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编辑推荐

　　

在当下医院激烈竞争的时代，与其在战术场面两败俱伤，不如在战略层面上竞争！本书力图在医院竞争的缝隙里，寻觅出一种可以超出竞争的可能性。

内容简介

　　

为了给广大的医院经营管理者提供参照系，一批优秀的医院管理实践工作者，针对医院经营管理核心问题分工寻找海内外具有借鉴意义的医疗机构经营管理实践并编写成案例，力图从理论到实践层面向读者们全方位展示优秀医院的管理实践。

这本书分为11章，每一章围绕一个核心案例展开，都有独立且全面负责的编者，每一位编者都努力从多渠道搜集案例的一手及二手信息，并对案例进行实践延伸到理论层面解读，力图为读者们奉上高质量的内容。

作者简介

主编：许崇伟，医院管理工作者，服务于香港大学深圳医院。

精彩书评

　　

本书提炼出了中国医院发展过程中的若干关键瓶颈，同时选择了行业内的优秀案例，结合作者们在中国医院管理实践中对医院管理理论的认识和完善，形成了既有独到理论基础，又包含丰富实践经验的内容。

北京大学 刘国恩

本书以标杆医院为范例，深刻阐述了运作医院的关键要素，既有可读性，又有可操作性，既具理论性，又具实践性，是医院管理领域中难得的一本好书。无论是医院管理的理论工作者，还是医院管理的实际运作者；无论是初涉医院管理的工作者，还是资深的医院管理者，我相信都能够从书中汲取营养，得到启迪。

广东省中医院、广东省中医药科学院 吕玉波

分析一家医院成功运营经验的文章可谓俯拾皆是，但是能够聚焦医院经营管理方方面面的“痛点”，进行深入剖析，并能以管理专家的视角提出操作层面的建议，则如凤毛麟角。本书的11个案例经过作者们的精心构思与组织，加之颇有新意的品评，为读者奉上了一桌医院经营管理的“满汉全席”。

《健康界》传媒总编辑赵红

本书告诉了我们很多“成功”的案例，有国内的，也有国外的；有体制内的，也有体制外的。为什么“成功”是双关语，因为这些案例的主角似乎是世界的，因为领导还没有发话，因为还需要被大家认可，因为形势还在不断地变化，因为……原因有很多很多，但如果不因时、因地、因人、因事去寻求变革，那么今天的成功也许将成为明天的绊脚石。这也正是医院管理的精髓！

广东省卫生计生委巡视员 廖新波

目录

第一章解决中国医疗困局之国际医院探索

002.导言

002.中国的医疗困局

003.时髦的国际医院主要目标客户不是高收入人群，而应该是中产阶级

004.香港大学深圳医院是观察国际医院的最佳样本

005.案例：香港大学深圳医院

005.一家与国际诊疗模式全面接轨的公立医院

006 管理体制改革奠定了港大医院引入国际诊疗模式的基础

011.全面引入国际诊疗模式013.树立先进医疗文化

016.解读

016 知识链接：诊疗模式

016.医院的公益性和管理的自主权是引入国际诊疗模式的基础

017.国际诊疗模式的核心理念

018.国际诊疗模式与中国环境的冲突与融合

021.国际诊疗模式的“道”与“术”

023.社会资本办医如何学习国际诊疗模式之“术”

第二章长盛不衰顶级医院核心文化精髓

026.导言

026.“文化盛，则组织兴；文化败，则组织衰”

027.文化品牌是医院品牌的最高形式，也是评价顶级医院的最高标准

028.案例：北京协和医院028.北京协和医院发展史033.协和精神的缘起与传承

040.解读

040.医院文化的作用机制

041.锲而不舍践行协和文化是协和“长盛不衰”的奥秘

044.协和对医院文化建设的启示

第三章从精准的市场定位到优秀的市场拓展

048.导言

048.中国医疗市场供应端床位过剩和支付端财务不足形成了鲜明的对比

049.惠侨楼的成功，是市场定位的成功，是定位创新和充分发挥竞争优势的成功

052.案例：南方医科大学南方医院惠侨楼

052.惠侨楼概况

054.从产品定位、产品设计到产品推广

060.“医疗特区”三十多年风雨路

064.解读

064.精准的市场定位是惠侨楼成功的最关键一步

066.市场拓展的“三只手”

第四章医院学科建设跨越式发展之路

070.导言

070.知识链接：学科建设

070 16年建设一个全国前十的顶级专科

072.案例：武汉亚洲心脏病医院

072.亚心医院概况

074.精准的学科定位

076.引进一流的医疗设备和设施

077.独特的市场化营销体系

078.聚集最优秀的学科人才

079.医教研一体化发展

081.实施差异化技术竞争策略

083.“以患者为中心”的医疗文化

086.打造特色专科医院集团

088.解读

088.医院学科建设之屋

089.市场导向是选择学科的首要原则

089.优秀的人才团队和先进的设备设施是学科建设起步基础

090.医院营销是学科建设的催化剂

091.医教研一体化是学科发展的支撑

092.优秀的文化和先进的管理是学科持续发展的保障

第五章如何提供服务以创造竞争优势

094.导言

094.医疗服务是一种特殊的服务

094.患者的第一需要是帮助和安慰

095.医疗服务的本质是人文性

096.和睦家医院把对人的关怀做到极致

097.案例：和睦家医院

097.源于对人的全面关怀

099.人文医学，让和睦家有“温度”

106.解读

106.和睦家的人文医疗服务使之成为患者最满意的医院

107.和睦家式人文医疗服务的价值追求：人性化、质量和安全

110.和睦家式人文医疗服务配套的是“三线分立”管理模式

111.制约和睦家服务模式扩张的中国式因素

113.坚持人文服务的和睦家和广东省中医院都取得成功

第六章以卓越人力资源管理吸引人才

122.导言

122.人才匮乏成为中国办医的关键瓶颈

123.梅奥诊所打造了一个全球顶尖的医学团队

125.案例：梅奥诊所

125.梅奥诊所荣登2014年《美国新闻与世界报道》发布的美国医院排行榜榜首

126.梅奥诊所是对全球顶尖医学专家最具吸引力的医疗机构

127.从小诊所发展到今天的辉煌，其卓越的人力资源管理起着极其关键的作用

140.解读

140.从人性假设看梅奥诊所的人力资源管理特性

142.个人价值的实现和提升是吸引人才最核心的终极因素

142.营造精神家园充分释放顶尖医学人才的价值内驱力

143.医院对人才的吸引是一种整体品牌的吸引

144.医疗服务特性决定了价值观的极端重要性

145.以组织战略为基础的人力资源战略

第七章绩效分配是医院管理的核心内容

148.导言

148.绩效分配是医院为实现战略目标进行宏观调控的“无形的手”

149.当前不少医院绩效分配结果不令人乐观

149.长庚纪念医院应用了富有激励性的医师绩效分配制度

151.案例：长庚纪念医院

151.长庚纪念医院成功的一个重要因素就是实施医师费制度

152.长庚医师费制度总体框架

153.医师费提成比例设置

158.医师费专科重分配机制

164.医师费制度补充机制

167.解读

167.选择什么样的绩效薪酬分配模式，需要综合考虑医院的发展阶段、医院文化、战略目标和实际盈余情况

168.我国公立医院绩效分配的特殊性与复杂性

169.医院绩效分配的技术瓶颈剖析

170.长庚医师费制度成功的关键之处

173.四川大学华西医院借鉴长庚纪念医院绩效分配实践启示

第八章供应链管理创造价值商业模式

178.导言

178.供应链管理催生新商业模式

179.比对手更好地控制成本

179.“金凤凰”唱响“四重奏”商业模式

182.案例：凤凰医疗集团182.医院综合服务+医院管理+供应链管理

184.供应链管理挖掘核心竞争力

185.医院集团整合产业链创新商业模式

189.IOT模式实现“管理费+供应链”双重收入

191.“1234”品牌战略，做大做强凤凰医疗

193.解读193.知识链接：商业模式

193.长远战略规划增强核心竞争力

195.供应链管理是塑造产业链的基础

196.集团化连锁经营的方式是创新商业模式的有效途径

198.“看上去很美”，却暗藏多重风险200.凤凰涅槃谋创新之启示

第九章以临床科室经营改善为抓手提升绩效

204.导言

204.打造临床科室经济管理能力是提升医院经营绩效的有效方法

205.经营改善行动让临床科室在一年内利润提升73%

206.外拓市场，内抓人、财、物管理，产品是桥梁

207.案例：某三级甲等医院临床科室

207.科室占有医院资源规模较小

208.科室各项经济指标偏低

210.科室住院工作量较高、门诊工作量偏低

211.科室患者来源以周边居民为主，外院转入患者少

212.科室患者住院费用控制较好

212.科室经营中存在问题

213.科室经营改善关键指标筛选

216.科室经营改善措施

219.科室经营改善效果

220.解读

220.医院科室运营机制核心是效率和效益两个要素

221.医院科室经营改善工作最重要的是发现改善机会

221.医院科室经营改善的主要手段

225.医院科室经营改善的配套措施

第十章顶级医疗机构品牌影响力扩张

230.导言230.医疗服务本地化属性制约着顶级医疗机构扩张为连锁医院集团

230.中国市场成为国际顶级医疗机构品牌影响力扩张的热点地区

232.案例：德克萨斯州大学MD安德森肿瘤中心

232.全球顶尖的肿瘤治疗、教学、科研中心

233.影响力的起步：全球学术项目

233.影响力驱动之一：独特的姊妹医院网络

234.影响力驱动之二：医学科研联合研究带动影响力

235.影响力驱动之三：人才交流输出影响

235.影响力驱动之四：以远程转诊为重要方式

237.在海外设立分支机构

238.解读

238 知识链接：品牌扩张

238.顶级医疗机构对外扩张的动力

239.239.顶级医疗机构对外合作的模式

240.241.顶级医疗机构的扩张模式

241.244.顶级医疗机构在中国的影响力扩张实践

第十一章医院集团化发展与资本运作典范

248.解读

248.集团化发展已成为当下医院扩张的主要方向和路径

249.美国医院有限公司（HCA）告诉你如何运用资本运营的手段进行集团化发展

251.案例：美国医院有限公司（HCA）

251.全球最大的私有营利性连锁医疗集团

252.传奇的“发家史”

255.崇高的使命与务实的价值观

256.准确识别核心竞争要素，并始终不渝地为之努力

257.善用医生合伙人制度

258.合理的市场定位

259.发挥集团优势，强化成本管理，提高竞争能力

262.解读

262.知识链接：医院集团

263.借鉴HCA看国内医院集团发展关键点

268.为友朱宏《超越竞争：医院经营管理案例启示》作跋

精彩书摘

传奇的“发家史”

20世纪60年代，托马斯·福利斯特博士（Dr. Thomas Frist）带领一个内科医师团队在田纳西州的纳什维尔创建了园景医院（Park View Hospital）。60年代中期，福利斯特博士和园景医院的其他内科医师开始意识到由专业团队管理医院的必要性，认为医院的日常运营以及发展新技术所需资金的筹措都需要专业管理团队来进行。1968年，福利斯特博士、Jack C. Massey与托马斯·福利斯特博士二世一道成立了他们自己的医院管理公司——美国医院有限公司，即今日享誉全球的HCA。

成立不久，HCA决定兼并一系列医院，走上了自己的扩张之路，目的是为了创建大规模的经济实体，从而获得规模经济效应，并提高全美社区的医疗质量。作为全美首批医院集团公司之一，HCA与各地的内科医师紧密合作，运用创新性的商业实践与私人资金来提高服务质量，降低运营成本。

公司发展十分迅速，不仅在所服务的社区里创建新医院，同时还收购或托管其他医疗机构。HCA利用其所拥有的经济资源，借助医疗背景，发挥专业管理经验，专注于发展一批市场领先的核心医院。

1969年，HCA已拥有11家医院，并开始向公众提供服务。到这年年底，HCA再并购15家医院，床位数量达到3000张，公司投入足额资金保证医院能够满足地方社区的医疗需求。HCA在保证提供设施与资源支持的同时将医院管理权力下放给下属医院。

20世纪70年代，医疗行业迅速发展，HCA也不例外。20世纪80年代早期，HCA的战略重心转移到医疗机构兼并上，先后得到General Care Corporation、General Health Services、Hospital Affiliates International 以及Health CareCorporation的加入。截至1981年年底，HCA运营医院已达349家，床位超过49000张，运营年收入增长至24亿美元。

到1987年，HCA所运营的医院已达到463家（255家为直属，208家为托管）。当年，HCA剥离出了拥有104家医院的Health Trust公司，使Health Trust成为一家私有公司。在紧接着的1988年，HCA认为其股价被低估，遂以51亿美元对公司进行了融资收购，使HCA重新成为一家私有公司。仅仅在四年之后的1992年，HCA第二次IPO，再次以一家上市公司出现。

1994年2月，HCA与哥伦比亚公司合并，后者曾于1993年收购GalenHealthCare（Humana公司前身）。新公司由此获得医疗护照以及多宗其他医疗业务，迅速建起一个全方位的医疗网络。在其顶峰时刻，这家200亿美元身家的公司拥有约28.5万名雇员，350多家医院，145家门诊手术中心，550个家庭护理机构，以及许多其他附属业务。

1997年，福利斯特博士二世重返HCA担当主席及CEO，并马上宣布了重整公司的计划，把重心放在通过一批市场领先的核心医院提供高质量的医疗服务上。HCA出售了那些非医院业务以及一些不符合公司战略的业务。

1999年5月，HCA完成了LifePoint与Triad医院集团的剥离。

2006年11月17日，HCA被包含其创始人Dr. Thomas Frist在内的私人投资集团（包括Bain Capital、Kohlberg Kravis Roberts & Co.、Merrill Lynch GlobalPrivate Equity、HCAfounder Dr. Thomas Frist，Jr）收购，第三次成为一家私有公司。这次交易被估值约330亿美元，成为截至当时最大的融资收购。

随后在2011年3月10日，HCA在纽约证券交易所重新发行股票，第三次成为一家上市交易公司。

以田纳西州的纳什维尔为中心，今日的HCA依然为全美首屈一指的医疗保健服务提供商，在美国医疗市场上占据着举足轻重的地位。它得到了美国重要的医院评级组织保健组织——共同委员会（JCAHO）的认可，其大多数下属医院都得到了最高等级评定，即嘉奖鉴定合格书。

从前面的介绍可以看出，HCA从1968年正式成立开始到成为目前全美最大的医疗服务供应商，其间不断经历扩张、合并、收缩等操作，从其发展历程来看，公司大致经历了形成阶段、发展阶段、成熟阶段和转型提升阶段四个时期，具体划分及每一阶段主要节点如表11-2所示。

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