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组织变革的关键是人的心态的转变，这一点儿并不新鲜。中国改革的总设计师邓小平先生，早就论证过“解放思想”的重要性，思维训练工具(和练习)也到处可见，比如思维导图、头脑风暴，以及各种各样的创造性思维训练方法等。可是为战略管理这么一个虚无缥缈、很难把握的任务设计出一套如此具体、如此系统的工具用于思维训练、具体操作，还是头一次见。

名人推荐

“精彩、及时。凯德尔写了一本引人深思的书，为全力解决复杂组织问题的战略思维者提供了有用的方法论。”

——亚历山大·麦克洛斯基（AlexanderMcCloskey），洛克希德·马丁公司（LockheedMartinCorporation）前任劳资关系副总裁

“只有拥有凯德尔那样智慧和战略管理经验的人才能写出这么一本书。本书信息丰富、证据充分，写得言简意赅。我认为本书对管理理论和实务做成了真正的贡献，而不是已有书籍和文章的大杂烩。本书是为高层管理者和专业顾问写的，但是学者和研究生也会发现本书的价值。”

——杰拉尔德·苏斯曼（GeraldI.Susman），宾夕法尼亚州立大学（PennsylvaniaStateUniversity）荣获克莱因奖（EmeritusKlein）的管理学教授，哲学博士

“凯德尔用一个新颖奇特且给人启迪的方法，描绘今天的企业领导人在复杂多变的环境中面临的挑战。他用几何形状打比方来阐述战略思维，视角独特；对实践者和学者而言，本书都值得一读。”

——拉伊·古普塔（RajGupta），罗门哈斯公司（RohmandHaasCompany）前任董事长兼CEO

内容简介

罗伯特.凯德尔提供了一个框架，能够有机整合战略规划和战略思考，并充分利用两者的优势。凯德尔的工作亮点是用简单的几何形式——尤其是应用2x2网格和三角形——来帮助组织的领导人，在行程战略家思维的同时，用合理规划结构方法论来进行战略规划实践。

《战略几何学》介绍了战略管理的四类元素——战略角色（组织认同），性能（测什么）、益智（困境/面临），和模式（如何竞争/成长/组织）。他使用几何图形学逻辑，给每个类别匹配了特定的几何思维标志——点、线、角、三角形，从而获得了一个发展战略的新方法，以及一套“阅读”其他组织之战略——亦是对任何组织战略进行论证的好方法。凯德尔从自己的工作中提炼了咨询实践和案例研究。

作者简介

罗伯特·凯德尔（RobertW.Keidel），

罗伯特·凯德尔经营着罗伯特·凯德尔工作室（RobertKeidelAssociates），一家总部位于费城的咨询公司。他现任德雷塞尔大学（DrexelUniversity）名誉教授，曾做过大学教授、公司经理、海军军官（越南老兵），曾任宾夕法尼亚大学沃顿商学院高级研究员，美国国家生产力和工作生活质量中心项目顾问。

凯德尔在《纽约时报》、《华尔街日报》、《管理科学》和其他几个学术导向及实务导向期刊上发表过文章，著有三本书：《作战计划：体育之于战略管理》、《企业玩家：有利于共事和共赢的设计》和《看出组织模式：组织设计的新理论和新语言》——该书获得1996年美国管理学会“乔治·特里图书奖”提名。他是《沃顿博客网》的固定撰稿人。

凯德尔在威廉姆斯学院获得学士学位，在沃顿商学院获得工商管理硕士学位和哲学博士学位。

目录

第１章抽出形式，解码复杂问题/００１

背景和脉络/００５

四种几何思维/００７

否认声明/００９

镶入组织文献/０１３

对组织战略的贡献/０１６

第２章点思维与组织人格/０２１

点思维作为一种认知方式/０２４

战略创建中的点思维/０３０

战略失败/０３５

点思维问题/０４０

第３章线思维与组织绩效/０４３

线思维作为一种认知方式/０４６

战略创建中的线思维/０５４

战略失败/０５９

线思维问题/０６３

第４ 章角思维与组织难题/０６５

角思维作为一种认知方式/０６８

战略创建中的角思维/０８７

战略失败/０９２

角思维问题/０９７

第５章三角形思维与组织模式/０９９

三角形思维作为一种认知方式/１０２

战略创建中的三角形思维/１０８

战略失败/１２３

三角形思维问题/１２９

第６ 章战略脚手架:怎样系统地讲述组织故事/１３１

复合肖像/１３４

时间范围/１３９

战略脚手架:矩阵和说明/１４１

Ｇｅｏｍｅｔｒｉ案例/１４５

结束语/１５８

第７章几何扫描:怎样快速阅读组织文献/１６１

角思维/１６４

三角形思维/１７０

解构一本书/１８１

第８章补充视角/１８５

一处缺漏/１８７

一个二元组/１９０

一个假设/１９３

一些实际意义/１９６

第２至４章结尾若干问题的答案/１９９

附录Ａ:食品零售业的竞争/２０５

附录Ｂ:组织设计的几个要素/２０９

注释/２１３

精彩书摘

四种几何思维

点、线、角、三角形。任何幼儿园小朋友都可以认出这些形状。但简单只是假象。深入理解就会发现，这些几何形状是战略思维和组织战略的核心所在。每种几何思维都有各自的用武之地，四种几何思维具有累积性。线思维暗含点思维能力，意味着适时使用点思维；角思维暗含线思维和点思维；三角形思维暗含以上所有思维。

点思维是非黑即白。它是二元的:把世界解释成要么这样要么那样，要么是要么否，要么开要么关。作为一种认知方式，点思维可用于:(１)确定要素；(２)形成鲜明对比；(３)阐述硬性规定和经验法则。在战略创建中，点思维是定义组织身份或人格的关键所在。我们是谁?什么使我们特别?我们怎样与别人区分开来?

线思维是渐变灰色。它的解释方式是“多于……少于……”、“大于……小于……”。它沿着一个连续体描述事物的特点。作为认知方式，线思维可用于:(１)提供标尺?(２)描绘两种极端选择之间的相对位置/转变?(３)达成简单的妥协。在战略创建中，线思维是绩效测量的关键所在——即指明关键指标。一般来说，只可以重点关注少数几个指标。

角思维是黑白相间。它沿着两个正交维度解释现象/议题/问题。该模式用２×２(ｎ×ｍ)方格或矩阵表示。角思维在工商管理研究生院广泛使用，不过教授和学生大都把关注点放在其具体表现(内容)上，而非其代表的一般理解形式上。作为一种认知方式，角思维有助于理解可以简化到两个变量但不能分解成点/线框架的议题。在战略创建中，角思维是对难题定性的关键所在，其中的难题指组织面临的两难挑战。与关键指标一样，组织的关键难题通常数量很少。

三角形思维是彩色的。以三角形方式思考是指，面对任何复杂问题或情境，深入研究，提取与个人自治、层级控制、自发合作相当的核心方面(Ｋｅｉｄｅｌ，１９８８?１９９５?１９９７)。我们先以任意两个(或更多)个人为例:比如杰克(Ｊａｃｋ)和吉尔(Ｊｉｌｌ)，他们可以怎样建设性地互动?有三种典型方式。杰克和吉尔可以(１)各做各的事，最少程度接触?(２)采用

层级(上司/下属)安排?(３)不分上下级地合作。现在把杰克和吉尔的角色换成任意两个团体、部门、分部、公司或社群，可选方案是相同的。设计问题在于怎样最好地融合这些可选方案。

作为一种认知方式，三角形思维有助于将涵盖战略、技术、组织的复杂问题结构化。在战略创建中，三角形思维是描述模式的关键所在，其中的模式指有关竞争、成长、组织的定性选择。这三项挑战每项都需要在自治、控制、合作之间平衡。

……

前言/序言