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　　团队主管履新、构建有效领导力值得信赖的实用手册

　　《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。

　　——乔·博尼图（Joe Bonito），美国银行（Bank of America）高级副总裁， 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司

　　在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，第yi次是作为私募股权投资者，最近一次是作为一家公司的第yi负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。

　　——瑞安·赫克曼（Ryan Heckman）， 私募股权公司投资人

　　在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。

　　——哈里·萨默戴克（Harry Somerdyk）， RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监

　　我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。

　　——罗伯特·里格比·豪尔 （Robert Rigby-Hall）， 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁

内容简介

重要提示：《100天，学会带好一个团队》在每章结尾提供了延伸应用服务：登录www.onboardingtools.com，点击该书英文原版封面，并在跳转后的页面输入密码“did”可获得更多文章和工具。

新领导上任的前100天至关重要，因为这将为领导者和团队在未来成功前行奠定坚实的基础。

你是否刚刚从外部进入到一个新的组织，或是获得内部升职，或是领导着重组并购后亟需整合的团队，或者管理着一家大型上市公司、中等规模的私募股权企业、小型的或者刚起步的组织？《100天，学会带好一个团队》第四版将成为值得信赖的执行手册。由PrimeGenesis公司的领导力专家乔治?布拉特、杰米?A?切克及约翰?罗尔撰写的这本书是可以帮助任何领导者快速而高效地带来成果的不可或缺的资源。

《100天，学会带好一个团队》帮助领导者评估他们在新岗位上即将面对的商业环境以及内部的组织文化，作者通过卓有成效的BRAVE分析让大家明确方向。这一版的《100天，学会带好一个团队》进行了彻底的修订，书中提供了工具、计划及思维方式，这些都是新领导在上任之初及后面的日子中加强自身领导力及保证团队成功所必需的。第四版增加了一些*新的图表和工具，将上一个版本出版后PrimeGenesis公司的一些真实客户案例及观点补充了进去，并在onboardingtools.com网站上为大家提供了大量可下载和记录的内容。本书未新领导者们如何有条不紊地开展工作并逐步走向成功提出了诸多行之有效的建议，他们的老板将会因此而对我们心怀感激。

如果把《100天，学会带好一个团队》作为指导的话，任何领导者都可以开发出自己独特的领导实践与文化，并且随着时间发展快速而持续地达成更好的结果。

作者简介

　　乔治·布拉特（GeorgeB.Bradt），毕业于哈佛大学，并在沃顿商学院获得MBA学位，与人合著了5本关于入职的著作。同时，他还是福布斯网站的专栏作家。

　　为了加快领导者及其团队完成复杂的过渡期，乔治在2002年建立了PrimeGenesis并担任该组织的主席，这是一个帮助人们缩短转型期的组织。他同时也是CEO联盟（CEOConnection）的主任。在PrimeGenesis创立以后，他把在宝洁、可口可乐及J.D.Power公司等全球不同企业的销售、市场营销和管理方面的经验整合在一起，全力帮助新领导者及其团队在前100天内更快达成更好的结果。通过这些活动，乔治及其伙伴们已经将新领导者的失败率从40%降低到了5%。

　　杰米·A·切克（JaymeA.Check），是PrimeGenesis的联合发起人及入职实践方法的作者，也是高通全球合伙人（QuantumGlobalPartners）的CEO。杰米曾经在摩根大通（J.P.Morgan）、GuidanceSolutions、布莱斯制造（BriceManufacturing）等公司担任销售、业务开发及综合管理等方面的领导职位。

　　约翰·罗尔（JohnA.Lawler），是PrimeGenesis的CEO。在此之前，他还在律商联讯（LexisNexis）担任过集团总裁，也曾担任过三家私募股权公司的CEO，领导过不同行业的商业和文化转型。

精彩书评

　　《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。

　　——乔·博尼图（Joe Bonito），美国银行（Bank of America）高级副总裁， 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司

　　在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，第yi次是作为私募股权投资者，最近一次是作为一家公司的第yi负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。

　　——瑞安·赫克曼（Ryan Heckman）， 私募股权公司投资人

　　在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。

　　——哈里·萨默戴克（Harry Somerdyk）， RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监

　　我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。

　　——罗伯特·里格比·豪尔 （Robert Rigby-Hall）， 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁

目录

致　谢/XI

导　读/XV

第一章　将自己置于成功位置

获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱/1

文化优先/2

要获得机会就得先推销自己/8

7个致命陷阱/12

在接受工作邀请以前要做好入职调查/22

在接受工作以前降低风险/22

将自己置于成功位置：小结和定义/27

www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/28

工具1.1　BRAVE文化评估/文化偏好/29

工具1.2　风险评估/31

工具1.3　5C形势分析/33

工具1.4　SWOT/35

第二章　利用好最初模糊期

快速建立关系，上任首日前倾听、学习并做好计划/37

创造时间，采取行动/38

选择合适的日子去上班/39

时间越长越好/39

度过最初模糊期的6个步骤/40

利用好最初模糊期：小结和定义/63

www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/65

工具2.1　100天工作计划表/66

工具2.2　环境评估/70

工具2.3　ACES环境与文化图谱/72

工具2.4　沟通计划/73

工具2.5　入职谈话的框架/75

工具2.6　个人搬家事务清单/77

工具2.7　办公室筹备清单/79

工具2.8　领导团队的角色界定/81

工具2.9　领导团队在上任之前的融合过程/82

工具2.10　入职通知的信息管理/84

第三章　掌控第一天

留下深刻的第一印象，确认入职信息/87

第一天要做什么/89

对你的第一天计划做出谨慎选择/92

不要标新立异，要严格从这个日程开始/94

让你的第一天日程成为最重要工作的象征/95

用心选择地点、标志及信号：人们一定会关注/96

不一定要去老板所在地/97

安排好第一天要传达的信息/98

注重眼前/99

对不期而至的后果保持警惕/100

穿着得体/101

第一天不能做什么/102

掌控第一天：小结和定义/103

工具3.1　第一天工作清单/105

工具3.2　新领导者的融入/107

工具3.3　公司新所有者的融入/109

第四章　进行持续的沟通

建立领导力并开始文化转型/111

从何处开始及需要知道什么/112

通过沟通提高参与度/113

考虑快乐从何而来/114

马斯洛需求理论/115

沟通参与的层次/116

成为故事的首席讲述人/116

接触点/117

监控和调整/117

了解并展现你的信息/118

信息需要重复/119

庆祝初期成果/120

继续加强/120

进行持续的沟通：小结和定义/123

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/124

工具4.1　沟通指南/125

第五章　战略重心

在第30天前共同确定当务之急/127

确定当务之急/128

在处理当务之急时必须毫不迟疑、全力以赴/129

当务之急的组成元素/132

解决当务之急/134

培训出席率和时间/136

持续的跟进/138

专注/139

战略重心：小结和定义/141

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/142

工具5.1　当务之急的培训/143

第六章　推动执行效果

在第45天确定里程碑，第60天实现初期成果/145

到达里程碑/146

跟进——否则不如不要开始/147

里程碑是向确定目标前进道路中的检测点/148

通过五个步骤管理里程碑的进度/150

利用里程碑管理来领导并购后的融合/155

在董事会层面利用里程碑管理/156

初期成果/157

在并购后的融合中利用初期成果来证明其好处/160

时不我待，尽快开始推动/161

倾力于最有影响力的结果/162

成就冠军/163

重新诠释成功/164

让团队集中精力取得成果/165

进程中要不断庆祝初期成果及重要的里程碑/167

推动执行效果：小结和定义/168

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/169

工具6.1　里程碑管理/170

工具6.2　让团队致力于实现初期成果/172

工具6.3　解决问题/173

第七章　强化组织

在第70天让团队进入状态/175

结构和职位自身也会带来问题/177

制订计划框架/178

如果情况不妙，千万不能无动于衷/183

如果运转良好，必须坚持计划/184

不要让一个烂苹果坏了整筐苹果/186

让人们留在正确的职位/187

长痛不如短痛/时机成熟马上行动/188

你应以多快的速度调整团队/188

替换重要的管理人员/190

并购后的融合过程中利用职位梳理加速变革/191

勾画绩效与职位/192

开发潜力/196

表现优异者及其三个好处/198

强化组织：小结及定义/199

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/200

工具7.1　职位梳理/202

工具7.2　招聘简介/203

第八章　持续构建

让你的领导力、实践和文化产生结果/205

提升你的领导力/207

提升你的实践/209

文化的提升/213

从不同角度进行思考/217

对不可避免的意外进行调整/218

持续构建：小结及定义/222

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/224

工具8.1　季度评估/225

工具8.2　内部沟通/226

工具8.3　项目管理/228

工具8.4　教练与支持/229

工具8.5　危机管理的100小时计划/231

参考文献/233

关于作者/235

精彩书摘

　　第三章 掌控第一天

　　留下深刻的第一印象，确认入职信息

　　我们的大脑只能记住“最初和最后呈现的信息，并且倾向于忘记中间的部分”。同样，人们会清晰地记住你留下的第一印象，以及他们和你进行的最后一次互动。虽然最后一次互动可以不断更新，你给人们留下的第一印象却无法改变，所以一定要谨慎行事。你用语言、行动顺序及其他标志和信号向人们传达信息一定要谨慎。

　　这就是入职第一天是重要转折点的原因所在。很多对你的新职位至关重要的人，会在这一天形成他们对你不可磨灭的第一印象。要像在最初模糊期一样，将你在行为、关系、态度、价值观及环境（BRAVE）等方面的偏好与导向性联系起来。认真考虑你将会遇到哪些人，并且已经开始对哪些人产生影响。

　　要做到这一点并没有唯一正确的方法，但是有很多错误的方法。重要的是如何形成第一印象。不同的人对于同样的事情会形成不同的印象，因为他们的思维和对信息的筛选不一样。问题在于，在第一次和他们形成互动以前，你根本没办法了解他们的预期，也无从筛选信息。因此，不仅没有一个正确的答案，而且就算你目前陷于特定困难处境，也很难找到最佳的解决方案。

　　这就是需要在最初模糊期尽快建立个人关系并进行学习的另一个原因。处理好最初模糊期的一大益处，就是能够在纷繁的上任第一天前将关键人物对你的第一印象进行管理。如果管理得当，会帮助你在初上任的日子里做出更好的选择。

　　第一天要做什么

　　与其他任何问题相比，这个问题更加令我们的客户感到棘手。大多数领导者都没能充分考虑第一天的计划。实际上，即使那些在最初模糊期中表现出色的领导者都对第一天的活动感到有些棘手。出于某些原因，领导者在决定第一天要做什么时往往容易陷入自满情绪，他们因此而常常欣然地被动接受其他人为其所安排的日程，或者按部就班做一些比较传统的当天该做的事，比如同办公室周围的人见面、按要求填写表格、拆开包装箱和整理办公室之类的事情。

　　不过你不会这样。你在第一天所说和所做的事会给别人带来激励。这并不是画饼充饥，而是通过富含深意的语言和行动让人们对即将发生的事情感到热血澎湃。不要低估第一天的重要性。要用心计划并保证能够传递你的信息，像你希望的那样传递给你最需要触及的人们。

　　不会有哪两个领导者的第一天会一模一样，因为每一个场景的差异都需要制订不同的第一天计划。不过在制订你的第一天计划时，这里有一些普遍的指导原则可供你考虑：

　　▲是针对个人的 作为一名领导者，你会影响他人的生活。这些人会以最快的速度尽力弄明白你是怎样一个人并发现你的潜在影响力。他们可能会迫不及待对你做出结论。你必须时时记住这一点。

　　▲顺序很关键 在你的第一天及最初几天，对于你要见的人、见面时间及要做什么一定要有很好的盘算。

　　▲信息至关重要 发布一则信息，要知道你该说什么，不该说什么。要更多地选择倾听。你要知道，任何强有力的观点、意气风发的介绍及行动都很难迅速见效，除非你制订了很好的上任第一天策略。人们往往喜欢尽早形成观点，所以在你做出决定时，不管是什么时候倾听，什么时候分享，该问什么问题，该向谁询问及如何回答，要时时记住这一点。当你说话时，一定要言简意赅，言之有物。

　　▲地点举足轻重 考虑一下上任第一天你在哪里开始工作。不要只是随意出现在你接管的办公室里。

　　▲标志和信号很重要 要注意你沟通的所有方式，而不仅仅是语言。要记得使用BRAVE框架。

　　▲时间也很重要 第一天并不一定就是你开始计薪的第一天。要先决定你选择哪一天作为沟通的第一天，从而让地点和顺序等其他选择更加便利。

　　本章末尾的工具3.1为让你更方便地思考这些问题提供了一个清单。

　　塞拉俱乐部的执行理事迈克尔·布伦对其上任第一天的管理非常出色。他提前想好信息并生动地传达出去，他第一天通过面对面沟通及社交媒体让每个人都知道他脑子里在想什么。布伦巧妙地利用一些沟通法则以自己希望的沟通方式接触了大量的人。

　　掌控第一天

　　正如布伦在一次电话访谈中谈到的，他在开始前就已经花时间调查了组织历史，并认真思考第一天、第一周、第一个月要做什么。

　　“既然我知道自己将会深入下去，所以就想找到第一个月要坚持做的几项重要工作。为自己制定的一些原则，帮助我从刚开始一份新工作的混乱状态中理出了一些头绪。”

　　这些原则包括：

　　▲以解决方案为导向 “多年来我们一直很善于让坏事终止。”而现在我们工作的重点似乎应该是以“具有象征性且重要的方式”帮助好事不断向前推进。

　　▲确认底线 把那些我们（塞拉俱乐部）不能妥协的事情作为我们不能去选择的最后立场，并就此达成一致。

　　▲塑造组织活力 用科技及品牌塑造让我们更加充满活力，让俱乐部更加现代化。

　　上任的第一天，布伦在他的博客里面写道：

　　今天是我就职第一天。能够加入如此一个管理民主且充满自发力量的组织，我充满激情并深感荣幸。不管是帮助和保护约塞米蒂（Yosemite）国家公园及数百万公顷的野地，还是在最近的工作中与劳工和社区的有力联合，塞拉俱乐部的志愿者和员工过去一百年来在许多环境保护的重大胜利中起到了关键作用。

　　虽然在过去118年中塞拉俱乐部的工作表现突出，但是我们仍然需要在未来的岁月里坚持不懈。我们面临的挑战及机会都无比巨大。

　　布伦做了几件正确的事情：

　　▲他立刻明确自己的定位与身份，把自己当成新组织的一部分来谈论；

　　▲他赞扬了所有前任及现在的团队，并表示自己希望以他们为榜样并继续他们的“荣 耀”；

　　▲他开始引导自己的信息、言论及行动中的沟通要点，让自己对于环境保护的激情人人皆知；

　　▲他从倾听开始，而不是侃侃而谈或标新立异。第一天早上他会见了自己的执行团队，了解他们正在做的工作及已经完成的工作。他了解了他们认为俱乐部在哪些方面具有优势，以及他们在哪些方面需要支持；

　　▲然后，在认真倾听并吸收了执行团队的想法以后， 100天，学会带好一个团队：如何快速掌管、建立和融合团队，并取得立竿见影的效果 [THE NEW LEADER’S 100-DAY ACTION PLAN] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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