内容简介

卓越的管理者能够听从员工的内心，他们发现：奋斗型员工更愿意付出努力改变环境，而宿命型的员工更愿意改变自己顺应环境；情绪基线高的员工，遇到困难也能保持乐观，甚至鼓励周围的人，情绪基线低的员工，工作中有忧患意识，对工作很少盲目乐观……

本书由中国具评鉴价值的领导力专家风里、智慧云创始人陈雪频、蚂蚁金服集团组织发展总监包晨星联袂创作，首次从心理学研究出发，探寻员工工作的内心源动力，从多个维度划分，将员工分为事业型与工作型、奋斗型与宿命型、心型与脑型、主导型和随和型……进而探寻卓越领导者是如何管理的。

企业从来都是生产人才，产品才是附属品。本书将带你走进管理的内核，从员工的内心出发，将心理学研究的人类本性引入领导力范畴，从内心源动力、领导力、中层领导力、情绪健康、风格匹配等角度去阐述什么造就了卓越的领导力。

作者简介

风里

本名李峰，独立顾问、领导力培训师、香港大学心理学博士。先后在Gallup、PDI、Hay Group三大国际领导力咨询机构任职。曾创立上海人才有限公司测评事业部并任该事业部总经理、上海人才有限公司副总裁。曾经为万科地产、中国工商银行、中信银行信用卡中心、沃尔玛、斯特拉恩索、华润怡宝、百事通信息技术有限公司等企业提供领导力评鉴和发展服务。在领导力测评和发展领域集各家之大成，创立风里领导力学派，著有《人选对了，事就成了》《领导力21真言》《五大品质：卓越领导力心理基因解码》等作品。

陈雪频

智慧云领导力发展机构创始合伙人，小村资本首席战略官，多家高成长企业的总裁教练和管理顾问，致力于提升企业家创新能力和领导力。为中国的二代企业家组织接力中国青年精英协会的联合创办人和首任秘书长。

他是私人董事会这个概念在中国的传播者和创新者，曾担任浦东创新研究院的执行理事和创新领导力精英计划主任，并把管理大师明茨伯格的国际实践管理教育项目（IMPM）引进到中国来。曾参与《第一财经日报》的创办，担任管理周刊主编和第一财经《头脑风暴》和《中国经营者》策划，后来任职《哈佛商业评论》中文版社群总监兼新媒体主编，目前依然担任一些知名财经媒体的专栏作家。

包晨星

现任蚂蚁金服集团组织发展总监。加入蚂蚁金服之前，曾担任时刻计咨询总经理、万科集团领导力顾问、Hay（合益集团）咨询顾问、上海人才咨询总监等职位。曾为上百家企业的数千位管理者提供过领导力咨询和测评服务。曾参与编著《战略人力资源管理》《成事在人》等作品。

目录

序 言 致真正的领导者：选择没有捷径的路

第一篇 识人之智：

你足够了解你的员工吗

第一节 你的员工属于事业型还是工作型

第二节 他们为什么会频繁跳槽

第三节 你需要高调还是低调的员工？

第四节 心型员工相信直觉，脑型相信数据

第五节 他们活在怎样的世界里？

第六节 为什么总是“一切以我为主”

第七节 “将在外”的正确做法

第八节 言官还是侍卫？

第九节 一开始就识别出“问题员工”

第二篇 用人之才：

管得好就是刚柔相济

第一节 X 经理人 VS Y 经理人

第二节 下属凭什么听你的？

第三节 企业生产人才，产品是附属

第四节 搭配法则：不匹配等于火星撞地球

第五节 公司要做大怎么管？

第六节 管理方格理论的五类领导者

第三篇 自知之明：

发现你的使命和优势

第一节 如何发现你的使命和优势

第二节 领导者的情绪和情商

第三节 好老板，坏老板

第四节 从管理者到企业家的进化论

第四篇 修身之法：

领导力发展之路

第一节 私人董事会如何发展领导力

第二节 私人董事会方法论

第三节 利用私人董事会解决问题

第四节 创业者如何构建领导力

精彩书摘

监控还是授权

比尔·盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔·盖茨说，在微软公司，巴尔默是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由巴尔默做出决定。人们称史蒂夫·巴尔默做CEO之后的微软为“后微软时代”。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。

授权对有些人来说，触不可及。《三国志》记载的诸葛亮，是一个万事不放心的人。“鞠躬尽瘁，死而后已”，这句话就是用来形容他的。他为什么那么累呢？因为他事事都要过问，连细节都要在他的掌控之中。刘备临终授予李严主管军事的权力，但诸葛亮总是怀疑李严，担心让一个降将率大军在重镇会出变故，于是“事必躬亲”，不仅李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。诸葛亮派马谡做先锋，还是时常不放心，要求马谡把排兵布阵的图送回来给他看。《三国演义》对他的操心风格似乎有所夸张，按照小说中的虚构，他动不动就给人锦囊妙计，让赵云这些具体办事的人到一定时候打开锦囊，按照妙计行事。

★ 问题：

你怎样控制下属工作质量 ?

根据领导者的回答，产生一对维度：监控 vs 授权

监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。

从以下领导行为可以判断一个人的风格是授权还是监控：

● 授权风格的领导人，把一项任务交给下属之后，除非下属有求助行为，他们不与下属沟通进展，不讨论解决问题的方法，不主动提供支持。直到任务的期限到了，他们才来验收。

● 监控风格的领导人，把一项任务交给下属之后，频繁地询问进展，一旦下属做事有偏离轨道的时候，他们就可以及时纠正。

监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人雷·克洛克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有杂物就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality——质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务：快速敏捷、热情周到； Cleanness——干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value——物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克洛克的制胜法宝之一。克洛克从不把特许权卖给实力雄厚的人，担心他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克洛克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克洛克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

海尔董事长张瑞敏认为，“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。他的用人观是：用人要大胆，在位要监控。

对于企业领导人，授权与监控是“放”与“抓”的一对矛盾。授权风格的人，要他们抓，是个挑战。监控风格的人，要他们放，是个难题。

有能力的成熟员工，非常适合授权风格的领导。能力较低，工作没有动力，自律性差，又不愿意求助的下属，不适合这种风格的领导人，也不宜授权。遇到不得力的下属，或者得力的下属误解了任务要求，验收的时候才发现问题， 往往为时已晚。不过，领导可以追究下属的责任。

频繁的监控，会给自信的员工不好的感受，也会一定程度上束缚他们的手 脚，削弱他们的责任感，甚至产生依赖。当结果不理想时，下属会把部分责任推卸给领导。

该授权时不能监控，该监控时不能授权。让能力高的下属完成相对他们来讲简单的任务，应当多多授权。让能力低的下属完成对于他们比较难的任务，应该多多监控。不恰当的授权，最后倒霉的是授权者，他们的下场就是痛悔用人不当。不恰当的监控，最后倒霉的是监控者，他们的下场是丢了西瓜捡了好多芝麻。

正统管理学教科书上，控制是管理的四大内容之一，其他三个是计划、组织和激励。所以，做管理的人大多会努力去监控。而授权则不在传统管理学教科书内，对于大多数管理者，授权是需要刻意去做的事。

授权是目前比较时尚的管理概念。好多管理者希望自己能够授权，但是，他们就是做不到。为了做到授权，管理者必须渡过两个心理难关：第一，容忍低质量。道理是，领导者都以为自己做效果最满意，别人做在他们看来都不如自己做得好，都是低标准。这是人之常情。从这个意义上说，授权就是容忍低标准（实际上别人做事质量不见得比自己低）。第二，冒做砸事情的风险。让别人去做，就好比赌博，输赢跟自己的努力没有关系，从授权之日开始，结果就不由授权者控制了（实际上别人做事风险不见得比自己做大）。

下属有时会抱怨领导不授权。其实，下属有责任建立领导对自己的信任。当然，遇到诸葛亮这样监控型的老板，下属再怎么努力，也很难被授权。

前言/序言

序 言

P R E FAC E

致真正的领导者：选择没有捷径的路

从长跑谈起

据说在现在企业家中，最流行的运动不是高尔夫，而是跑马拉松。我周围就有这么一群做企业的，几年前还挺着一个大肚腩，现在他们的身材比以前苗条多了，朋友圈都在晒最近去哪里跑了马拉松，各种跑步装备也是一应俱全，俨然成了一种潮流。

马拉松到底有多火？以2016年北京马拉松为例，由于大幅提高了参赛名额，要求在过去两年内跑过半马或者全马才能参赛。尽管设置了如此高的门槛，还是有66576人报名，最后只有30000个人获得参赛资格。很多人为了获得 参赛名额，去参加各种公益跑团，依然搞不到门票。

这些跑马拉松的企业家中，最有名的人是万科总经理郁亮。五年前的“中年发福男”经过刻苦训练，现在已经变成了身材瘦削的“型男”，马拉松成绩堪比专业运动员。现在的万科高管中跑马拉松已经成了一种流行风潮，甚至网络上流行一篇文章，说那些能够带领团队跑马拉松的管理者更容易获得升迁。

为什么这些企业家都开始长跑了？仅仅用“跟风”是无法解释这种现象的。这些企业家都是非常理性的人，他们有很强的独立意志，不是跟风起哄的粉丝。我问过很多朋友，他们告诉我确实很享受长跑的感觉，这种感觉甚至会让人上瘾。对于长跑上瘾，生理学的角度解释就是长跑会让人体分泌多巴胺和内啡肽，这两种激素会让人产生一种很快乐的感觉，久而久之就会让人产生上瘾的感觉。

长跑的人都会有这种快乐感觉，但能够让人快乐的方法很多。除了让人有些上瘾的多巴胺和内啡肽之外，还有什么是让企业家们跑起来停不下来的东西呢？除了生理上的原因之外，我觉得还可以从心理层面解释，那就是长跑给了他们很强的满足感，这种满足感和做企业的满足感非常相似，甚至和人在整个职业生涯的满足感非常相似。

试想一下，一个人大学本科毕业时 22 ～ 23 岁，到他 65 岁退休，工作年限正好是 42 年多一点，和马拉松的距离 42.195 公里很接近。很多人在刚刚步入社会时都血气方刚充满干劲，但后来发现现实和理想相差甚远，开始怀疑自己的目标，对未来陷入迷茫和焦虑，只有那些坚韧不拔的人能够坚持下来，等熬过了最艰难的那个时间点之后，人的状态会越来越好，开始享受跑步这个过程。

我有一个朋友是领导力教练，他以前身体一直不太好，跑1000米都会气喘吁吁，经过两年的持续训练，他已经能轻松地在 4 小时之内跑完全程马拉松。他在和我分享跑马拉松的 5 点感悟：

1．每个人都有自己的起点，哪怕这个起点只有1000 米，也要悦纳自己。

2．不要一开始就设定很高的目标，每跑完一段距离都要给自己打气，自 己又超越了自己。

3．和自己比，不要和别人比，心无旁骛，专心致志。

4．慢就是快，一开始不要太快，保持自己的心率不要高于140，这样可以跑得更久，那些一开始就快跑的人很难持久。

5．尊重自己身体的反馈，当自己觉得自己身体吃不消的时候不要硬扛，休息一下，等身体康复了再跑。

你从这 5 点感悟中能看到什么？我想应该不仅仅是跑步，而是做人做事的道理。大道相通，人生和事业就是无数个马拉松，这些道理同样适用于做人做事，也是我们在谈论领导力之前，需要首先看到的一种智慧力量。

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