编辑推荐

　　1、东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。

　　2、成本优势逐渐消失的大背景下中国制造业如何转型升级？如何真正强大起来？

内容简介

　　本书2001年初版。那时候，日本进入泡沫经济时期已有10年，在接下来的低速发展时期，日本制造由国内生产转移到成本较低的海外生产。在这之前，日本制造在品质管理圈等的改善方法上游刃有余，以高品质、低成本引以为豪。但是，当时的中国低成本生产能力令世人瞠目结舌，很多企业把生产从日本国内转移到了海外。在海外制造，成本会降低已是事实。最终日本国内生产减少，空洞化现象也很显著，我们感到了巨大的危机。本书就是以提出方案、方法来阻止日本制造业的空洞化为目的的。泡沫经济时期，制造业靠大量销售获取利益，当时很多日本企业无法从这种成功的体验中抽离，继续着以往陈旧的制造方式，然后因无法获取利益而困惑。我们提出了流程的概念，提倡缩短前置时间。我们提议，不以大规模投资设备或引进信息设备为前提条件，坚决以改善为中心，通过改善制造取得成果。

作者简介

　　【日】御沓佳美

　　1950年生于大分县。毕业于工学院大学，之后进入Olympic股份公司工作。1988年成立了改善Consultants股份公司，并任董事长。他作为帮助工厂重建的专家，深入面临破产危机的企业现场，以对社长、管理人员进行严厉指导，对现场进行彻底改善，短时间内让企业转亏为盈著称。指导过化妆品、精密器械、食品、重工业、建筑、贸易公司、汽车、半导体等数十家各种业态的企业。每年有250天活跃在日本及其他国家的企业现场，进行改善指导。著有《JIT工厂革命》《JIT改善教程》等。

　　【日】柿内幸夫

　　现任株式会社柿内幸夫技术士事务所董事长，多摩大学商学院客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。

　　1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。作为改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问、咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。

　　其著作《现场改善》《工厂改善的101个要点》已由东方出版社出版

目录

第一章比中国及其他亚洲国家更快速、廉价地制造更好的产品

第二章制造的“7个革新”

第三章社长的视觉化管理

第四章阶段0至今仍很常见的“大批生产”

第五章阶段1创建工程内的流程

第六章阶段2创建工程间的流程

第七章阶段3创建工厂内的流程

第八章阶段4创建工厂间的流程

第九章阶段5创建与消费者相连的流程

第十章阶段6创建一气贯通的流程

精彩书摘

　　日本东北地区的T公司是一家拥有300名从业人员的半导体生产厂家。大约17年前，我（作者御沓）曾在日本东北担任某研讨会的讲师，T公司的一名职员碰巧参加了研讨会，他向T社长汇报了我讲述的“比中国及其他亚洲国家更快速、廉价地制造更好的产品”的内容，由此我开始为T公司提供咨询服务。研讨会后不久我就接到了T公司让我视察工厂车间的委托。但是，出于个人原因考虑，大约有1年的时间我一直在推拒T公司的委托。原因是这并非T社长本人的委托。也即，我不确定T社长是否真心想要改变公司。企业的改善工作虽是一时的，但却会给所有员工带来巨大痛苦。因此，如果不是社长自身率先努力认真改善的话，是不可能达成目标的。所以，我在接受改善工作委托时，最重视的是社长对于企业改善的态度。

　　1年后，我接到了T社长本人“真心想要改变企业，所以拜托了”的请求。于是，我开始对T公司进行真正的改善。当时，T公司是个年销售额50亿日元的赤字企业。T社长虽说是该公司社长，其实是由总公司派来的调任人员。所有赤字企业的情况都是一样的，以T社长为首的部长、课长等领导层几乎都不前往工作现场，完全不了解生产工厂的实际状态。当我问及厂长“如何管理工厂”时，他的回答是“通过数据来掌握情况”。但是，他所说的工厂状态与我之前见到的大相径庭。这种情况并不是T公司独有的。一般而言，无论哪家公司，随着规模的扩大，以社长为首的管理层都几乎不再前往生产现场。工厂负责人也成了事务性的职位。

　　此外，T公司的问题堆积如山，如“人员冗余”“持有7个月的库存”“细分化的各工程间各自为政、互相隔离”等。作为改善的第一步，我决定首先从“5S”和“流程化”开始做起。

　　“流程化”的方法之一是作业人员的“多能工化”。所谓“多能工化”，是指一位作业人员做多项工作。当时，T公司的所有员工都是坐着工作的。当然，坐着是不可能实现“多能工化”的。因此，我首先提出了“站立作业”的要求。T社长立即同意了，但在这一阶段却遭到了公司内的强烈抵制。当时的企业领导干部们一再谴责：“站着有什么意义？站也罢、坐也罢，结果是一样的。”“老师的指导只会让现场混乱。”“老师让我们去现场、站着工作。但是现场情况可由数据把握，前往现场只会浪费时间。而且站着真能提高生产效率吗？”被要求站立作业的现场人员还提出了“工作是用手做的，而不是脚，这样只会令人疲惫”“以前一直是坐着工作的，这是加重劳动负担”等反对意见。企业改革始于5月末，而“由坐着工作改为站立作业”的改善举措旋即遭遇失败，T公司的特质改善可谓多灾多难。然后，在当年的8月，我发现T社长在这种氛围中突然站起来了。并不是开玩笑，而是他真的开始在社长室站立工作了。T社长还自己垫高了办公桌的桌脚，以使社长室的桌子适合站立工作。这件事很快传遍了整个公司。这体现了T社长对于改善工作的认真态度，之后工厂的作业人员就开始效仿T社长。设计部门等事务性职员也意识到公司并非只要求作业人员站立工作，所以他们也全都开始站立工作。当时，劳动工会也

　　没有反对这种做法。按我以往的经验来看，如果让现场人员站立工作的改革失败，之后的工作会很难进行。站立作业的改革，要么是让各工作场所逐一站起来，要么是让大家一起站起来。T公司是一起站起来的，而且是社长身先士卒。这样的案例我还是第一次碰到。之后我遇见T社长时，向他询问了当时的想法。

　　如今，供应链管理（SCM）、业务流程重组（BPR）或订货生产系统（BTO）等，作为经营的革新手法受到追捧。但这些并不是什么新的方法，其根源也已存在于日本。而且，我可以断言，即便让中小企业引入这些方法，也绝不会有什么好的发展。越是经营不善、没有实力的企业，就越想“依靠信息系统逃避责任”“自己做不到的让别人去做”“让计算机代替人为管理”。也即，比起磨炼、提高自己，更想坐享其成。这样是不可能让企业变得强大的。事实上，想将目前得不出结论的课题交由计算机处理并得到答案，是根本不可能的。曾经有位社长对我说过，“我公司零件的缺货问题一直得不到解决，所以我想引入计算机管理系统”。我随即反问道：“计算机系统能替我们买零件吗？”直截了当地说，对于不前往工作现场、只想抓住计算机不放的人而言，即便给了他计算机，进行了信息化改造，公司现状也不可能有任何改变。而且，即便是社长，也仍有一部分人未能理解“信息”和“数据”的差别（关于“信息”和“数据”的差别，将在后面解说）。这样的企业即便购买了价格高昂的计算机，也根本不可能变强。社长首先需要彻底理解制造业的原理原则。因为，如果不以原理原则为基础，再怎么改变，也不可能盈利。从结论来讲，体质改善的最终目标是，人、物、信息无停滞、快速流通的“一气贯通”经营。其目的是去除库存等浪费，在无法增加数量的时代也能将利润最大化，彻底贯彻“去除浪费”这一原理原则。具体的方法论将在第3章之后详述。如果能做到“一气贯通”经营，就可同时实现不增加借款和库存、提高销售额的现金流经营。

　　例如，在本书开头介绍的T社长，只要销售负责人取得订单，就能立即向工厂的生产线发出生产指示。其间不需要任何中介手段。一旦下单，就能立即生产，生产线的终端工作人员进行

　　包装、贴上上门送货标签、装入运往各发货地点的货车。也即，负责组装的工作人员同时负责物流的工作。这样就不需要专门的物流人员了。根据顾客的不同需求，上门送货的物流公司也有大和运输、日通、佐川急便等不同选择。因此，根据各运输公司的取件时间，由被称为“编组”的人员推着货车前往各工序部门汇总货品，然后统一运到发件地点。所以，只要在规定的发货时间前准备好货品就能不断发货。这样就消除了以下浪费。即，先大批生产同一商品，再将成品放入仓库，然后按照顾客所需的数量——50个、80个、200个分开包装、发送。因此T公司的交货期是立即交纳。如果顾客想要明日送达，就可明日送到。以汽车行业为例，事实上几乎没有客户会要求明日前送达1000个零件。不仅是汽车，无论哪种商品，一般都不可能有一次数十万个的交货需求。多品种小批量的短期交货要求是有的，而大批量的短期交货则很少。因此，公司若能做到“一气贯通”，那么就可无库存，百分百地实现客户期望的交货期。换言之，所谓“一气贯通”是指营业现场、设计现场、工厂现场、销售现场等各部门之间没有其他阻碍介入，各部门之间直接联系的机制。

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前言/序言

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