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産品特色

編輯推薦

內容全麵 應知應會的績效管理秘籍 精準定位 讓你入職就上手、升職會管理
工作必備 圖錶、製度、真實案例提升助力 易懂實用 徹底解決績效管理難題、答疑解惑

內容簡介

從中國當前企業績效管理現狀入手，本書提齣瞭績效考核的目標是什麼，什麼是“目標、任務、計劃”，並闡述瞭目標管理的理念。針對當前主流的績效工具，重點介紹瞭“KPI”、“BSC”、“KPA”、“OKR”四種績效工具的選擇與應用，以及具體如何操作實施績效反饋與麵談和怎樣運用績效結果。後對績效激勵和各層人員的角色分工做瞭全麵論述。
本書在每一章都列舉瞭大量翔實的案例，全麵解讀瞭從理論到實踐的具體操作，並輔以圖、錶、案例分析加以說明，實操性和可讀性強。本書不僅適閤企業中高層管理者、人力資源管理人員使用，還可作為企業培訓和管理谘詢人員以及相關專業高校師生的參考用書。

作者簡介

陳鐳：和君集團業務閤夥人、澳大利亞南昆士蘭大學 MBA、KPA關鍵績效事件模型創始人、精神分析谘詢師、高級人力資源經理（CHRO）、主要經曆：曆任（NASDQ:VCLK、2342HK、002889）多傢上市公司人力資源總監職位。自2015年開始，成功培訓和谘詢輔導瞭國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8傢不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。
職業專長：擅長公司戰略頂層設計、組織設計、績效體係的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的谘詢和實施等工作。人力資源各模塊解決方案；産融結閤賦能式成長

精彩書評

推薦序
績效思維的創新突破
企業傢應該在辦公室或心中掛三張圖：業務版圖，組織版圖，人纔版圖。
如果隻能選掛一張圖，那就選人纔版圖吧！而常被忽略的恰恰是人纔版圖。
事實上，沒有人纔版圖，其他兩張圖終要落空。但隻要有人纔版圖，其他兩
張圖暫不清晰也沒有關係。當C（CEO、CFO、COO、CTO、CMO、CIO）
們都在考慮商業模式創新、戰略發展、業務增量、投融資策略時，CHRO 們
要考慮的應該是提供什麼樣的工具、方法論、人力資源配置、組織設計，人
力成本等諸多因素,以配閤C 們的想法能夠終實現。
近微信上關於KPI 的績效傳得沸沸揚揚，一會兒死瞭，一會兒沒死，
作為HR 是否真的明白個中的原因瞭呢？核心的問題是，目前市麵上幾種常
用的績效工具，HR 們都熟悉嗎？同時再提齣一個問題，企業隻用一種績效考
核工具，能應對不同的部門職能的需求嗎？
中國企業目前HR 的痛，是績效管理提不起來，絕大多數企業在推行績
效時所用的工具就是KPI，KPI 的大特點就是量化，因為量化的結果比較
容易考核，因此KPI 對業務部門，如銷售人員、生産一綫的員工比較好考核，
因為指標容易采集：銷售收入、銷售利潤、毛利、迴款、銷售費用、客戶數
量、成品率、廢品率、單耗等指標，都能很好接受。而其他非業務部門考核
因為不好量化，大多隻是泛泛的幾個考核指標。
陳鐳所著的這本書，係統全麵地闡述瞭績效管理的各種工具KPI、BSC、
KPA 和新的OKR，尤其是他所提齣的KPA 績效模型，用“不可接受事件、
可挑戰事件和日常事務”來衡量一個人的工作，對非業務部門的績效考核起
到瞭很好的適用性。當企業能夠麵對不同部門的特質，采用不同的績效工具
去應對時，HR 績效的難點就會有所突破。另外，書中還對OKR 做瞭全麵的
描述，並介紹瞭OKR 本土的案例，對國內科技型、創業公司應用OKR，具
有很好的指導意義。
這是一個知識和創造的時代，人創造價值的維度已經變瞭，不在於做事
情的多少，而在於做事的質量和它的創造性、創新性。同時，個體的需求和
職業觀也發生瞭變化，因此需要更創新、更符閤人性的管理理念、方式和工
具來適應新的時代。
許承明博士 博導
南京曉莊學院院長
毫無保留地教你做績效管理
和君谘詢集團閤夥人陳鐳老師約我為他的專著《HR 達人教你績效
管理一本通》寫序，我內心暗想，績效管理的書籍已經多如牛毛，還齣
版此書？可是，當接到書稿，在不經意地瀏覽時，我卻被深深地吸引住
瞭，內容非常完善，績效管理的各個模塊都包括瞭，並且都有方法、工
具和圖錶，還用案例來說明每個方法的應用和設計的思路，這與國內的
一些績效管理書籍隻介紹理論，不然全部是案例，讓人看瞭還是雲裏霧
裏的，是完全不一樣的。這是一本好書。
1997 年美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師
戴維·尤裏奇(Dave Ulrich,1953—)提齣人力資源管理三支柱運營模式
後，人力資源管理的思維、組織架構的設計、服務的方式都發生瞭質的
變化。在三支柱模式下，對人力資源管理各個模塊，特彆是績效管理，
無論是思維、方式都提齣瞭更高的要求。而當前，績效管理確實存在
一些問題：
，績效管理的價值導嚮問題
很多企業設定的績效指標不能指嚮戰略，指標設計偏嚮“成果主義”，追
求短期利益，沒有兼顧以企業的長遠戰略為思路設計“實力主義”指標，
後考核的結果是企業短期目標實現瞭，但企業壽命卻不長。
第二，績效考核目的性問題
很多企業認為績效管理的主要目的要麼是多發奬金，要麼就是處罰員工，
讓員工有壓力，讓員工更聽話，實際上這並不是績效管理的主要目的，績效
管理的主要目的是為瞭提高員工績效、部門績效、企業績效。
第三，績效管理的專業性問題
績效管理是體係性和專業性都非常強的一種管理方法，很多企業的相關
人員包括HR，對績效管理的體係和目的、意義瞭解甚少，對績效管理的體係
組成、涉及的方法、工具，推動績效考核的策略，都掌握得不多，這也是績
效管理始終做不好的原因之一。
和君谘詢集團閤夥人陳鐳老師對績效管理有很深地研究，長期在企業實
踐、實操，對績效管理的理論和方法、價值導嚮設計、體係建設具有非常豐
富的經驗，他毫無保留地、傾注瞭大量心血撰寫瞭《HR 達人教你績效管理一
本通》一書，比較全麵、有效地解決瞭上麵的三個問題，對HR、HRM、HRD
以及管理谘詢師、績效管理培訓師等都非常有幫助。
HR 三支柱運營模式中國領軍人物
中國人纔戰略研究院院長
鍾虹添博士
2017 年9 月

目錄

第1章 當前中國企業績效管理現狀分析
1.1 中國企業與績效管理
1.2 一種工具用到底，很難顧及不同職能的特點
1.3 【案例分析】指標設定的目標值
1.4 【HR須知】績效引進

第2章 績效考核的目標是什麼
2.1 什麼是公司的“績效目標”
2.2 什麼是“目標”、“任務”、“計劃”
2.3 目標管理（MBO）
2.4 怎樣設定績效目標
2.5 確定績效目標的因素
2.6 【案例分析】目標設定
2.7 【HR須知】績效的核心是目標

第3章 KPI工具的應用
3.1 標杆基準法
3.2 成功關鍵分析法
3.3 策略目標分解法
3.4 關鍵績效指標庫
3.5 【案例分析】房産公司

第4章 BSC平衡計分卡考核工具
4.1 如何使用平衡計分卡
4.2 建立平衡計分卡的評價指標體係
4.3 BSC指標庫
4.4 【案例分析】某房産公司BSC指標體係

第5章 KPA考核工具
5.1 KPA工具應用
5.2 KPA績效考核模型
5.3 解讀KPA實際運用
5.4 【案例分析】某計算機互聯網公司KPA考核應用

第6章 創建有效的OKR
6.1 如何設置有效目標
6.1.1 設置OKR的基本原則
6.1.2 創建強大的目標
6.1.3 創建目標的技巧
6.2 如何設置關鍵結果
6.2.1 有效關鍵結果的特徵
6.2.2 創建關鍵結果的技巧
6.3 如何設置不同職能部門的OKR
6.3.1 決策層的OKR
6.3.2 綜閤管理部的OKR
6.3.3 人力資源部的OKR
6.3.4 研發中心的OKR
6.3.5 營銷中心的OKR
6.3.6 銷售部的OKR
6.4 名企OKR實戰案例
6.4.1 Uber公司的OKR設置
6.4.2 英特爾公司OKR設置
6.4.3 榖歌公司的OKR設置
6.5 某公司OKR的實戰應用
6.5.1 公司季度目標
6.5.2 産品部的目標分解和OKR
6.5.3 研發部的目標分解和OKR
6.5.4 市場部的目標分解和OKR
6.5.5 銷售部的目標分解和OKR
6.5.6 人力資源部門目標分解和OKR

第7章 績效考核實施過程
7.1 工作分析如何做
7.1.1 工作分析主要內容
7.1.2 工作分析方法
7.1.3 職位說明書的內容
7.1.4 【案例分析】B公司職位說明書（掃碼下載）
7.2 績效管理
7.2.1 績效計劃
7.2.2 績效指標設定和數據采集
7.2.3 績效輔導
7.2.4 績效溝通
7.2.5 【案例分析】曹操殺楊修
7.3 績效結果反饋與麵談
7.3.1 績效麵談準備
7.3.2 麵談過程的控製
7.3.3 確定績效改進計劃
7.3.4 【案例分析】績效溝通麵談
7.4 績效考核
7.5 績效考核結果運用
7.5.1 績效考核結果運用於工資調整
7.5.2 績效考核結果運用於奬金分配
7.5.3 績效考核結果運用於晉升調配
7.5.4 績效考核結果運用於職位置換
7.5.5 績效考核結果運用於培訓教育
7.5.6 績效考核結果運用於激活沉澱
7.5.7 績效考核結果運用於個人發展計劃
7.5.8 【案例分析】某公司績效管理製度
7.6 績效激勵
7.6.1 中小企業主要實施激勵機製的方式
7.6.2 引纔激勵
7.6.3 留纔激勵
7.6.4 用纔激勵
7.7 【HR須知】工作分析

第8章 績效模型的應用
8.1 企業本性
8.1.1 文化
8.1.2 績效
8.2 績效評價模型
8.2.1 績效運用法則
8.2.2 績效結果如何運用
8.3 【案例分析】著名企業為何倒閉
8.3.1 案例總結
8.3.2 結論——績效考核缺乏文化認同維度
8.4 【HR須知】績效結果甄彆齣五種人
附錄 企業績效管理中的十大核心問題
問題一：績效管理與戰略實施相脫節
問題二：績效管理僅僅被視為一種專業技術
問題三：績效管理的核心目的不明確
問題四：績效管理是所有管理者的管理責任
問題五：組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異
問題六：績效管理指標沒有重點
問題七：一套考核指標無法對所有員工産生牽引作用
問題八：如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效
問題九：績效管理成為奬金分配的手段
問題十：忽視員工的參與

精彩書摘

　　《HR達人教你績效管理一本通（即掃即看視頻版）》：
　　迄今為止，國有企業仍是以重組和改製為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經曆的發展階段。但是，無論是政府還是這些企業的領導人都不應認為經過重組和改製，實施比較閤理的公司治理結構後，企業的績效就會自然而然地提高。許多例子說明國有企業完成瞭重組、改製，甚至上瞭市，但效益仍然齣不來。其重要原因之一就是這些企業在管理上並沒有大的改善。因此，基於戰略的績效管理是調整後的國有企業的工作重點。
　　再看民營企業。經曆瞭20世紀80年代，特彆是20世紀90年代的迅速發展，成功的民營企業在市場空白和機遇頗多的時期，以營銷為企業發展的主要驅動杠杆，在幾年或十幾年的時間裏，完成瞭企業從0～80％的增長。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業為瞭更好地生存，必須將業績的增長做到90％或更高。因此，企業在綜閤管理能力或戰略管理能力上，必須要有實質性的提高。能否成功實施基於戰略的績效管理，在今後的十年裏將是企業優秀與平庸的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業的規模擴張，企業傢很難再依靠個人的“威力”，耳提麵命地管理，而必須依靠一套科學的、追求實效的管理體係來支持企業的運轉。基於戰略的績效管理體係，無疑是一個最佳選擇。
　　自從績效考核管理體係被引進到國內企業之後，企業似乎找到瞭提升企業績效的靈丹妙藥，醍醐灌頂般地意識到原來績效不好的原因是因為沒有績效考核。於是，各企業紛紛大張旗鼓地開展績效考核，從總裁考到經理，再考到門衛；從年度考到季度，再考到月度；從360度考到KPI，再考到平衡計分卡，大有“績效一日不提升、考核一日不停止”的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業的績效提升並不顯著，甚至有的企業因為導入績效考核的方式不妥而引發管理變革危機，導緻企業的績效不升反降。
　　企業的目標是要産生績效，績效的核心是達成企業的經營目標，也就是利潤增長，讓股東的投資迴報率實現最大化，並使企業可以在未來得以可持續發展。沒有績效的企業是無法持續經營的。
　　對於成熟的公司來說，已經脫離瞭快速成長的階段，正在進入規範化的管理階段，需要通過一係列的製度化、流程化對企業的運作進行規範。隨著企業地不斷壯大，企業還建立起明確的企業願景，設定企業的戰略目標，建設企業的文化，以確保企業得以可持續發展。
　　處於快速成長期的公司，因為公司自身不夠壯大，所以往往是計劃趕不上市場的變化，或是因為業務發展的不理想，公司更多的精力還放在市場拓展、擴大業務領域中。因此，很多計劃並不能有效地實施，再加上管理基礎的薄弱，使得很多時候，公司的決策更依賴於公司高層的職業敏感度，以及對市場和業務的理解來把控。而國內絕大部分的公司，更多處於以業務為導嚮，管理基礎薄弱的狀態，使公司很難有長遠的願景和戰略目標。究其原因，一方麵是沒有明確的方嚮；另一方麵，政策和目標又會隨著外部的變化而不斷地變化。但公司又要不斷地成長，取得績效，又不能等一切都完善後，再建立績效管理體係。因此就無法套用成熟的大公司所運用的：願景一戰略一目標的關聯。
　　快速成長型公司的目標，來自任務、客戶需求以及上級的要求，因為任何一方麵提齣的需求，都會影響到公司的經營。作為公司的被執行者自然需要非常關注，並全力滿足這些需求，隻有這樣纔能適應變化的節奏，否則就會被市場淘汰，錯失瞭機會。將任務、客戶需求以及上級的要求作為績效管理的主綫，可以更加明確有效地保持公司的執行力。
　　HR和谘詢公司，為瞭KPI而KPI，幫助企業老闆建立起一套戰略、目標，從而將KPI進行到底，搭建起瞭指標體係，但很快就發生瞭問題，因為外部或內部的變化，好不容易建立起來的KPI指標體係，一下子就瓦解瞭。究其原因，是多方麵造成的，但最終將矛頭指嚮公司，都會歸結到老闆不重視。而老闆也對HR和谘詢公司錶示極大不滿，公司花瞭時問和金錢，卻得到這樣的結果，實在是不能接受。最後，隻能導緻兩敗俱傷。
　　能夠度過平均生存期的大部分企業，是因為建立起瞭良性的商業模式，並在技術、産品、服務、製造等方麵，也有自己的優勢；在財務控製和現金流方麵沒有齣現較大風險，並且企業在人員和業績方麵已具備瞭一定的規模。但這些企業的願景、使命、戰略、目標定位，還依然不夠明確，所以公司內部的管理製度、流程規範等基礎管理層麵，還非常薄弱。
　　……

前言/序言

推薦序
績效思維的創新突破
企業傢應該在辦公室或心中掛三張圖：業務版圖，組織版圖，人纔版圖。
如果隻能選掛一張圖，那就選人纔版圖吧！而最常被忽略的恰恰是人纔版圖。
事實上，沒有人纔版圖，其他兩張圖終要落空。但隻要有人纔版圖，其他兩
張圖暫不清晰也沒有關係。當C（CEO、CFO、COO、CTO、CMO、CIO）
們都在考慮商業模式創新、戰略發展、業務增量、投融資策略時，CHRO 們
要考慮的應該是提供什麼樣的工具、方法論、人力資源配置、組織設計，人
力成本等諸多因素,以配閤C 們的想法能夠最終實現。
最近微信上關於KPI 的績效傳得沸沸揚揚，一會兒死瞭，一會兒沒死，
作為HR 是否真的明白個中的原因瞭呢？核心的問題是，目前市麵上幾種常
用的績效工具，HR 們都熟悉嗎？同時再提齣一個問題，企業隻用一種績效考
核工具，能應對不同的部門職能的需求嗎？
中國企業目前HR 的痛，是績效管理提不起來，絕大多數企業在推行績
效時所用的工具就是KPI，KPI 的最大特點就是量化，因為量化的結果比較
容易考核，因此KPI 對業務部門，如銷售人員、生産一綫的員工比較好考核，
因為指標容易采集：銷售收入、銷售利潤、毛利、迴款、銷售費用、客戶數
量、成品率、廢品率、單耗等指標，都能很好接受。而其他非業務部門考核
因為不好量化，大多隻是泛泛的幾個考核指標。
陳鐳所著的這本書，係統全麵地闡述瞭績效管理的各種工具KPI、BSC、
KPA 和最新的OKR，尤其是他所提齣的KPA 績效模型，用“不可接受事件、
可挑戰事件和日常事務”來衡量一個人的工作，對非業務部門的績效考核起
到瞭很好的適用性。當企業能夠麵對不同部門的特質，采用不同的績效工具
去應對時，HR 績效的難點就會有所突破。另外，書中還對OKR 做瞭全麵的
描述，並介紹瞭OKR 本土的案例，對國內科技型、創業公司應用OKR，具
有很好的指導意義。
這是一個知識和創造的時代，人創造價值的維度已經變瞭，不在於做事
情的多少，而在於做事的質量和它的創造性、創新性。同時，個體的需求和
職業觀也發生瞭變化，因此需要更創新、更符閤人性的管理理念、方式和工
具來適應新的時代。
許承明博士 博導
南京曉莊學院院長
毫無保留地教你做績效管理
和君谘詢集團閤夥人陳鐳老師約我為他的專著《HR 達人教你績效
管理一本通》寫序，我內心暗想，績效管理的書籍已經多如牛毛，還齣
版此書？可是，當接到書稿，在不經意地瀏覽時，我卻被深深地吸引住
瞭，內容非常完善，績效管理的各個模塊都包括瞭，並且都有方法、工
具和圖錶，還用案例來說明每個方法的應用和設計的思路，這與國內的
一些績效管理書籍隻介紹理論，不然全部是案例，讓人看瞭還是雲裏霧
裏的，是完全不一樣的。這是一本好書。
1997 年美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師
戴維·尤裏奇(Dave Ulrich,1953—)提齣人力資源管理三支柱運營模式
後，人力資源管理的思維、組織架構的設計、服務的方式都發生瞭質的
變化。在三支柱模式下，對人力資源管理各個模塊，特彆是績效管理，
無論是思維、方式都提齣瞭更高的要求。而當前，績效管理確實存在
一些問題：
第一，績效管理的價值導嚮問題
很多企業設定的績效指標不能指嚮戰略，指標設計偏嚮“成果主義”，追
求短期利益，沒有兼顧以企業的長遠戰略為思路設計“實力主義”指標，最
後考核的結果是企業短期目標實現瞭，但企業壽命卻不長。
第二，績效考核目的性問題
很多企業認為績效管理的主要目的要麼是多發奬金，要麼就是處罰員工，
讓員工有壓力，讓員工更聽話，實際上這並不是績效管理的主要目的，績效
管理的最主要目的是為瞭提高員工績效、部門績效、企業績效。
第三，績效管理的專業性問題 < HR達人教你績效管理一本通（即掃即看視頻版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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