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编辑推荐

　　植根于本土管理实践的原创力作；
　　集理念、对策与例证于一体；
　　回答民营企业转型方向、路径、举措等重要问题。
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内容简介

　　本书是一部从现实问题出发的管理思想作品，集理念、对策和例证于一体。在分析中国企业（尤其是民营企业）所处外部环境深刻变化的基础上，从前瞻和适用的角度，本书对中国企业战略转型的方向、路径及策略性举措提出了建议和意见。作者所设想的读者，是企业家、企业高层管理者；也包括对中国企业管理问题感兴趣的其他读者朋友。
　　正如作者在“自序”中所言：本书不是“编”的，也不是“译”的，而是原创的。

作者简介

　　施炜，1963年出生，江苏如东人，管理学博士。先后毕业于中国人民大学国民经济计划专业（本科）、劳动经济专业（硕士）、华中科技大学管理科学与工程专业（博士）。现任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员。长期从事管理咨询和管理学研究工作。出版有《企业战略思维——竞争中的取胜之道》（专著）、《“+时代的管理”：人的一场革命》（合著）等著作。

目录

前言 “雾霾”时代的焦虑
来自外部的挑战
妨碍企业成长的内部因素
人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中

第一部分 企业成长的文化基石
第1章 寻求企业价值观共识
第2章 中国企业的共识性文化主张
第3章 走出“青春期文化”
第4章 企业领导类型
第5章陌生人之间的非零和合作
第二部分 “中国制造”的未来
第6章 “中国制造”的若干限制
第7章 “中国制造”的升级方向
第8章 笨蛋，问题是技术！
第9章 工业4.0：中国制造企业的入口和路径
第10章 中国制造企业的国际化战略
第11章 中国制造企业应向丰田学什么
第三部分 互联网商业模式对

第12章 互联网商业模式的由来和类型
第13章 我国互联网商业模式的演变
第14章 互联网商业模式的优势：创造新的顾客价值
第15章 互联网商业模式的革命性意义：价值创造方式和收入模式的变化
第四部分 华为的道路
第16章 华为成功的外部市场条件
第17章 实现“二次替代”的竞争优势及来源
第18章 战略型成长的支撑：组织能力
第19章 华为能，家电企业为什么不能
第20章 华为，你学不会
第五部分 “颠覆者”来了，传统企业怎么办
第21章 互联网企业冲击下传统彩电企业的出路
第22章 电商崛起后家电流通价值链上的厂商博弈
小结
第23章 商业模式转型应对中速时代
第24章 民营企业能力缺口如何弥补
结语 中国企业的战略转型：方向、措施和关键
战略转型的方向
目前可能要做的事
战略转型的关键
影响战略转型深层因素的变化

前言/序言

　　“雾霾”时代的焦虑
　　来自外部的挑战
　　最近几年，我所接触的不少企业家都处于焦虑之中。这和企业所处的外部环境——“雾霾”时代有着直接的关系。焦虑是企业家对这种环境不适应的反映和表现。
　　1.环境变量之一：全球经济增长长波
　　从大的时间背景考量，全球经济进入了新一轮增长长波。长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。我个人认为，目前全球经济正处于从上一个长周期的底部向新一轮长周期转变的拐点上。在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有重大进步。此外，互联网也将升级到“大数据”“云计算”阶段。在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。就云计算而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等公司都不占先机。中国国际化程度最高的企业华为、联想等公司都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到新技术方舟的船票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普通企业了。在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，中国已经错过好几回了），这是那些中国最优秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型民营企业的焦虑所在。
　　2.环境变量之二：互联网
　　互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成了巨大的冲击。中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子拥了进来，完全是一场革命。在此背景下，参照发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓、应对无策。不少传统行业的民营企业家陷入两难：拥抱互联网缺乏条件，未必能走上一条新路；而不融入互联网则毫无未来。
　　3.环境变量之三：中国经济新的发展阶段
　　一些民营企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现。按照新兴经济体的发展规律来看，国内经济通常会经历这样几个阶段：
　　第一个阶段，是国内消费增长阶段。计划经济的重要特征是农、轻、重产业比例失调，消费严重受抑。市场经济逐渐替代计划经济的过程，同时也是需求释放、消费增长的过程——正是在这样的市场条件下，国内市场孕育了食品、家电、家居、服装等行业的一批大型企业（娃哈哈、新希望六和、格力、海尔、美的、海信、TCL、以纯、雅戈尔等）。
　　第二个阶段，是重化工业驱动阶段。随着国内市场规模的扩大，以及外向型企业凭借比较优势（人力资源等要素成本低廉）参与国际分工而迅速成长，处于产业上游和中游的能源、原材料、重型装备等行业蓬勃发展。在这一阶段，城市化与工业化相互依赖、相互作用，对重化产品产生了巨大的需求。GDP（GrossDomesticProduct国内生产总值）目标导向、投资拉动经济的政策、地方政府之间的竞争、国有巨型企业的扩张冲动，共同造就了全世界最大的广场、街道、机场、火车站，以及最庞大的高速铁路网络。同时也在钢铁、煤炭、有色金属、基础化工、建材等领域形成了巨大的、供过于求的产能。
　　以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段，带来的问题是环境破坏和资源浪费。
　　第三个阶段，是产业升级阶段。技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素，规模型发展会转变为内涵式、价值型发展。处于这一阶段的企业，在经济增长方式转变、经济结构调整的大背景下，随时都面临着生灭存亡的挑战和考验，需持续进行技术创新和战略转型，构建基业长青的能力基础。只有这样，才能在竞争结构、产业链以及产业生态等方面占据有利乃至主导地位。这是一次断裂式的转型——成功了，柳暗花明，更上层楼；不成功，山重水复，前景堪忧。许多企业最大的忧虑正在于此。
　　延展开来说，第三阶段对新兴经济也殊为重要。若顺利进行并最终走完这段路程，则基本实现“现代化”；反之，将长期处于徘徊和震荡之中。这一阶段的经济发展，通常伴随着社会结构、治理方式的巨大变化，从过往历史看，只有少数新兴经济体（如日本、韩国，我国的台湾地区等）能迈过这道坎。
　　近几十年来，我国民营企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降），以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制等等。以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代”。对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人”，他们用新的装备、武器和战法，“降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地呢？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新常态、新规则？这些都是令一些民营企业家焦虑不已的重要战略问题。
　　妨碍企业成长的内部因素
　　外部环境中不利的、不确定的，以及新的因素在同一个时间节点上出现并产生共振，使部分民营企业产生了强烈的不适应感。但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。令人遗憾的是，这种情形并不多见。民营企业内部的一些制约因素影响和妨碍了企业的可持续成长与战略转型。
　　1.战略失误
　　部分民营企业的战略失误，概括起来说，主要体现在以下两个方面：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如，更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。而一些50后、60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的。从代际角度看，50后企业家基本上属于权威人格，他们热衷于运用权力，偏好家长式管理，甚至喜欢造神。很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇，这会反过来强化权威人格。而这种人格特征与平等交流格格不入，不利于换位思维、体察对方期望。60后企业家是最幸运的一代，他们与其所创企业在成长、发展过程中获得了很多机会、浓缩了很多阶段，这很容易让他们沉醉在成功之中，信心膨胀，而实际上与新一代消费者的对话能力已经跟不上市场要求了。这里的“对话”是广义的，提供给消费者的产品、体验是对话机制，品牌和商业模式也是对话机制。此外，50后、60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷，他们对“中产时代”、富裕时代的消费体验不足，对高品质的生活方式缺少精微的体认（表现出来的形式是“暴发户”式的、从众的和夸张的），这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的“痛点”，作出令消费者“尖叫”的“极致”产品。
　　二是对技术和核心能力（前者是后者最重要的组成部分）关注不够。国内民营企业除华为等少数卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足，经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。在这些企业的成功要素中，“营销”（不是真正意义上的）至关重要。泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。同时，许多民营企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司开发房地产项目，或把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式），无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。现在，很多民营企业家都有切肤之痛，几年前早该做的事（锻造技术能力）一直没有做，都忙着捡钱了。此外，实事求是地说，有些民营企业家文化程度较低，对技术缺乏理解，对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解；加之分享不足、激励不充分，因此无法建立起一支技术攻关队伍，无法形成组织化的研发体系。


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非常好！推荐！

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好的

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不错的书，送客户的，挺喜欢的

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华夏基石荆小娟有一次在火车上他问我：奋斗的反义词是什么？我没思考过这个问题，想了半天也没想出来，他告诉我奋斗的反义词是等不及。我一想这真的太有道理了。我太等不及了，老想一步登天，老想走个捷径，想怎么快速地去创造，这其中一定有点问题。

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快递速度很快，书质量很好，不喜欢书又是包皮过长又带套子的，烦人，简简单单干干净净就好。不要弄些腰封书套

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书是正品，帮同事买的，送货很快

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送货速度慢，书的边缘都被压破了！十分不满意

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施老师在书中写到了华为，华为的成功在于等得及。从1987年起步到2012年华为正式成为全球通讯制造业的老大，用了二十五年就成功登顶，到今年二十八年，靠的就是一种坚守，一种聚焦，一种执着。战略就是坚持下去，这非常重要，也非常关键。中国人现在有钱了，不想要廉价的产品，可是整个市场廉价商品到处都是，缺少的是质优价高的产品。最近很多企业，包括央企都在谈转型，到底应该怎么转？很简单，中国企业应该踏踏实实去做产品，但问题是企业能否静下心来，来实现这种战略转型。

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