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《环球人物》杂志社 著

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• 商道
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• 纪实

出版社： 现代出版社

ISBN：9787514345919

版次：1

商品编码：11896430

包装：平装

开本：16

出版时间：2016-03-01

用纸：胶版纸

产品特色

编辑推荐

《环球人物》10周年典藏书系

发行量破50万，《环球人物》10周年纪念重磅力作！

杨天石、学诚法师、罗伯特?库恩（《江泽民传》作者）、张颐武、孟宪实、蒙曼、潘石屹、梁小民、吴晓波等，诸多名家力荐！

把握历史演进的脉络，解读时代大气象，重温人文理性的光辉与魅力，见证改变世界的力量。

《商道》

★马云、王健林、乔布斯、比尔?盖茨、稻盛和夫……商界领袖亲身解说特色经营之道，具有实战价值的商业决胜参考！

★潘石屹、梁小民、吴晓波等鼎力推荐！

★《商道》为“《环球人物》10周年典藏巨献”之一。本书记录了56位极具影响力企业精英，当今中国的马云、宗庆后、王健林、潘石屹、张瑞敏、柳传志、曹德旺、史玉柱、周鸿祎等20位，其他国家的比尔?盖茨、罗杰斯、乔布斯、稻盛和夫、李健熙、曹慰德等37位。

★《商道》中辑录的商界巨子，他们践行着自己坚守的商业之道，通过自己的智慧和管理才能，率领自身所在的企业在当今商界取得了举足轻重的地位。

★《商道》一书，撰稿者通过深度采访、资料搜集，以深入细致的分析，解读了56位国内外企业精英的传奇人生及其企业的成功之道。

内容简介

◇做企业做商人很艰难，就像打仗一样，活着就是成功，不管战场上怎么样。你走上这条路的时候，应该想到，95%的人已经倒下，凭什么你就是那个幸运的5%。你必须学习那些倒下的人犯了什么样的错误，这些错误你不要犯，然后找好未来的规律——这是我（马云）这几年花多时间思考的问题。我认为一个CEO要思考他自己的强项，思考未来。

◇王健林曾用6个字概括万达的企业文化：军队、学校、企业——万达首先是一支部队，然后才是一家公司。他很坦然地承认，万达现在的作风，与自己的从军经历有一定的关系。离开部队近30年后，王健林仍保留着军人的作息习惯：每年只给自己一周休假时间，而且不是连休；平日里，只要不出差，他总会比公司规定的上班时间早半小时到达办公室。一位万达内部人士在接受笔者采访时也佐证了这一点：“他很守时，开会和活动都是准时出现，也不喜欢别人迟到。”

◇流程再造、组织再造、人的再造，张瑞敏把自己定位成“造钟师”。他要把海尔打造成一部精密的机器，依靠一套有效的机制，使企业能够有序有效地运转，在正确的时间做出正确的决策。他不希望再做“报时人”，靠少数人的感觉，带领企业抓住机遇。他很欣赏管理大师德鲁克的话：“真正管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”因为一切已经有条不紊。

◇其实，外界在很多情况下误读了我（史玉柱）。我是重视宣传，但所谓营销不可能是我一个人完成的。很多营销策略其实都是我的专业营销团队策划并实施的。对年轻人来说，要成功，关键还是你生产的产品要好，这是成功的基础，然后才是营销。所以一定要做出好的产品。说我是靠营销取胜，这是外界的误解。

◇周鸿祎：一是不要去攀比，要做别人没做过的事情。二是做事时要低调，用俗话说就是要装孙子，别装大爷。三是做事要踏实，不要看一时热闹就轻易跟风。

◇乔布斯创新意识的来源还是人们的喜好。曾有人问他，iPad上市前他做了哪些市场调查，乔布斯回答说：“一点儿也没有。”在他看来，消费者不会知道自己想要什么，但知道自己喜欢什么。乔布斯这样说不是出于霸气，而是天才的实力。

◇提到玛氏公司，或许有人还不清楚。但说起其产品德芙、士力架，以及“快到我碗里来”的M&M;’s巧克力豆，恐怕没人不知道。2014年，《福布斯》杂志推出了美国家族财富排行榜，玛氏家族以600亿美元资产排名第三。这是一个神秘的家族，家族成员很少接受采访。作为全世界大的私人企业之一，玛氏公司坚持不上市，也就不需要公布财务报表，这更为它增添了神秘色彩。

◇也许你从未听说过拉尔夫?劳伦，但你应该知道或者穿过Polo衫（马球衫），这种有领子的T恤比普通无领T恤正式，又比衬衫随意、舒适。正是劳伦，使这种打马球时穿的运动衫演变为如今的大众服饰。此后，只要是这种款式的T恤，无论什么牌子，通通被称为Polo衫。45年间，集团创始人、主席兼CEO劳伦用手中初的5万美元资金打造了一个价值上百亿的时尚集团：它遍布全球80多个国家和地区，拥有超过450家专卖店，经营范围囊括了男装、女装、童装、香水、床上用品、器皿甚至汽车。

◇有一次，他读到中国的《西游记》，大受启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛，然后吹上一口气，使每一个现场都出现一个孙悟空。稻盛和夫心想：“我做老板，能不能在遇到困难的时候，也拔出一把毫毛吹一口气，使公司的每一个现场都有稻盛和夫呢？”为了实现这个梦想，稻盛和夫产生了一个想法：为什么不把公司分解成若干小集体？何不放权给这些小集体，让他们自己管理自己呢？

◇1814年拿破仑与欧洲联军对抗时，战局变化无常，英国的证券交易因此很不景气。后来，战事发生逆转，拿破仑兵败滑铁卢。罗斯柴尔德家族*一时间从布鲁塞尔得到了这个消息。于是内森乘伦敦债券价格尚未上涨之际，大批吃进，结果大赚了一笔。罗氏家族因此被称为“无所不知的罗斯柴尔德”。

◇《笑傲江湖》是马云看得多的金庸小说。在IT业界浪迹多年，马云对“笑傲江湖”4个字有着自己独特的理解：“网络即江湖，如何笑傲其间？笑，有眼光，有胸怀，方能坦然面对种种传言和误解，依然仰天长笑；傲，有实力，有魄力，才可在人云亦云的时候保持清醒的头脑，才可在一片骂声中依然坚持自己的方向。”

◇马云说，他希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的佳平台，培养出“四大天王，八大金刚，四十罗汉，一百零八太保”，每个人都可以独当一面——“我希望能给全国乃至全世界的企业培养总裁、副总裁，这样才能把阿里巴巴打造成一个全世界了不起的、由中国人创造的公司。”

◇109座万达广场、71家万达酒店、99家万达百货、150家万达影院，还有青岛国际电影节、汉秀……当人们的生活中出现越来越多的“万达制造”时，这个庞大商业帝国统治者的财富也随之呈现几何增长。2015年3月2日，美国《福布斯》杂志发布“2015全球富豪榜”，万达集团董事长王健林以242亿美元资产排名全球第二十九名，并以15亿美元的优势反超马云，重新成为中国内地首富。

◇与世界一流的企业竞争，需要打造世界一流的企业。在张瑞敏看来，海尔过去的成功，不是因为企业本身很优秀，而是因为抓住了改革开放的机会。现在要走向全球市场了，就必须从企业自身入手，对流程、组织和人才管理进行大刀阔斧的改革，“再造”一个海尔。全面重塑，脱胎换骨！

◇建班子的另一个重要点是：*一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我（柳传志）有极大的启发，我退休后，也应接受这个考核标准。

◇品牌这个品字要怎么立起来？我（曹德旺）认为，*一个就是人品。做企业家，首先要有一个正确的追求，能够有淡定的心态，这是创品牌的一个必需条件。我1987年开始生产玻璃的时候，不是做汽车玻璃，是卖水表玻璃。后来改行做汽车玻璃，是因为当时日本人在欺负我们，把一块玻璃卖得很贵，我很气愤，就联合了很多人做自己的汽车玻璃抵制他们。所以，我的口号是“为中国人做一片自己的玻璃”。

◇董明珠就是这样一个充满争议却满怀激情的女人。“今天别人说我是女富豪，说我有钱了。但当年我开始做业务员的时候，也是身无分文，我一样做得很开心。从零开始的话，我觉得我一样可以成功，我也会一样充满激情，去做我的事业。我喜欢挑战，只有经过挑战取得的成果才更有意义。”

◇李书福说：“未来能够自动驾驶的智能汽车必将引发一场革命，它将解放人类在汽车中的那段时光，从‘人适应汽车’到‘汽车适应人’，人类将从手握方向盘和脚踩刹车油门中解放出来，享受真正自由、安全、健康的驾驶！这是我一直期盼的梦想，而互联网技术的飞速发展和科技创新正在将这个梦想变成现实。”

◇世界上有三大倔强的人群：英国的爱尔兰人，德国的普鲁士人，中国的湖南人。梁稳根这位外表儒雅的湖南人，也具备这样的性格特征。他儿子梁冶中说：“我觉得他有点像林肯。林肯为了理想不断地暗示自己一定会成功。暗示的次数越来越多，就变成下意识和条件反射了。这是一种强大的意志力，我爸也是这样。他和他的同事们都有一种极其伟大的信念和理想，觉得这就是他人生的终价值。他对于自己的目标简直有一种膜拜。”

◇在三一集团管理层心中，梁稳根是一个“高举理想主义旗帜的追梦人”。据说，他在大学时代就有一个梦想，通过改变中国制造业落后的现状，实现民族复兴之梦。1991年，梁稳根等人将他们的焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司，意为创造三个“一流”，即“创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献”。

◇在两个儿子读初中时，李嘉诚常带他们到自己的游艇上，让他们阅读古籍，对他们讲人生道理。把地点选在游艇，就是为了让兄弟两个无处可逃、非听教不可。当时，父子三人边谈边吃番薯糖水，后来两兄弟回忆往事时，还打趣地说：“我们吃了四年番薯糖水。”

◇他们做的重要的一件事，就是将高达580亿美元的财产全部捐献给了“盖茨?梅琳达基金会”，一分一毫也不留给自己的子女，只供他们读到大学。盖茨认为，“拥有很多不劳而获的财富，对于一个站在起跑点的孩子来说，其实并不是一件好事，再富不能富孩子”。面对三个年龄尚小的子女，盖茨并没有像大多数富爸爸一样溺爱他们，他总是说：“如果你认为老师过于严厉，那么等你们长大了有了老板，就知道老师简直就是大好人。”

◇吉姆?罗杰斯身着浅蓝色西服、背带西裤、粉色衬衫，戴着硕大的领结，这套行头很符合人们对“华尔街传奇投资家”的想象。他笑眯眯地从口袋里摸出一小块金子，谈起了黄金投资：“我是持有黄金的，在未来的一两年我会增加黄金的持有，希望有机会购买。”在他看来，上百年来人们保护自己财富的方法就是拥有贵金属，过去40多年他也在这样做，并且还没有卖掉过。

◇布朗说，BP对培养年轻人、开发管理人才非常重视。他有一套独特的培训高层管理人员的方法——培训对象要抽出一年至一年半的时间，做布朗的个人助理。这在公司内被戏称为“海龟”。据说这个词来自日本动画片《忍者神龟》，意思是说，在做助理期间，小到给布朗递雪茄、替他做日程安排，大到旁听董事会的辩论、决策，无所不包。

◇西田厚聪很善于换位思考。身为总裁的他，常常会站在一个员工的角度考虑企业的运转；然后，转过身来，以客户的眼光，看看企业的发展状态；有时候甚至会想，中国的客户、法国的客户、美国的客户，他们需要的都是哪些东西；想完这些以后，还会下意识地想想重要的一个对象——竞争对手。

◇“霍华德?舒尔茨把咖啡磨成了金子！”美国《财富》杂志曾如此评价这位星巴克咖啡公司的全球董事长。舒尔茨的老母亲或许没看过《财富》的报道。一次，她由儿子陪着参观西雅图星巴克中心。颤颤巍巍地走过许多部门和工作室后，她把儿子拉到身边，小声问道：“谁给这些人开工资？”因为，这个中心的规模完全超乎她的想象。

◇摘掉墨镜后的曹慰德却不太像一个商人，在交谈中，他不断提及中国传统哲学与文化，“境界”“天人合一”“修身、齐家、治国、平天下”被一次次引用，这让他看起来更像是饱受儒家思想熏陶的一位大家长。事实上，他除了是世界航运巨头万邦泛亚集团主席外，也是国际家族企业协会亚太分会主席。

作者简介

《环球人物》杂志由人民日报社主管、主办，是国内发行量大、极具影响力的综合时政类期刊之一。杂志以国内外政治、经济、文化领域高端人物为报道对象，突出全球视野，兼顾时效性、可读性，一系列重大选题受到读者和业界广泛好评。

《环球人物》是中国邮政畅销报刊、全国“百强报刊”，也是全国两会、博鳌亚洲论坛和达沃斯论坛入会重点阅读刊物。

目录

中国篇

马云：永远思考别人是怎么失败的

宗庆后：什么事情不做好就不会停下来

王健林：首富、老板、文青、父亲四张面孔

潘石屹：比别人更努力

张瑞敏：用创新穿越前面的“墙”

柳传志：为中国企业走向世界树立典范

曹德旺：只要每一步都走得扎实，就一定能走得远

史玉柱：勇气源于失败

董明珠：企业专业化，人有专业精神

李书福：追求各种可能性并付诸实践

李河君：成为中国企业的代表

许家印：先花钱，再挣钱

周鸿祎：不攀比，做事低调踏实

梁稳根：企业家最不能忘的是社会责任

李东生：学习曾国藩智慧

林俊：专注“微笑曲线”最顶端

杜泽桦：做世界品牌

张宝全：地产大亨的数字电影梦

李泽钜：李嘉诚的接班人

李慕松：推崇儒商文化

外国篇

比尔·盖茨：再富不能富孩子

罗杰斯：坚持彻底的付出

乔布斯：用“苹果”改变世界

玛莎·斯图尔特：靠意志弄弯“钢铁”

米塔尔：并购出一个钢铁王国

胜间和代：不要轻易照别人的话做

玛氏：不上市的糖果帝国

法哈德·弗拉迪：卖岛屿也卖梦想

约翰·布朗：不做最大，只做最好

杰里帕斯卡：乱世成就俄罗斯首富

雷夫·约翰森：不要低估员工的理解力

服部悦雄：最不像日本人的丰田高管

金田新：育人比卖车更重要

思文凯：“危机本身就是资产”

西田厚聪：奉“实心、实言、实行”为座右铭

内维尔：“老虎军”和“海盗式扩张”

舒尔茨：把咖啡磨成金子

瓦尔特·朗格：用顶尖质量帮德国找回时间

奇默尔：忠诚企业如同珍爱婚姻

何马丁：品牌形象不可急功近利

拉坦·塔塔：全球性超级买家

曼恩：亿万富翁的三个梦想

穆拉利：管理要有清楚的远见

皮肯斯：可持续发展的正道

稻盛和夫：孙悟空式的经营哲学

李健熙：没有成功，只有永远的危机

罗斯柴尔德家族：教会年轻人最实用的东西

菲利普和吉约姆：别出心裁，善炒新闻

欧科华：成功没有秘诀，努力工作才最重要

阿尔瓦利德：靠精明决策赚大钱

曹慰德：家族企业传承的是价值观和世界观

约翰·列恩：大规模的收购兼并和适应变革

哈里·斯泰：关键是有雄心壮志

查诺斯：企业倒闭他赚钱

拉尔夫·劳伦：卖的是理想化的生活方式

大卫·鲁宾斯坦：资本之王从未上过金融课

精彩书摘

王健林：首富、老板、文青、父亲四张面孔

109座万达广场、71家万达酒店、99家万达百货、150家万达影院，还有青岛国际电影节、汉秀……当人们的生活中出现越来越多的“万达制造”时，这个庞大商业帝国统治者的财富也随之呈现几何增长。2015年3月2日，美国《福布斯》杂志发布“2015全球富豪榜”，万达集团董事长王健林以242亿美元（约合1515亿元人民币，1美元约合6.26元人民币）资产排名全球第二十九名，并以15亿美元的优势反超马云，重新成为中国内地首富。

此前，一段王健林在万达年会上唱歌的视频红极网络。那个手持麦克风，听着前奏用手指微微打着节奏，在全场的尖叫和欢呼声中略显不好意思的王健林，那个一开腔唱功了得，而且唱得陶醉的王健林，刷新了人们对他的印象。

很多人好奇，王健林还有多少不同的面孔？《环球人物》杂志记者分赴北京、大连、武汉等地，探寻“首富王”的商业版图与人生路径。

首富的面孔：并不在乎所谓排名

首富这个宝座，王健林并不是第一次收入囊中。2013年9月，他曾以1350亿元身家超越娃哈哈集团董事长宗庆后，首次成为中国内地首富，也成为胡润百富榜开创以来的第十位新首富。他赚钱的速度被形容为“每10分钟

可以买一辆奔驰车，每小时可以买一栋400万元的房子，每天近亿元入袋”。而彼时，距离他1988年踏入商海仅仅过去25年，他本人也不过59岁。

童年的不安分基因

王健林1954年出生于四川，父亲王全义是一位参加过长征的老红军。4岁那年，王健林随父母来到四川省西北部的少数民族聚居区大金县（今金川县）。有媒体在走访了王健林几位童年小伙伴之后得出结论——父亲的威望给年幼的王健林带来了同龄人的拥戴，很多小孩都希望通过王健林认识他爸爸，他也爱组织娃娃们一起玩耍。“他是个匪头子，是一群孩子的头。”王健林的童年玩伴陈志阶面对媒体的追问这样回忆。这句话后来被解读为王健林“不喜欢墨守成规”。

16岁那年，王健林初中毕业选择参军，成为一名边防战士。1978年，他被推荐到大连陆军学院学习。

2015年3月6日，笔者来到远离大连市中心的金州区龙王庙附近，发现

大连陆军学院已于10年前被裁撤。取而代之的，是沈阳军区的一处训练基地。基地负责宣传的一名女军官告诉笔者：“由于时间太过久远，王健林上学时的痕迹已经无处可寻了。就连当时和他接触较多的战友们，也全都离开了学院。”不过，在基地内的大连陆军学院院史馆内，笔者找到一处名为“四化建设栋梁”的宣传栏，上面张贴着学院杰出校友的照片，王健林就在左上角最醒目的位置。

几经辗转，笔者找到曾在陆军学院负责侦查与反侦察课程的张昌军老师。他说：“那会儿，基层军官要学的内容很多，包括海陆空各军种，以及炮兵、工兵、防化兵、装甲兵等各兵种的知识。”正是在课堂上，张昌军对王健林有了最初的印象：很认真，永远都拿个小本记笔记，也很主动，课堂上有不明白的地方随时会站起来提问。

在军校，王健林延续着童年的叛逆。在一次考试中，他明知标准答案，却偏偏反其道而行之，给出完全相反的说法。“他给出了自己作答的理由，甚至比标准答案上的分析还要充分，却只得到了及格。”王健林在陆军学院的一位战友向笔者回忆说，事后，判卷老师专门找到王健林，说这样评分自己其实很遗憾。

在陆军学院学习一年后，王健林从120人中脱颖而出，成为三名留校工作的优秀毕业生之一。1986年，王健林调任陆军学院管理处副处长。此前一年，邓小平提出大裁军，而军队外面，改革开放正逐步深入，王健林决定脱下军装去社会上闯荡。“那个时候，部队干部的待遇比地方上好。王健林如果留在部队，发展很有前途。所以，很多人对他的选择都不理解。”张昌军猜测王健林转业是考虑到家庭：“他当时已经结婚，爱人在大连工作，陆军学院离市区比较远。一些家在大连的干部可能都愿意转业到地方，有更多时间陪伴家人。”

从旧城改造起家

从部队出来后，王健林进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，两年后接盘区政府下属的西岗区房屋开发公司。这，就是万达的前身。

王健林突破成规的冲动，在万达集团的建立及扩张之路上，起到至关重要的作用。1989年，大连市西岗区北京街旧城改造项目启动。三家国有企业测

算了两个多月，算出来的结果是，要想赚钱，必须卖到每平方米1200元，而当时大连市最好地段的房价不过每平方米1100元。明摆着赔钱的买卖，没人愿意接手。但王健林琢磨着，为什么不能卖到1500元呢？

王健林和他的团队反复讨论，最后决定采用四个创新——改没窗户的暗厅为有窗户的明厅、改木头窗为铝合金窗、安装防盗门、卫生间入户。王健林曾回忆说，这些现在看起来很“小儿科”的创新，在当时是需要勇气的。“政府规定，只有局级以上干部住房才能配洗手间。为此，我还遭到了大连市纪委的审查，要我提供购房者名单。好在20世纪八九十年代，改革思潮大势所趋，这个事才不了了之。”

此次在大连采访期间，一位该小区的居民告诉笔者，当时大概有一半的房子是回迁房，另一半当商品房出售，“前者户型不如后者，阳台小一些”。另一位居民则说：“这个小区和原来的棚户区比，条件好多了。王健林在这件事上做得挺好，名声不错。”

第一单买卖，王健林就赚到了名声，还有近千万元收益，万达也由此成为全国首家搞旧城改造的公司。

1992年，邓小平发表南方谈话，称“发展才是硬道理”，几个月后，党的十四大将“建立社会主义市场经济体制”确立为经济体制改革目标。同年，万达完成股份制改造，成立集团公司。

那一年，万达集团年销售额已达20亿，占大连房地产市场份额的1/4。“20亿在当时已经很了不起了，但连续两三年就在这个档上，上不去。我就跟我的同事们讲，要到外面去。”王健林的“外面”一指数千里，在那个北方人不敢轻易涉足广东的年代，万达到广东成立公司，借指标做项目。在他看来，尽管那次开发没赚多少钱，但“这个项目的成功，极大地鼓舞了我们走出去的勇气”。继旧城改造之后，万达找到了第二个创新发展模式：跨区域。

模式为先　文化为继

王健林说，万达一路走到今天，创新的过程概括起来无非四步。走完前面那两步，第三步就是创模式。

2000年，万达跻身全国房地产百强企业，总资产近百亿元。那年，万达的一名创业元老病重，要靠一种昂贵针剂维持生命，每支2000多元。当时，民营企业的职工无法享受社会保障。王健林100万元医药费花出去，为这名元老延续了一年多生命。一个人就花了这么多，以后怎么办？

“当时还不像现在这样想得这么伟大，要做全球领先企业什么的。那时候就简单地想，我要为兄弟们做一点保障……我当时就提出，万达集团要追求长期、稳定的现金流。”十年后，王健林在一次公开演讲中这样陈述自己当年的心迹。

于是，大家凑在一起开会，争论了整整三天三夜。在万达的发展史上，这次大会被称作“遵义会议”。会上，王健林力推“做大型的商业物业，招世界500强和一流的国内企业做租户”。有的老员工想不明白：“我们本身做住宅做得很好，很赚钱，品牌做得也不错。在这个时候搞什么商业地产呢？”更多人则持怀疑态度，“一下子做商业地产，谁来设计？不懂建造，也不懂招商，那意味着我们过去的生产流程全部要再造。”可王健林说：“盖收租物业的房子我们会吧，起码一半的功夫会了，至于商业物业招商或者设计，咱们慢慢再学。”

说起来容易，真正落到实处，王健林遭遇到不小的麻烦。“万达的第一个商业地产项目选址长春。王健林的想法很简单：地下做停车场，一楼办成精品店，隔成许多小铺面卖给业主，二楼引进沃尔玛，三楼搞了个红星美凯龙。”曾在万达管理层任职的吕丹（化名）在接受笔者采访时，详细回忆了当时的情况：“因为没有考虑到要帮助业主招商引资，2003年正式营业时，上百个商铺有一半是空的，租到商铺的商家生意也不好。业主、商家与万达产生纠纷，甚至闹到法院。”

面对这次转型遇到的困难，万达许多高管动摇了，可吕丹记得，王健林很坚持：“过去的人没干好肯定是他们没有总结经验，没有找到其中的规律。我相信商业地产的路子没错，万达就是要做先锋。”他总结教训，决定组建专门部门为业主招商。

那之后，万达找准了商业地产的门路，正式走上扩张快车道。2004年，万达成立规划院，开始操作订单商业地产，拿着自己的商业设计找商家谈判；2005

年，王健林又将商业中心、五星酒店、写字楼等打包，开发出“城市综合体”的新概念……事后，有人问王健林，为什么万达能以优惠价格拿到好地段，而别人不行？王健林回答：“我们有核心竞争优势，就有了议价权。”

但王健林的“野心”显然不止于做中国最大的“房东”。吕丹说：“如今，万达的商业地产已经基本不用王健林操心。团队拿来新的选址方案，他看过后只要签字就可以。他开始把心思花在新的业务上。”

一位资深媒体人告诉笔者：“我也见过挺多中国商人，王健林的思维非常清晰。他知道自己要做什么，什么时候、什么阶段应该做什么。”笔者采访时，另外几位万达的老员工也不约而同地提到，王健林“自我学习的能力特别强”。这一点，从他近几年不断跨行业发展，不断开拓陌生领域就能看出——

2006年，涉足电影院线，当年实现盈利，不到10年，就拥有了百余家影院，千余块银幕。

2010年，与美国弗兰克公司合作成立演艺公司，打造顶级的中国文化秀。4年后，汉秀剧场在武汉中心文化区全球首演。

2013年，砸下500亿在青岛建立“东方影都”，并与奥斯卡金像奖主办方美国电影艺术与科学学院，以及全球四大艺人经纪公司签署协议，从2016年起，每年在青岛举办国际电影节，计划用3—5年将其“打造成世界排名前列的国际电影节，改变中国没有电影文化世界品牌的局面”……

接二连三的文化领域大手笔投资，在打响万达品牌的同时，也让一些公司管理层心生疑惑：“这能赚到钱吗？”王健林看问题的角度却大不相同：“所有的行业都是有天花板的，文化产业却没有。只要你做得好，它的盈利空间是无限的，而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。”

线上线下宝座争夺战

2013年，王健林首次登上富豪榜榜首后，并没有停留太长时间。不到一年，阿里巴巴赴美上市，其董事局主席马云以1500亿元身家超车，一跃成为胡润百富榜首富。

互联网概念成了商界的宠儿，但王健林坚定地认为以万达为代表的“传

统店铺经营”无可取代。他也开始涉足电商平台，尽管他自己还不太会用这些——2014年8月，万达与腾讯、百度成立电商公司，被业界戏称为“腾百万”。为了拥有自己的支付平台，万达同时与快钱进行收购谈判。王健林的想法很明确：2014年，万达广场有4000多万会员，2015年目标是1亿，此外还有十几万家商户，资源如此分散，万达无法掌控，但通过支付环节可以将它们连在一起。

大手笔收购，是王健林借资本之力实现万达版图扩张的又一尝试。

国际上，2012年，万达以31亿美元资金收购全球第二大院线集团AMC，一举成为全球规模最大的电影院线运营商；在国内，2014年，收购了12家旅行社，总规模达75亿，他的计划是在三年内靠并购做到全国最大……据说，王健林的投资逻辑非常直接：“我买什么能成为全球第一？”

2014年12月，万达完成了在香港的首次公开募股。12月23日，圣诞节前夕，万达商业地产在港交所“敲钟”。按此前胡润的测算，若万达商业股价上涨30%，王健林的财富将再次超过马云，重新成为内地首富。人们以为此事指日可待，但市场的反应并非如此。上市当天，万达商业以发行价48港元（1港元约合0.8元人民币）开盘，收报46.75港元，下跌2.6%。王健林与首富宝座擦肩而过。

真正助王健林重夺宝座的，是2015年1月22日万达院线在深交所中小板挂牌上市，成为中国院线第一股，并在开盘后以43.98%的涨幅封在涨停板。作为最大股东，王健林的财富出现大幅增长。与此同时，阿里巴巴第四季度财报令人失望，股价大跌。涨跌之间，王健林与马云的财富排位调了个儿。

2013年，王健林在录制一档财经节目时曾表示，自己并不在乎所谓的排名。“小平先生有一句名言，关键是把自己的事情做好……我觉得就是要有稳定的资产、长期的现金流和比较好的商业模式。为了排名而去排名，那就完蛋了。再说，假如你做到了3000亿，他不排你，那是他掉价了。”在他第二次当上内地首富后，回头再看这样一番表白，体味更深。

管理者的面孔：唯他能掌控全盘

随着财富的增长，王健林在媒体上的曝光度越来越高。在媒体的描述中，但凡他出现在公开场合，身后总会跟着一群“黑西装”：全体男性、着装整齐、不苟言笑，与王健林始终保持着恰到好处的距离。

几乎每一篇有关王健林的文章都会谈到，他的一言一行都给万达打上了明显的“王氏烙印”。万达企业文化中心的一位员工告诉笔者：“你不会从我们嘴里听到不同的声音，万达只能有一种声音，那就是老板的声音。”

这一点，笔者在采访中深有体会，而且，万达的中层以上鲜有女性面孔。

军营式的企业文化

王健林曾用6个字概括万达的企业文化：军队、学校、企业——万达首先是一支部队，然后才是一家公司。他很坦然地承认，万达现在的作风，与自己的从军经历有一定的关系。

离开部队近30年后，王健林仍保留着军人的作息习惯：每年只给自己一周休假时间，而且不是连休；平日里，只要不出差，他总会比公司规定的上班时间早半小时到达办公室。一位万达内部人士在接受笔者采访时也佐证了这一点：“他很守时，开会和活动都是准时出现，也不喜欢别人迟到。”

每周六早上，集团相关部门都要开会对项目施工图进行讨论，王健林一定亲自参加。他会戴着金边眼镜坐在桌边，用尺子细细量着图纸，相关部门的高管围站在一旁。不满意时，他端起茶杯，皱起眉头，甚至重新画一遍。2014年10月25日，当他按惯例开完会正准备离开，一位高管走上前来，递上一束花。原来，此前一天正是王健林的60岁生日，而他自己似乎忘了。

王健林对自己的另一个要求是，每天上班必须佩戴胸牌，虽然整个万达没有人不认识他。他说：“这是制度。我在公司里有一句话，要求别人做到的，我自己首先做到。这是军队传下来的传统。”

在和笔者谈到集团的半军事化管理时，一位万达员工提炼了三个关键词：正装、打卡、制度。

“每天，大多数万达职工都会比规定上班时间早那么一点来到单位，因为这时候还能穿自己的衣服，8点半以后再出现在公司，就必须是严格的正装了。”曾经，一名集团中层“放松警惕”，领带没系紧，却偏偏在电梯里碰上了王健林。还没等他开口，这位中层已经语无伦次地解释起来：“我脖子太胖，领带都系不上了……”王健林在公司不怒而威的形象，由此可见一斑。

与别的公司不同，万达不仅早晚打卡，中午也要打卡。按照公司规定，一旦迟到次数超过5次就要辞退。

经过20多年的积累，万达各项制度的汇编一度多达好几本书、近200万字。几度精减，现在到80万字了。

在员工总结的这些关键词之外，王健林还有一套创新的管理模式，即“模块化管理”。他曾这样解释这套管理系统及自己的初衷：在专业软件的支撑下，将一个项目分解成300多个步骤，以及三个级别的关注节点。总裁、副总裁关注一级的80多个节点，下一层级负责人关注二级的100多个节点，直至地方分公司和基层，这样能保证各个层级的人各司其职。“建造、招商、软件、设计，每个人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都会非常细致地编进去。”

赏罚也是分明的。某个员工的工作如果一周没完成，系统会“亮黄灯”以示警告，连续第二周也没完成，就会“亮红灯”。一旦亮红灯，根据一、二、三级不同级别的不同节点，会有不同的惩罚。2012年，昆明项目亮了红灯，相关总经理便被开除。

一系列严苛的制度及高科技系统，让王健林的个人意志能传递到每一位员工，这保证了万达强大的执行力。但并不是每个人都能适应这种节奏。2012年，曾在谷歌、阿里巴巴担任高管的龚义涛被王健林以200万元年薪招至麾下，担任万达电商首任CEO。可没过多久，他就选择了离开。据他描述，根本原因在于对万达军营式文化的不适应：在万达，所有的事情都需要领导批准才能做。“我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”

家庭式的关怀

“在执行力方面，王健林的管理是军队化的。完不成任务就必须按集团的制度拿下，没有商量的余地。但具体到员工待遇上，王健林又崇尚家庭式的关怀。”万达前高管吕丹向笔者这样感慨。

万艳（化名）是从武汉汉秀开业那天起加入这个团队的。谈到万达的员工待遇，她的第一反应就是：“万达的食堂都很好，好吃，也放心，不用再考虑工作餐怎么解决的问题。”这一点，《环球人物》另两路记者在北京、大连采访时，都得到了印证。

由于王健林的军人背景，大家在谈起对食堂的满意程度时，常用“半个指导员标准”这一说法。据一位万达内部人士透露，万达食堂的蔬菜来自集团位于延庆的有机农场，每天凌晨3点左右，农场员工就起床采摘，大约5点开始配送，7点前送到万达集团总部。“这几天食堂正举办美食节，有很多好吃的东西。”

职工食堂里有一个单间摆放着一张大圆桌，是王健林和集团高管吃饭的地方。他是工作狂，每天早早到达公司后，总会一个人坐在大圆桌边解决早餐：稀饭、馒头、咸菜，通常10分钟搞定。

办公区的空气质量也是王健林关注的事情。2012年，面对日益频繁的雾霾天气，他斥资近400万元对办公楼的空调系统进行了改造，使90%以上的PM2.5污染物被去除。在PM2.5爆表的时候，万达员工仍然可以呼吸到新鲜空气。这是他们引以为傲的一件事。

考虑到基层员工工资不高，王健林设置了岗位工资，按照每一年万达工龄折算为100元月薪的标准发放。如今，万达的一些老员工已经工作了近20年，每个月仅岗位工资就有2000元左右。对于普通职工，这是一笔不小的收入。此外，员工家中如果有长辈去世，集团也会单给一笔抚恤金。

王健林爱读书，常自己动手写演讲稿，从不用秘书代笔。从2003年开始，他会在每年年初的工作报告中，给员工们推荐一本书。从《情商》到《论语》，他希望员工能通过读书做到自知，学会与人相处，控制自己的情绪。这些书，上至高管，下至基层员工都要读，读完还要写心得，开读书会。在读书会上获奖的员工，会得到U盘、书籍等奖励。对于万达的文化氛围，王健林有自己的理解：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”

“亲近政府、远离政治”

从沈万三到胡雪岩，中国商界有“红顶商人”的传统，商界领袖总与政府有着千丝万缕的联系。任何生意人都要与政策环境打交道，在这方面，王健林是个聪明人。2012年9月8日，王健林曾在哈佛大学的演讲台上承认，在中国处理政商关系有时候比在哈佛大学读博士还要难，而他的秘诀是“亲近政府、远离政治”。

熟悉王健林的人都知道，他每天都要拿出时间阅读党政报刊，研究政策方向。“他对很多宏观政策的把握非常到位。”一位采访过王健林的中央媒体记者评价道。这种把握还包括了对党建工作的重视。

万达集团当年的总部位于大连市闹市区解放街9号。如今，这座大厦在周围建筑的映衬下显得有些陈旧。随着万达总部迁往北京，目前这座28层大楼的大部分楼层都已出租，只保留了顶层的万达地产大连项目办公区，以及13层的党建基地，每层面积约1300平方米。在党建基地，笔者看到，王健林的大幅照片和他的一段感悟放在最引人注目的位置：“没有共产党就没有中国的改革开放，没有改革开放就没有民营企业，更没有万达的今天。”狭窄幽长的走廊上挂满了照片，其中包括王健林和许多国家领导人的合影。此外，党群工作部、党员活动室、集体荣誉室等也是一应俱全。将两年前市价就已近4000

万元的整层楼用作展示党建工作成绩，王健林对党建工作的重视不言而喻。

由于万达的党建搞得好，经常有很多政府机关的党政工作人员不远千里前来参观。在“万达党建在线”网站上，最新一项接待记录是2014年7月中组部组织二局三处的来访参观。

除此之外，万达还投资7亿元在靠近北京的河北廊坊设立了占地面积200亩的万达学院，可同时容纳3000名学员学习培训。培训内容包括政府政策解读等方面。“这种手笔全国没有第二家。”一位已离职的大连总部员工表示，这个基地直接体现了王健林及万达集团与政府搞好关系的用意，“了解政策，紧紧跟随党的步伐，搞好政商关系，是万达发展的基础”。

然而“亲近政府、远离政治”远不只“紧紧跟随”这么简单，用一位中央媒体资深人士的话说，王健林还有“一种微妙的时机感”。一个很好的例子便是王健林的“10亿解千愁”。

2010年11月，王健林以个人名义向中华慈善总会捐款10亿元，用于南京大报恩寺重建项目。大报恩寺是南京最负盛名的佛教寺庙之一，也是南京人引以为傲的历史文化遗迹，毁于太平天国时期。从2001年开始，南京推出了重建大报恩寺的招商项目，但由于种种原因一直未能实现。2010年6月，在大报恩寺遗址中发现的阿育王塔“金棺银椁”被打开，世界上现存唯一的佛顶骨舍利重现人间，轰动一时。南京上上下下重建大报恩寺的呼声达到顶峰。

在这个时候，王健林捐资10亿，把困扰南京近10年的重建大报恩寺难题解决了。此举为万达在政府和市民心中赢得了相当强烈的好感。该人士透露，“当时有南京官员说王健林是‘10亿解千愁’”。

此前，南京已有两座万达广场，分别位于南京商业中心新街口和重点开发的河西建邺区。捐款后，王健林表示，要在江宁区和六合区各建一个万达城市综合体，实现万达在南京的大举扩张。2013年年底，江宁万达广场开业，当地官方媒体盛赞其“将促进区域商务的巨大升级与城市经济的快速繁荣”。

“政商关系是一个复杂的迷宫，企业家在其中有的迷路，有的做局。外人很难评判王健林的政商哲学，只能说从效果上看，直到目前万达都在受益于此。”该媒体人士说。

前言/序言

《商道》 《商道》是一部波澜壮阔的史诗级巨著，它不仅仅是一部关于商业竞争的书籍，更是一次深刻的人生哲学探索。本书以宏大的视角，聚焦于那些在时代浪潮中涌现出的杰出企业家群体，通过他们的奋斗历程、商业决策、人生起伏，为读者展现了一幅幅鲜活的时代画卷。它深入剖析了商业世界残酷而又迷人的运作规律，更揭示了商业背后蕴含的深刻人性与智慧。 本书的开篇，便将我们带入了一个充满机遇与挑战的变革时代。在这个时代，传统的商业模式受到冲击，新的经济形态层出不穷。作者以敏锐的洞察力，捕捉到了这个时代的核心脉搏，选取了最具代表性的商业巨头作为叙事的主角。他们或许出身平凡，却怀揣着改变世界的梦想；他们或许经历过无数次的失败，却从未放弃对成功的渴望。书中对这些人物的刻画，既有宏观的商业布局，也有微观的心灵挣扎，将他们塑造成有血有肉、立体丰满的形象。 《商道》的核心价值在于它对“道”的深刻理解和阐释。在作者看来，真正的“商道”并非仅仅是逐利的技巧，而是融合了天道、人道、商道的综合哲学。天道，指的是顺应自然规律，把握时代发展的趋势；人道，指的是以人为本，关注员工、客户、社会的需求，建立诚信、感恩、共赢的商业伦理；商道，则是指在规则之下，以智慧和勇气，在竞争中谋求生存与发展。本书通过对无数商业案例的梳理和提炼，将这些抽象的“道”具象化，让读者能够清晰地感知其内在的逻辑和力量。 书中对于商业决策的分析尤为精妙。作者并不满足于简单地复述事件的发生，而是深入挖掘了企业家们在关键时刻的思考过程。他们如何评估风险？如何平衡短期利益与长远发展？如何在复杂的市场环境中做出最有利的选择？这些决策的背后，是多年的经验积累、对人性的深刻洞察，以及对未来趋势的精准预判。《商道》为我们提供了一个绝佳的窗口，让我们得以窥探这些商业领袖的决策智慧，学习他们在混沌中辨别方向的能力。 例如，书中对某位企业家在行业洗牌期的决策进行了细致的描绘。当时，整个行业正面临着颠覆性的技术变革，许多老牌企业因循守旧而走向衰落。这位企业家却看到了危机中的机遇，果断地投入巨资进行技术研发和产业升级。他的决策在当时引起了巨大的争议，有人认为他过于冒险，也有人质疑他的判断。然而，正是这一场豪赌，让他所在的产业在新一轮竞争中占据了领先地位，并最终成为行业的领导者。《商道》通过这样的故事，告诉我们，有时候，最艰难的抉择，恰恰是通往成功的必经之路。 《商道》还深刻地探讨了商业竞争的本质。商业竞争并非你死我活的零和博弈，而是一种动态的、充满智慧的互动过程。书中展现了各种各样的竞争策略，从价格战的白刃相接，到品牌塑造的润物无声，再到渠道渗透的滴水穿石。然而，作者更强调的是，在激烈的竞争中，如何保持战略定力，如何在危机中寻找新的增长点，如何在合作与竞争之间找到最佳的平衡点。那些真正成功的企业家，往往不是最凶残的掠夺者，而是最懂得如何驾驭竞争，并从中实现自我超越的智者。 本书对于企业文化的建设也有着独到的见解。许多时候，一个企业的成功，不仅仅在于其产品或服务，更在于其背后凝聚的文化力量。这种文化，体现在企业的价值观、使命感、团队凝聚力以及对人才的尊重。《商道》通过对一些具有鲜明企业文化的企业进行剖析，揭示了文化如何成为企业最持久的竞争力。它阐述了，一个真正伟大的企业，能够吸引最优秀的人才，激发他们的潜能，并在共同的愿景下，创造出非凡的价值。 此外，《商道》也并没有回避商业世界中的灰色地带和伦理困境。在追求利润的过程中，企业家们必然会面临各种各样的道德考验。如何在法律的边界内行事？如何在商业利益与社会责任之间做出选择？本书通过对一些具有争议性事件的客观呈现，引导读者思考商业伦理的边界，以及诚信在商业世界中的基石作用。它告诉我们，唯有以正直和诚信为基石的商业行为，才能赢得长久的尊重和信任，最终实现可持续的发展。 《商道》的语言风格朴实而富有力量，作者善于运用生动的叙事和深刻的分析，将枯燥的商业理论变得引人入胜。他笔下的企业家们，不再是遥不可及的神话，而是我们身边可能遇到的，有着喜怒哀乐、有血有肉的鲜活个体。读者在阅读过程中，仿佛置身于一个巨大的商业舞台，与这些杰出人物一同经历他们的奋斗与辉煌，感受他们内心的挣扎与抉择。 本书的价值并不仅仅局限于商业人士。对于任何渴望在人生道路上有所成就的人来说，《商道》都提供了宝贵的启示。它告诉我们，成功并非偶然，而是源于清晰的目标、不懈的努力、正确的策略以及深刻的人生智慧。它鼓励我们去思考，去探索，去勇于面对挑战，去在变幻莫测的世界中，找到属于自己的“商道”。 总而言之，《商道》是一部值得反复阅读的著作。它不仅是一部关于商业的书，更是一部关于人生的书，一部关于时代变迁的书。它以其深刻的洞察力、宏大的叙事和丰富的人生哲理，为读者打开了一扇通往商业智慧与人生境界的大门，引领我们在复杂的世界中，找到属于自己的方向和力量。它是一面映照时代、洞察人性的镜子，也是一本滋养心灵、启迪智慧的宝典。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题实在太吸引人了——《环球人物十年典藏书系：商道》。光听这个名字，就觉得里面藏着无数商业世界的智慧精华。我一直对那些能够洞察时代脉搏、把握商业潮流的人物故事充满了好奇，而“商道”这两个字，更是点明了主题，似乎预示着一场关于经营之道、生存之法的深刻解读。这本书的出现，仿佛是一扇窗户，让我得以窥探那些叱咤风云的企业家们是如何在瞬息万变的商业战场上披荆斩棘，最终成就一番事业的。我尤其期待书中能够深入剖析那些成功的商业模式是如何孕育而生的，它们背后有哪些不为人知的艰辛与智慧，又蕴含着怎样的商业哲学。同时，我也希望它能展现出不同时代背景下，商业领袖们所面临的独特挑战和他们应对策略的演变，这对于理解商业发展的历史进程将非常有价值。毕竟，每一个时代的“商道”都有其特殊的印记，而《环球人物》作为一份资深的媒体机构，能够汇集十年来的精华，其内容深度和广度无疑是值得期待的。我希望能从中学习到实用的商业知识，更希望能够获得一种启发，一种面对未来挑战的信心和勇气。

评分☆☆☆☆☆

《环球人物十年典藏书系：商道》这个名字，听起来就蕴含着一种沉甸甸的分量。我平时虽然不是一个非常狂热的商业人士，但对于那些能够真正改变世界、创造价值的企业家们总是怀有敬意，也对他们的商业智慧充满好奇。这本书的出现，仿佛提供了一个绝佳的机会，让我能够通过“环球人物”的视角，去认识那些在商业领域里真正留下足迹的先行者。我期待它能够呈现出一些具有代表性的、影响深远的商业案例，并且不仅仅是罗列事实，更重要的是深入分析其背后的逻辑和策略。比如，某个企业是如何抓住时代的机遇实现跨越式发展的？某个商业模式是如何在竞争激烈的市场中脱颖而出的？我希望书中能够分享一些具体的“商道”智慧，这些智慧能够帮助我理解宏观的商业趋势，也能给我一些个人在职业发展中的启发。

评分☆☆☆☆☆

我对于《环球人物十年典藏书系：商道》的兴趣，很大程度上源于其“典藏”的定位。这并非一本匆匆出版的畅销书，而是经过时间沉淀、提炼出的精华。这意味着书中收录的必定是那些在商业界留下深刻印记的人物和事件，它们的故事具有长久的参考价值和启示意义。我设想，这本书会像一位经验丰富的人生导师，为我解读商业世界的运行法则。我期待它能呈现出不同风格和类型的商业领袖，有的是颠覆者，有的是稳健的建设者，有的是具有国际视野的开拓者。通过他们的视角，我希望能更深刻地理解“商道”的多元性——它并非只有一种模式，而是千变万化，适应于不同的环境和时代。我尤其好奇书中是否能揭示出那些隐藏在成功光环背后的代价，比如牺牲、坚持，以及面对失败时的韧性。我相信，一本真正优秀的“商道”之书，不应该只歌颂成功，更应该展现成功的来之不易。

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拿到《环球人物十年典藏书系：商道》这本书，我的脑海里立刻浮现出那些在商业浪潮中搏击的英雄群像。我一直相信，真正的商业智慧往往蕴藏在那些鲜活的人物故事中，而不是抽象的理论。这本书的书名本身就充满了吸引力，它暗示着这是一本关于如何“做生意”、如何在商业世界中立足的指南，而且是以“十年典藏”的形式呈现，其内容的深度和价值不言而喻。我非常希望能在这本书里看到一些具有前瞻性的人物，他们不仅看到了当下的商业机会，更能预见未来的趋势，并且有魄力去引领变革。我希望书中能够展现出不同行业、不同发展阶段的企业家们所展现出的不同“商道”，有些可能注重创新，有些可能强调稳健，有些则是在逆境中求生。我期待书中能有那些能让我眼前一亮、豁然开朗的观点，能够帮助我拓展思维，也能为我提供一些应对未来挑战的思路。

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