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编辑推荐

适读人群 ：广大读者
　　本书是恒安精益实施核心团队的经验之谈，没有华丽辞藻，也没有过多的理论和工具，是实实在在的推进过程中的经验以及恒安精益管理模式的真实呈现。 对于想导入精益管理和想借助精益创造出更大成果的企业有极强的参考意义。

内容简介

　　本书作为“精益管理”理论在中国企业实践探索的总结，其内容是基于作者对恒安集团企业发展30年来的回顾总结和经验。企业要持续发展，就必须牢固建立改善创新和经营模式的创新，特别是由“粗放式”传统制造型企业转变为“精细化”管理的精益制造企业。追求利益是企业存在的根本目的，持续改善是企业获得利益的有效方法，精益管理是实现持续改善强有力的武器。了解优秀的企业管理是如何进行现场落地与实施，总结对比自身的不足和差异，可以为后来开展精益管理改善指明方向、奠定基础。
　　本书的主要读者对象为从事生产企业现场管理的一线人员和企业经营者。书中详实的实践介绍方便他们进行学习、研究和应用，同时也适用于其他行业的管理人员为自身企业的管理改善进行借鉴和参考。

作者简介

　　林一速，现为福建恒安集团卫品管理分部总经理兼技术中心研发部总经理、高级工程师，恒安管理学院高级讲师。
　　1984年毕业福州大学化工机械专业，获学士学位，后加入福建顺昌水泥厂筹建，从事资料翻译、设备安装、调试管理、现场设备维修等工作。1987年在澳大利亚、菲律宾接受半年干法水泥生产及现代设备培训，十年专攻进口设备配件国产化研发、转化管理工作；1997年机械高级工程师职称；2000年加入恒安集团，主要从事卫生用品生产运营、质量管理及设备管理以及相关的精益改善项目实践。
　　具有丰富的国企管理与精益现场管理改善经验、采购与检验平台项目构建能力、现场改善项目实践辅导能力，特别善于切合实际需求，通过现场改善案例推动企业精益管理的落地与目标达成。

目录

第1章 企业管理变革历程
1.1 管理水平提升是企业发展的必然选择
1.2 经验式管理过程中的常见问题
1.2.1 6S现场、现状难维持
1.2.2 管理沟通不畅
1.2.3 设备故障的频繁发生
1.2.4 质量问题的反复出现
1.2.5 绩效指标与岗位不配
1.2.6 人员流动的安全隐患
1.3 企业的三次管理变革
1.3.1 第一次管理变革
1.3.2 第二次管理变革
1.3.3 第三次管理变革
1.4 企业生产管理的成长历程
1.4.1 自身发展的管理探索
1.4.2 面对挑战，寻找差距
1.4.3 顺应环境，寻求突破
第2章 精益生产管理改善
2.1 精益生产理念
精益管理： 现场管理改善
2.1.1 精益生产介绍
2.1.2 精益生产理念导入的方式
2.1.3 精益生产理念导入内容与共识
2.2 精益改善工具导入
2.2.1 精益改善工具类别
2.2.2 各岗位精益改善工具导入
第3章 精益标杆推广
3.1 TPM标杆线建立
3.1.1 TPM简介
3.1.2 TPM推进体系
3.1.3 TPM标杆线方案策划
3.1.4 TPM标杆线打造推进与效果
3.1.5 TPM标杆线复制
3.2 精益标杆车间打造
3.2.1 推进架构
3.2.2 日常管理模块推进
3.2.3 方针管理模块推进
3.2.4 标杆车间评价
3.3 精益标杆工厂打造
3.3.1 推进架构
3.3.2 推进策略
3.3.3 推进体系
3.3.4 固化与完善
3.3.5 标杆工厂评价
3.4 精益道场建设
3.4.1 道场定义和目的
精益管理： 现场管理改善
3.4.2 道场的设计与建设的四个阶段
3.4.3 道场模块确认
3.4.4 道场模块细分
3.4.5 各模块区域看板设计
3.4.6 各模块管理要点
3.4.7 各模块多媒体硬件设计
第4章 打造“四可”精益标准化生产管理系统
4.1 “四可”生产体系概念
4.1.1 “四可”定义
4.1.2 “四可”生产体系
4.1.3 “四可”生产体系构建
4.1.4 生产指标数据管理
4.1.5 “四可”生产体系输出
4.2 “四可”生产体系的基本内容
4.3 “四可”生产体系要素的实施手册
4.4 “四可”生产体系要素的标准化
4.5 “四可”生产体系运行的保障体系
4.6 复制推广、横向交流
4.6.1 精益生产标准化管理推广评价
4.6.2 精益生产标准化管理推广评价标准内容
4.6.3 精益生产标准化管理推广评价实施步骤
第5章 营造挑战精益管理目标
5.1 建立“四可”生产体系评价标准和定期评审活动
5.1.1 “四可”生产体系评价标准
精益管理： 现场管理改善
5.1.2 “四可”生产体系定期查核
5.1.3 “四可”生产体系定期评审
5.2 提升员工改善技能、培养“三会”人才
5.3 “四可”生产体系持续运行的基础
5.3.1 道场培训
5.3.2 岗位技能等级
5.4 “四可”生产体系持续运行的保障
5.4.1 阿米巴管理导入
5.4.2 组织分成小团体
5.4.3 团体的目标内容
5.4.4 目标与核算
5.4.5 各项指标积分规则
5.4.6 积分核算步骤
第6章 精益管理持续改善DNA融入企业文化
6.1 丰田精益生产方式之路
6.2 从探索“管理变革”到“自成体系”
参考文献

前言/序言

　　中国改革开放30多年，也是中国制造业从劳动密集的手工作业到机械作业到自动化作业到智能化作业的发展历程。随着中国制造自动化作业和智能化作业程度越来越高，传统的制造业企业管理模式与现代化生产工艺流程效能提升之间的矛盾愈加突出。特别是随着市场竞争日益激烈、消费需求个性化转变，企业面临的降低成本、提升质量等压力加剧了经验式生产管理与精细化生产要求之间的差距，而通过精益管理改善现场正是解决这一矛盾的一剂良方。
　　恒安集团从2008年开始试行精益生产管理，到现在已经10年了。在过程中，企业也曾走过弯路，也曾徘徊和反复，但庆幸最终能够落地实施，并形成一套精益标准化生产管理体系。恒安在实施精益管理改善的过程中取得了显着的效果，以卫生巾品类为例：设备生产效率从原来的78%提升到现在的95%，次废品率由3.15%下降到1.00%，客诉率下降幅度达到60.00%以上，年均实现生产成本同比节约1亿元以上。
　　在开始推行精益生产时，恒安和国内大多数企业遇到了一样的问题，有相当一部分管理人员甚至没有听说过精益生产；也有一部分人认为恒安现行的管理制度已经很好了，不太认同精益生产模式；更有人存在忧虑、不信任甚至是抵触的情绪。精益管理就是在这种情况下，通过“走出去、引进来”，不断探索和实践，最终总结出一套适合国内制造企业的精益标准化生产管理模式。
　　恒安精益管理模式的核心是以下四点：①由上至下推动，公司一把手坚定不移领导精益管理，中层管理按照方向、目标主导变革项目过程推进，公司全员通过各种途径参与精益管理活动；②导入精益管理理念，分级应用精益管理工具，建立“学比赶超”标杆，实施快赢改善，重点突破、横向推广、纵向深入；③善于检讨总结，结合目标管理、问题导向，边复制、边改善，逐步建立“四可”管理体系中的要素提炼和总结；④发动全员参与，建道场、勤提案，营造精益改善氛围并将其纳入企业文化，管理、维修技能提升，培养“三会”人才。
　　所谓的“四可”是指“可测量、可分析、可改善、可复制”；“三会”是指“会生产、会管理、会改善”。
　　可测量：针对问题点由粗放型判断提升到“三现”型量化分析。围绕公司发展战略及年度目标，建立关键指标数据库，从不同维度、不同层次去量化指标达成情况。目的：目标导向、查找差距、效果跟踪、反馈验证。
　　可分析：基于目标与现状，坚持“现场、现物、现实”等“三现”原则的问题导向，运用精益工具，树立现场问题“95%”是自己的问题，先改善自己的问题后再考虑他人问题的分析观念与价值观。目的：达到可以查找确认真因、使改善思路更加条理化、系统化。
　　可改善：针对影响目标达成的问题点建立快赢与长效并存的改善机制，从“4M1E”出发，坚持SMART原则，对流程上的影响因子制定可实施的改善方案。行动上可通过标杆建立与复制、问题改善以点突破。改善跟踪过程中最忌讳的是：改善指令发出后无人跟踪，最终改善项目石沉大海。谨记，再难的问题也能找到突破点，再多的问题也能迎刃而解。
　　可复制：精益模式复制推广遵循从“点→线→面”逐步推进，从上至下营造精益改善氛围，由“标杆线→标杆车间→标杆工厂→四可体系”建立企业自主管理评价体系，从单一技能到“三会”人才建立企业人才育成完善机制。一个阶段改善完成后，为持续深入改善，促使改善成为公司企业文化DNA，进行横向推广复制、持续纵向对标挖潜，共同提高，自成体系。
　　本书详细阐述精益管理如何在不同行业当中落地运用，协助企业现场管理改善，核心点是：管理效能提升，现场浪费消除，“三会”人才培养，精益改善文化营造。
　　由于时间关系，加上本人学识水平有限，书中肯定存在不足之处，欢迎广大读者不吝赐教！
　　林一速
　　2017年9月


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