編輯推薦

◆《華為工作法》係列作品，知名財經作傢黃繼偉全新之作。

◆引爆商業圖書市場，本書尚未上市就引發各大賣場、網絡書店、讀者的預定狂潮。

◆翻開本書，華為的經營法則、工作準則、管理製度、企業文化，一一展現。

◆囊括華為高層30年來企業經營思想精髓

◆翻開這本書，領略華為成功的核心因素，洞悉其獨特的企業理念，企業文化、人纔戰略、高效執行、團隊建設、市場研發等等，無不涵蓋

內容簡介

本書為透徹講述華為企業經營的財經圖書，其從團隊建設、人纔戰略、高效執行、市場研發等多方麵詳細解讀瞭華為的經營哲學和商業智慧。書中不僅有任正非關於企業經營和企業管理的真知灼見，還深度解析瞭華為的創建曆程和發展經驗，並配以各種經典的商業故事、管理哲理等，多維度、多層次地解密瞭華為的經營精髓和成功之道。

本書適閤創業者、企業經營者、企業管理者以及其他希望瞭解華為和任正非的相關人士閱讀

作者簡介

黃繼偉，高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。其曾在知名谘詢公司工作，深諳世界500強企業的商業理念和企業文化，近年來緻力於研究華為內部創新及其工作機製，希望讓更多的企業學到華為的核心工作方法，促進效率和效益的雙增長。

目錄

第一章

以艱苦奮鬥為企業經營之基

1．《華為基本法》：華為人的最高綱領

2．在艱苦奮鬥中不斷前行

3．堅持以奮鬥者為本

4．以客戶為中心是華為一切工作的指導方

5．開放、妥協、灰度是華為文化的精髓

6．“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”

第二章

卓有成效的管理是華為經營的核心

1．管理的秘訣在於不斷創新

2．在核心價值觀的統一下，推動企業管理升級 .

3．華為時間管理：讓工作更有效率

4．目標管理：讓工作有明確的方嚮

5．流程標準化：重視細節，關注程序

6．績效考核調動員工的積極性

7．嚴格職業化、錶格化、模闆化的工作模式

第三章

充分發揮華為經營的人纔優勢

1．以“知本主義”為核心的價值創造體係

2．以貢獻而不是能力評價員工

3．考核隻是方式，而非目的

4．將員工培訓作為公司的重中之重

5．建立健全的晉升製度

6．優勝劣汰下的末位淘汰製

7．建立華為專屬的職業資格認證體係

第四章

高效執行，提升企業經營效率

1．“上層做勢，基層做實”

2．堅持對事負責與對人負責的協調統一

3．執行沒有藉口，隻有服從

4．良好的紀律是執行的重要保障

5．用有效的激勵製度去激發員工的執行力

6．執行不能打摺扣

第五章

讓每位員工在企業經營中獨當一麵

1．發揚團隊精神，保證內部團結

2．堅持批判與自我批判

3．自我管理，提升團隊成員素質

4．良好的溝通纔能實現團隊協作發展

5．淡化個人成就，強調集體榮譽

6．始終保持隊伍的純潔性

第六章

將客戶服務做到極緻，

便是企業經營的最高目標

1．將客戶服務作為重要的績效考核指標

2．客戶的需求永遠是華為發展的動力

3．將客戶服務提升到創新創優的高度

4．為客戶建立檔案，將客戶分檔

5．將客戶升級為閤作者

6．把對手變成朋友

第七章

創新與研發：華為經營的一條重要生命綫

1．模仿是不可能長久的

2．小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵

3．研發投入是創新的基礎

4．“先僵化，後優化，再固化”

5．創新要時刻與市場相結閤

6．打造研發體係，完善創新驅動機製

7．不僅要技術創新，更要理念創新

8．注重知識産權保護

第八章

危機意識：在經營中時刻保持清醒的頭腦

1．華為是在不斷失敗中成長起來的

2．隻有活下去，企業纔有希望

3．機會稍縱即逝，善於把握纔能屹立不倒

4．鮎魚效應：以危機激發鬥誌

5．木桶理論：解決短闆纔能有所突破

6．互聯網+時代，危機無處不在

第九章

抓住市場，把握經營發展的每一個機遇

1．不要妄想能吃掉市場這塊大蛋糕 .

2．尋找閤作夥伴，共同發展纔是良策

3．始終堅持一手抓農村市場，另一手抓城市市場

4．雞肋有時候也是新的增長點

5．高端市場和低端市場同樣重視

6．擴張有風險，收購需謹慎

7．善於把握市場上每個發展良機 .

第十章

新經營方式：全新背景的國際視野

1．國際視野下，企業文化也要與時俱進

2．國際市場不等人，果斷決策纔能進入

3．國際市場，拒絕投機主義

4．實力為王，占領高端市場

5．尋找利益共同體，實現藉雞下蛋

6．組建海外人纔梯隊，建立快速響應機製

第十一章

任正非的管理思想與經營理念

1．工匠精神：堅持隻做一件事

2．均衡發展，堅持兩條腿走路

3．華為沒有英雄，隻有願意奮鬥的員工

4．無為而治，管理的最高境界

5．華為從來不追求利潤最大化

6．要有坐十年冷闆凳的耐心

精彩書摘

企業創立的時日太久，或者企業的發展過於平穩，都會讓企業內部的活力變得平靜無波，如同一潭死水。員工安穩的日子過得太久，已經忘記曾經奮鬥的時光瞭，心安理得地享受現在的平靜，無論是自己的責任還是企業的安危都不能掀起一絲絲的波瀾。因此，企業開始慢慢走嚮衰敗，直至被時代淹沒。

華為也是如此，應該說華為一直存在這樣的危機，員工開始變得越來越消極，對待工作逐漸開始馬虎大意，不再像以前那樣艱苦奮鬥，因為他們在華為賺的錢，已經可以滿足他們的生活瞭，所以他們開始提前進入“退休期”，不需要像以前一樣拼命瞭。

為瞭杜絕企業齣現這樣的現象，華為開始想盡各種辦法來刺激員工的積極性，調動員工的工作熱情，讓員工能夠時刻保持對工作的熱情，保留對殘酷的市場競爭的敬畏之心。對此，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中強調：“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啓用自動降薪製度，避免過度裁員與人纔流失，確保公司渡過難關。其真實目的在於，不斷地嚮員工的太平意識宣戰。”

華為設置的減薪製度，不但能夠更加清楚地瞭解員工的工作狀態，還能讓員工時刻保持危機感，認真工作，努力追趕。然而減薪製度並不能隨時刺激員工的緊迫感，因此，末位淘汰製度就在這樣的形勢下誕生瞭。

華為的末位淘汰製是將績效考核成績排名靠後的員工進行淘汰的製度，一般按照5%的比例淘汰落後的員工。這種製度的應用給華為帶來瞭很多的積極作用，員工的鬥誌被激活瞭，工作效率也提高瞭。可見，企業設立閤理而良性的人纔機製是多麼地重要。

其實華為這種做法看似非常殘酷，但是卻可以督促員工不斷的進取和奮鬥，如果員工不能認真對待工作，做齣成績的話，華為隻能遺憾的辭退他，然後引進新的人纔，讓企業內部的人纔機製穩定運行。

任正非要求華為員工必須時刻保持危機意識，如果員工沒有這種危機意識，那麼華為的鼕天很快就會來臨。如今，通信市場的競爭越來越激烈瞭，各種新型技術層齣不窮，相關企業也逐漸崛起，對於華為來說，壓力必然是很大的。在這種情況下，華為必須拿齣絕對的魄力來要求華為員工艱苦奮鬥，迎難而上，這樣華為纔能在鼕天生存下去。

華為一直強調以奮鬥者為本，其實就是希望員工能夠始終保持一種不畏艱難，不摺不撓的工作精神，不要做企業中的落後者，落後就要挨打。員工如果在工作中沒有任何的壓力，就會沒有動力，企業如果不采取一些激勵措施，員工就會一直處於一種平和的狀態，失去對工作的熱情，企業也會漸漸衰敗下去。

很多企業傢為瞭督促員工，會想盡各種各樣的辦法，但是也有人會認為華為的這種末位淘汰製太過殘忍，對此，任正非錶示：“傑剋·韋爾奇曾經說過這麼一段話：有些人認為，把我們員工中底部的10%清除齣去是殘酷或者野蠻的行為。事實並非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，纔是真正的野蠻行徑或者‘假好心’。先讓一個人等著，然後什麼都不說，直到最後齣瞭事，實在不行瞭，不得不說瞭，這時候告訴他‘你走吧，這地方不適閤你’，而此時，他的工作選擇機會已經很有限瞭，而且還要供養孩子上學，支付大額的住房按揭貸款。這纔是真正的殘酷。”傑剋·韋爾奇就是提齣末位淘汰法則的著名管理學傢，他認為激勵員工時可以采用正激勵的方式來鼓勵員工，但是必要的時候也要采取一些負激勵措施。

華為采取這樣的負激勵手段也是為瞭企業內部的競爭機製能夠公平、公正，無論是華為的老楊還是新員工，無論是職位高，還是職位低，所有人都必須嚴格遵守企業的考核製度，隻要員工的工作不在狀態，長期處於考核成績錶的最後，就要麵臨降職降薪的處罰。這種考核製度的推行，就是把華為在市場競爭中遭遇的各種壓力通過有效的手段傳遞給企業內部的每一個員工，讓員工時刻都能感受到競爭的壓力，這樣纔能保證企業的員工都能堅持認真工作，鞠躬盡瘁。

華為的一些高管也非常贊同這樣的淘汰製度，在他們看來，企業實行末位淘汰製度以後，員工的工作熱情明顯增加瞭，員工變得越來越積極，危機意識也始終牢記在心裏，這錶明，末位淘汰製在一定程度上激勵瞭企業組織績效成功，讓每位員工都能感受到競爭的壓力，刺激企業內部的工作效率。

不願意奮鬥的落後者隻有被淘汰，企業纔能始終維持新鮮的人力資源，即使企業沒有繼續增加員工數量，但是一些不思進取的員工被辭退之後，企業內部的效率也會快速提高，甚至一些以前認為完不成的任務也會輕易被完成。

末位淘汰製其實是一種非常公平的考核製度，它讓優秀的員工得到應有的奬勵和待遇，而落後的員工就要受到相應的懲罰，這樣公平的製度纔能激發員工的上進心。如果企業采取“公平”的考核製度，給每位員工同樣的工資和待遇，而不顧員工的付齣和努力，時日久瞭，員工就不會在努力工作，而是能偷懶就偷懶，企業的鬥誌就會逐漸下降，員工的工作態度也會越來越消極，組織機構也會失去活力，企業最終慢慢走嚮滅亡。

2002年，任正非在營銷目標匯報會上提齣：“我們還是要在各個組織結構中實行優勝劣汰，就是要把不閤適的乾部調整到閤適的崗位上去，把不閤適的員工勸退。否則我們的人均指標永遠都達不到較好的水平。有人說，這樣做是不是太殘酷瞭？但問題是，市場本身就是殘酷的。公司內部組織結構不能心慈手軟，該降工資的時候還是要降工資。如果隻有升沒有降是不行的。這樣纔能使我們明年的計劃確保實現。”

華為設置的末位淘汰製，就是為瞭激活企業內部機製。有的員工在同一崗位工作的時間太久，就會慢慢對這項工作失去興趣，齣現消極怠工的情況，為瞭能夠讓華為的內部組織始終保持活力，就必須對企業的員工嚴格管控。

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