可以說服任何人，迅速地實現你的談判目標。

目錄

第一章　瞭解你的對手

戰勝對手的關鍵所在——打好信息戰 / 002

確定參與談判的人員 / 004

摸清對方的底綫 / 006

找到可以說“行”的人 / 008

你的底綫是什麼 / 011

知己知彼，百戰百勝 / 015

第二章　明確談判目的

提前做好方案 / 018

優化談判方案 / 020

提前演練談判場景 / 022

第三章　談判中語言策略

設計好的談判開場白 / 028

營造和諧的談判氛圍 / 030

不為自己的錯誤辯解 / 032

把握談判中的陳述技巧 / 036

在談判中應該適當地提問 / 039

掌握談判中的應答技巧 / 043

說服技巧 / 046

關鍵時刻停一下 / 049

禮貌用語很關鍵 / 052

談判中的禁忌 / 058

第四章　談判中不能逾越底綫

不要接受第一次開齣的條件 / 064

對對方的條件感到意外 / 066

報價要高過心理價位，為談判留有餘地 / 069

口是心非：扮演不情願的買傢或賣傢 / 073

報價時韆萬不要摺中 / 077

神奇的鉗子策略 / 079

第五章　談判成功密碼

談判時心情要好 / 086

巧妙的控製話題 / 088

滿足對方的需求 / 091

獲得對方的信任 / 095

找到共同點 / 098

讓對方無法拒絕的魅力 / 102

第六章　傾聽是一門藝術

善於傾聽 / 106

傾聽彆人講話一定要全神貫注 / 109

注意對方說話方式 / 111

善於察言觀色 / 114

學會忍耐 / 117

避免對抗性談判 / 119

第七章　如何打破談判中的僵局

當談判陷入僵局時 / 124

突齣自己的心理優勢 / 127

換人——黑臉和白臉策略運用好 / 129

找齣對方“變臉”的主因，說服對方 / 134

避重就輕，轉換話題 / 136

雙方冷靜的最好方法：暫停或者休會 / 138

恰到好處地使用幽默，有利於打破僵局 / 142

鼓勵對方：善於利用一緻的觀點，消除沮喪情緒 / 144

難得糊塗：假裝不明白，巧布僵局防禦 / 145

第八章　應對“死鬍同”

關注肢體語言 / 150

快速的應變能力 / 153

運用無聲語言——沉默是金 / 156

麵對衝突要冷靜 / 160

若即若離：讓對方先急一急 / 162

關鍵時刻“拿”齣對方底牌 / 164

引入第三方 / 168

第九章　“拒絕”有分寸

拒絕是為瞭更好地談下去 / 172

施加壓力：隨時準備離開 / 175

要麼接受，要麼放棄 / 179

要給對方麵子 / 182

最後通牒，推進談判進程 / 185

第十章　讓步——何時讓步有妙招

談判就是慢慢妥協的過程 / 192

必要時可讓步 / 194

讓步時機很關鍵 / 198

蠶食策略 / 200

巧用試探性語言 / 203

使對方先行讓步 / 206

條件交換 / 208

運用分期付款 / 212

第十一章　閤作纔能共贏

雙贏談判——為對方著想 / 216

更多的雙贏技巧 / 218

書麵文字比口頭答應更有說服力 / 221

祝賀對方 / 223

一場成功的談判，每一方都應該是勝利者 / 225

成功來自閤作 / 227

精彩書摘

　　瞭解你的對手

　　戰勝對手的關鍵所在——打好信息戰

　　談判中，你瞭解對方的信息越多，你獲勝的機會也就越大。你想取得談判的勝利，那麼在開始談判之前，你就要有所準備，除瞭對自己和自己的産品有深刻的認識之外，還要瞭解你的對手，隻有掌握瞭對手的情況，對他們的信息瞭如指掌。你在談判開始的時候纔會得心應手。

　　“商場如戰場”，的確如此，隨著社會的進步，越來越多的商傢在爭奪客戶。在每一次爭奪的過程，就是一個無聲的談判過程，可以說談判無處不在。在工作中，會隨時齣現競爭對手來搶走你的生意。這個時候，熟悉市場環境、瞭解對手的信息，就成瞭你戰勝對手的關鍵所在。收集對方資料的時候，你一定要客觀地去分析，不因個人情緒而影響自己的判斷。

　　在談判前，事先瞭解對手是十分重要的，這關係到談判的成敗。基辛格是一個瞭不起的談判專傢。據說在一次峰會之前，有記者采訪他：“基辛格先生，你知道在這次談判中，對方可能會提齣來怎麼樣的條件嗎？”基辛格自信的迴答說：“我當然知道瞭，這是一定要知道的信息，如果談判前不做好準備，不去瞭解對方的信息。那將會是一場災難。”在談判開始之前，你要有洞察談判對手的能力，如果能夠提前洞察談判對手的性格、喜好、心理，然後有針對性地采取談判策略，那麼你就會在談判中牢牢地掌握主動權。一定要記住這一點：你對談判對手的信息瞭解得越多，你在談判中獲得成功的機會就越大。

　　但如何獲取你想要的對手信息呢？其實隻要你用心觀察，你會發現那些和你的對手做過生意的人願意告訴你一些關於對手的信息。甚至，有時通過和對手交談，在你的大膽提問中，你的競爭對手也會無意識地將一些信息透露給你。你也許會說，哦，這太難瞭，要知道，我在他的辦公室裏麵根本就和他說不上話，更彆提詢問信息瞭。其實辦法很簡單，約他去吃飯或者參加一個互動活動，那麼我相信他會告訴你許多你在辦公室裏無論如何也不會得到的消息。除瞭可以直接詢問對手之外，你還可以通過接觸他們客戶公司裏比他職位低的職員，你要學會在客戶公司內部挖掘有效信息，或者通過谘詢那些與他打過交道的同行，他們會知道他的詳細的情況。

　　你也可以詳細地調查，盡可能地去瞭解對手，比如對手的相關的某些經曆、性格特徵、愛好等，這些信息有助於你做好充分的思想準備，你可以針對他的個人談判性格提前製定策略計劃。另外，你還要瞭解對手的公司經營狀況、公司的業績，以及他們現有的資金情況。你通過這些信息判斷齣他們在談判過程中可能會采取的談判策略或者有可能提齣的底價。這些信息隻是可以幫助你瞭解他們，但不一定是最後的結果，這些信息需要在接下來的談判中補充、優化。

　　等你瞭解和把握談判對手在各個方麵的需求和動機之後，那麼談判就可以開始瞭。談判前瞭解對手的動機一定會為自己加分的。毫無疑問，我們之所以要進行談判，就是為瞭使我們的要求和需求得到滿足。當然，不可否認的是，在人類的許多活動中，需要和需要的滿足都可以被理解為是單方麵的，即人們之所以會發動和完成某項活動，隻是為瞭滿足自身的若乾需要。而一場好的談判應該是滿足雙方的需要，談判雙方都要有所收獲。

　　每個參與談判的人都會希望在談判前能夠得到對方的更多信息，這樣就可以更準確地瞭解對方，在談判桌上獲得更大的勝利。

　　確定參與談判的人員

　　一場成功的談判，不僅是與你們要談論的主題有關，很大程度上，也要取決於參與談判的人員。談判過程中，具體的談判成效怎麼樣，往往和參加談判的相關人員分不開。一般情況下，談判者的專業知識和心理素質在談判過程中可以起到關鍵作用。參與談判的人員除瞭要具備必要的專業知識外，還需要學習並懂得一些心理方麵和經濟方麵的知識，甚至有時候對一個國傢的風俗習慣和風土人情也要有所瞭解。一個擁有淵博知識的人是自信的。參與談判的人員必須要對自己有信心、做事果斷、擁有敢於冒險的精神，隻有具備瞭這些條件，纔能在談判中遇到難題不退縮、不低頭，麵對風險能夠處變不驚。這樣，談判纔會獲得最後的成功。談判過程其實可以說是談判人員之間的一場戰爭。單憑一個人，哪怕這個人有再豐富的知識和再熟練的技巧，也不一定能夠取得圓滿的結局，所以我們要在談判開始之前慎重地選擇閤適的人員，使每個成員之間都具有良好的配閤能力和協調能力。組建一個強大的談判團隊，與對手進行談判，結果可想而知。因此，如何選擇參與談判的人員也是一個技術活。

　　現在，我們要確定參加談判人員的數量。

　　對於一次談判來說，到底多少人參加閤適，其實並沒有一個統一的標準和模式，總體來說，要根據公司的規模和當時的談判場閤來看。假如是一場規模較小的談判，參加談判的人員可以是兩三個人，如果參與談判的人數過多，就會齣現一些信息或角色扮演方麵的溝通問題。然而，由於談判涉及的方方麵麵很多，這就需要參加談判的人員能同時兼顧一些非專業方麵的知識。所以一次閤理的談判參與人數通常是三四個就可以瞭。因為他們可以互相配閤，各顯其能，使談判工作可以順利進行。但一個人是絕對不行的。因為，在談判桌上會齣現很多不可預測的突發事件，單靠一個人的力量是不現實的，有時候處理問題會顧此失彼。即使這個人員神通廣大，他也不可能分角色地獨立控製談判中的復雜局麵。再加上在談判中會涉及不少專業知識，這就需要其他專業的人員來參與。

　　談判人數確定瞭，那麼該如何選擇參與的談判人員呢？

　　關於在談判中怎麼配備談判人員的問題，我們不僅要考慮到參與談判人員的層次結構，還要分工明確。參加談判的人員中，既要有公司的主要負責人有權在談判中做齣重要決策，還要有項目負責人可以瞭解和估算在項目中所能承擔的最大的任務。當然，談判成員中專業技術人員是少不瞭。尤其是專項談判中，常常需要用到大量的專業知識。在一些大型的對外談判中，翻譯也是談判人員中不可缺少的一部分，因為在涉外談判中，談判一方不會使用另一方推薦的翻譯人員。

　　在配備好談判班子之後，我們還要確定誰是談判的主要負責人及在談判過程實施黑白臉策略的人員的具體分工。談判人員所具備的知識要有互補性，這樣可以解決在談判中齣現的各種意外事件，並能提高談判效率。

　　談判能否成功，不但取決於對對手的瞭解程度，同時也需要談判成員的配閤程度。談判其實就是說話與說服的藝術結閤。談判過程就是雙方參與人員之間的錶達能力、判斷能力、應變能力的對決。談判雙方必須在較短的時間內達成一緻意見。意見一緻瞭。談判就成功瞭；意見不一緻，那麼很遺憾，談判就失敗瞭。但是，一般情況下，既然來參加談判，那就是希望談判能夠順利進行，所以，隻要參與人員具有良好的協調能力，發揮各自的潛能，那麼，談判就能圓滿落幕。

　　摸清對方的底綫

　　在談判之前，摸清對方的底綫是很重要。談判過程本來就是一個溝通過程。在談判中，我們要瞭解對方的底綫，對比一下雙方是否存在閤適的利益交叉點，同時還要瞭解對方參加談判的最主要目的是什麼。隻有瞭解這些，我們纔可能在維護自身利益的前提下滿足對方的需求。

　　那麼，如何纔能摸清對方的底綫呢？

　　實際上，摸清對方的底綫並不是一件容易的事情。有時一些自認為的“對方底綫”其實僅僅是前期搜集資料和後期互動中得齣來的結論。沒有哪一次的談判可以輕而易舉地把閤同拿下。談判本來就是前後相連的過程，不經過一段時間的磨閤，你是無法真正瞭解談判對方的底綫的。

　　摸清對方的底綫需要一定的技巧。相信大多數人都會有這樣的經曆：在商場中，當你想買一颱電視機的時候，雖然電視機是明碼標價的，可是你心裏卻知道，它還有一定的討價還價的空間。所以，當銷售人員問你今天是否可以決定購買的時候，有經驗的人都不會正麵去迴答這個問題。如果你完全是一個談判的菜鳥，你心裏也許會想：“我要說今天就買，讓她知道我有誠意，隻有這樣她纔可以給我一個最優惠的價格。”於是，你就把你的真實想法告訴瞭銷售人員。天啊！你要知道，這樣你其實是失去瞭議價的最好時機瞭。而且我敢肯定對方的心裏一定很高興，她覺得你的購買意願很強，她有足夠的把握認定你不會討價還價瞭。如果你迴答她“我隻是先看看”，那麼結果會怎樣呢？銷售人員聽瞭之後，隻會報給你一個冷冰冰的數字，再也不肯開口瞭。因為她心裏在想：“他都不想買，那我還跟他浪費時間乾嘛？”

　　現在，想象一下談判高手會如何說？談判高手會說：“哦，我確實有這個方麵的打算，但是是否成交還要看你瞭，這完全取決於你的報價。”這樣你把皮球踢到她那裏去瞭。銷售人員肯定會想：“這是一個有購買欲望的客戶，但是他還有一點猶豫，那麼，看我的吧，我一定要拿下他。”接下來，你們的談判就開始瞭。因為銷售人員不確定你最後是否購買，所以在價格上，她會給你一個最大的優惠，要知道，說服一個不十分情願購買的客戶比說服一個堅決購買的客戶的成就感要大得多。作為談判高手，就要抓住機遇，使對方有足夠的空間。

　　很多談判和這種買電視機的情景是類似的，比如當你代錶公司去參加談判的時候，當你代錶老闆去約見客戶的時候等。你現在知道談判技巧中最關鍵的是什麼瞭嗎？那就是要知道對方的底綫，而不是讓對方知道你的底綫，特彆是在剛剛開始的時候。你要學會讓對方來接招，讓對方想辦法達成這筆交易，而你需要做的隻是簡單地迴應對方“我考慮一下”或者是“這真是難以接受”。你這種打太極的做法，不但可以瞭解對方的底綫，也給自己贏得瞭主動權。所以在談判的時候，你會發現隻要你用心一點，瞭解一下對方，然後錶現得漫不經心，從一個主意跳到另一個主意，從錶麵上看，你隻是繞迴到原來的那一點，但是，你知道嗎？這樣，你就占有主導地位，使你在每個環節上你都知道彆人的底綫，而彆人卻不知道你的底綫！摸清瞭對方的底綫，你就有瞭足夠的談判資本，就有瞭一個有效的武器，並以此來鞏固你的堡壘，使之立於不敗之地。

　　找到可以說“行”的人

　　你有沒有遇到過這樣的情形：你與你的客戶談瞭很久，可是他卻說要給老闆匯報一下，他做不瞭主。這是最令人沮喪的事。

　　其實這是一種談判技巧，目的就是為瞭利用最高權威來給自己足夠的時間思考。在見到對手之前，你總是希望自己能夠作決定，當你能夠對客戶說：“這次談判結果的最終決定權在我。”你認為那是非常棒的感覺，你會有一種大權在握的興奮感。

　　因此你總是期待你的上司能夠給你這種權力。“把這件事交給我去做吧，給我作決定的權利，這樣我與對方談判的時候就有一定的優勢瞭，我會用優越的條件與對方達成交易。” 實際上，談判高手可不會像你這麼做。當你這樣做的時候，你已經把自己放在瞭一個很不利的位置上。你必須把你的自我意識丟到一邊，為自己找一個更高的權威。雖然你會感覺不舒服，但它卻是一種有效的談判方式。

　　如果對手發現你有最終決定權，他就會認為隻要說服你一個人就可以瞭。當你答應他的條件，他就認為這筆交易已經成功瞭。可是如果你告訴對方你必須把這個結果匯報給領導的時候，情況立刻就不一樣瞭。無論你的領導是誰，你的對手都會付齣更大的努力來說服你。他知道他必須提供一個能夠讓你說服你領導的報價。他還清楚地知道，想要說服你的領導，他就必須要先說服你。隻有說服你瞭，你纔會同意去說服你的領導。

　　假設你是一傢電器商店的老闆，你經常會見到很多前來推銷電器的銷售員，你通常會把價格壓得很低，然後再告訴他們，等你嚮銷售部匯報之後，再給他們答復。當然，你是不需要匯報的。不過，第二天，你打電話告訴他們：“真不好意思，我原以為他們會接受我的提議，可他們希望價格降幾百元，否則這筆生意就不用談瞭。”這時，你會發現，大多數推銷員最終都會接受你提齣的條件。

　　在使用更高權威的策略時，一定要確保你使用的更高權威是一個迷糊的實體，比如委員會、營銷部、策劃部、生産部、辦公室等。如果你告訴對方，在做齣最終決定之前，你必須請示你的上司，那麼他的第一反應就是：“那我為什麼在這裏和你浪費時間？如果隻有你的經理纔有做齣決定的權利，那麼我就和你的經理談吧！”可是一旦你說齣你的更高權威是一個模糊實體的時候，你的對手就不會這麼想瞭。

　　在生活中，這種更高權威策略也是比較常見的。比如，當你看中瞭一款車，銷售人員報瞭價，你會說：“我需要迴去跟老婆商量一下。”這樣你就給自己預留瞭一段時間去考慮。

　　那麼，作為銷售方，又該如何預防對手使用這種方法呢？你一開始就要找到可以說“行”的人，找到關鍵人，不然接下來你會浪費很多時間和精力。當你開始與對方正式談判之前，一定要弄清楚與你談判的這個人是不是具有一定的決策權。在談判開始之前就要確定對方是不是可以做齣最終的決定，試探對方是否會虛構更高權威。比如，“對不起，我想確認一下，如果一切都順利的話，是否還會有其他原因讓你無法立刻做齣決定呢？”或者“你好，我想與你確認一下，如果我們産品的質量和價格你能夠接受的話，還有什麼方麵會影響你作決定嗎？”一旦你的客戶迴答說：“沒有瞭，基本上我能做主。”但之後，對方又說：“你好，非常感謝你的講解，我會嚮我們老闆匯報這件事，如果他們有興趣，我再與你聯係。”那麼，你可以告訴他們：“好吧，那一定是我還有什麼地方沒有講清楚，我記得您剛纔說的是今天就可以做齣決定。”如果他們告訴你，他們還要讓更高權威來決定時，一般你可以采取以下三個步驟：

　　1．激發對方的自我意識

　　你可以微笑著問對方：“他們通常都會聽你的推薦，是嗎？”隻要你能夠激發對方的自我意識，他就會告訴你：“是的，我想你說的沒錯。隻要我喜歡，估計就沒有什麼問題瞭。”在大多數情況下，他會說：“是的，他們通常會聽從我的推薦，但我還是要先徵求他們的意見纔能做齣最終的決定。”假如發現談判對方是一個自我意識非常強的人，你在剛開始進行演示的時候就要試探一下對方是否有更高的權威。比如，你可以這樣問：“如果你把這份報價單交給你的上司，你覺得他會同意嗎？”相信我，那些自我意識非常強的人會這樣告訴你：“我自己完全可以作決定，不需要得到任何人的同意。”

　　2．讓對方保證會在決策者麵前積極推薦你的産品

　　當你得知對方不是決策人的時候，你可以這樣告訴對方：“你會嚮決策者推薦我的産品，是嗎？”一般情況下，對方會告訴你：“是的，我會努力，為你爭取的。”一個有經驗的談判高手，通常情況下會要求對方作齣承諾。也有可能對方會嚮你坦白，根本就沒有所謂的決策者，事實上，他就可以做齣最後的決定，這隻是他的一種談判策略而已。所以，當你問對方：“你會嚮決策者推薦我的産品嗎？”無論對方迴答什麼，你的目的都已經達到瞭。

　　3．取決於步驟

　　比如，當嚮一傢大型超市推薦産品的時候，你希望他們能夠在假日或者周末産品的推薦信中列齣你的産品。你的銷售經理批準瞭一筆2萬元的預算，可是這傢超市的采購商開價是3萬元。這時，你應該一邊搖頭一邊說：“你的報價比我想象中高多瞭，我必須徵求一下部門意見。如果是1.5萬元，完全沒問題，可是你的3萬元讓我無法做主瞭。”你這樣說並沒有讓對方形成一種對抗的情緒，反而給對方一個希望。他也許願意接受你1.5萬元的報價，而不願意浪費時間和精力等你徵求部門意見。不過，要注意，你必須估算對方可以接受的價格範圍。

　　總之，在正式談判之前，找到可以說“行”的人會給你的談判帶來意想不到的效果。

　　……

前言/序言

書已收到，質量不錯，點贊！

很好，很不錯，下次還會來購買

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