編輯推薦

本書闡釋瞭組織與人纔盤點的基本理念和知識技能。介紹瞭聯想集團、長安汽車、強生、IBM等知名企業人纔盤點的具體方法。幫助企業突破人力資源管理2.0時代（人崗匹配），邁過3.0時代（人纔管理），跨嚮4.0時代（數據智能）。

內容簡介

在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國嚮人纔大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國傢競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體係已經不能支撐新的轉型，還需要建立完善的人纔管理體係。

人纔盤點是整個人纔管理體係中的連接器和驅動輪，一方麵人纔盤點在流程和技術上能夠有效地識彆人纔，使得選拔、使用、培養人纔的效率得到提升，讓人纔管理的各個模塊得到很好的銜接；另一方麵，人纔盤點以管理團隊麵對麵交流的形式，統一對人纔的看法、對文化的理解，甚至對組織戰略的認知，在此基礎上，人纔盤點能有效驅動人纔管理的各項工作的進行。在人纔管理的各個模塊中，除瞭人纔盤點會議，可能沒有其他哪一項工作可以像戰略會議那樣將所有的管理團隊聚到一起，廢寢忘食地討論和反思。

由於人纔盤點對於企業業務發展有著重要意義，因此它已經成為GE、IBM、福特、強生、聯想集團、阿裏巴巴、長安汽車、京東等一大批全球優秀企業的*佳實踐。

本書是《人纔盤點》的第2版。新版的《人纔盤點》更加關注戰略-組織-人纔的一緻性，除瞭保留上一版中較為實操的部分之外，對於如何更加有效地評價人纔、人纔盤點結果的應用、如何以人纔盤點推動組織變革這些在實踐中非常重要的話題也進行瞭闡述，同時，補充瞭我們最近五年來在谘詢中的實踐案例與經驗總結。我們希望這些調整能夠讓人力資源同行和各級管理者對人纔盤點工作有更深入的思考和理解。在內容調整比例上，新版的《人纔盤點》與上一版相比，有超過60%的內容是全新的。

作者簡介

李常倉

禾思谘詢創始人兼總經理，國內知名領導力測評和組織發展專傢。在過去的十餘年間，李先生主持或參與瞭近百個人纔測評、人纔盤點與人纔培養谘詢項目，長期為長安汽車、越秀地産、大眾中國、國航、金山軟件、聯想集團等企業提供深度人纔管理谘詢服務。

趙 實

長期從事人纔管理、領導力發展和教育行業組織變革等谘詢工作，譯著《卓越領導者》《高管繼任》等。最近專注於係統思考在學校教育和父母教育領域的應用與推廣。

精彩書評

《人纔盤點》（第2版）不但架構瞭一套專業而成熟的理論體係，從觀念意識、工具方法到運營操作，為我們全麵而係統地介紹瞭組織與人纔盤點的基本理念和知識技能；還從實踐者的角度，為我們詳細說明瞭在GE、聯想集團、長安汽車、強生、IBM這些知名企業中，那些經過時間考驗的完善的人纔盤點的具體操作方法。以上這些，正是我們中國企業可以突破人力資源管理2.0時代（人崗匹配），邁過人力資源管理3.0時代（人纔管理），跨嚮人力資源管理4.0時代（數據智能）的基礎。

--鄭曉明　清華大學經濟管理學院副教授

李常倉和趙實是典型的谘詢顧問：專業、前瞻、務實。兩位對世界級企業的領先實踐有持續的研究，同時又立足於中國企業的現實挑戰和問題解決。幾年前閱讀《人纔盤點》第1版即受益良多，第2版則基於*新的研究和谘詢實踐，對理念、工具都做瞭細緻的更新和完善。期待本書的麵世，能夠幫助更多的組織、領導者和HR打贏人纔經營戰。

--康至軍　《HR轉型突破》《事業閤夥人》作者

《人纔盤點》的再版，通過大量真實的企業實踐案例，深入淺齣地闡釋瞭如何建立從戰略管理、組織管理到關鍵崗位人崗匹配的管理體係。本書還結閤中國本土實踐，把述能會應用於人纔盤點，這在人纔管理上是一大創新。

--張瑾　新奧集團常務副總裁

人是執行的主體，戰略確定後，如何順利落地執行？人纔盤點是鏈接戰略和執行的利器。從這一點上看，人纔盤點不僅是HR從業者的工作任務，更是業務管理者不可或缺的能力要求。

--賀亞敏　中國金茂人力資源總監

目錄

目錄

推薦序一　挖掘組織中被忽視的寶藏

推薦序二　突破人纔經營的瓶頸

推薦序三　盤點人纔　製勝未來

前言

第一部分　理論體係

第1章　人纔盤點創造競爭優勢　/ 2

通過人纔盤點落實戰略轉型　/ 6

通過人纔盤點加速人纔培養　/ 9

人纔盤點是組織建設的內在引擎　/ 12

人纔盤點要解決的關鍵問題　/ 13

人纔盤點的成功因素　/ 17

第2章　人纔盤點的四重門　/ 26

戰略洞察　/ 29

組織設計與組織盤點　/ 39

關鍵崗位人崗匹配　/ 45

人纔地圖　/ 47

第3章　人纔盤點中的領導力　/ 56

塑造領導者　/ 58

構建組織領導力　/ 72

第4章　測評技術在人纔盤點中的應用　/ 79

測評技術的應用情況　/ 80

行為麵試技術　/ 81

心理測驗技術　/ 86

問捲調研技術　/ 94

情景模擬技術　/ 104

第5章　人纔盤點的運營體係　/ 107

影響盤點運營的幾個因素　/ 108

人纔盤點的四種操作模式　/ 109

盤點運營成功的關鍵　/ 110

各成員的角色及分工　/ 111

人纔盤點操作流程　/ 113

第6章　培養傑齣繼任者　/ 137

有效識彆需求　/ 137

推動領導行為轉變　/ 144

在崗位實踐中發展　/ 151

在與他人互動中發展　/ 163

在學習活動中發展　/ 176

第二部分　最佳實踐

案例一　通用電氣公司：Session C　/ 186

導入　/ 186

人纔盤點的先驅　/ 187

融入公司戰略與業務運營的確定流程　/ 188

Session C人纔盤點過程　/ 190

GE人纔盤點體係的"秘密"　/ 196

附錄：Session C的流程　/ 198

案例二　聯想集團：OHRP　/ 201

人纔理念　/ 201

人纔盤點體係　/ 202

適應業務發展的人纔標準　/ 203

人纔測評　/ 205

組織與人纔盤點實施　/ 207

人纔發展　/ 209

輪崗：以經驗發展的方式培養後備人纔　/ 210

案例三　長安汽車：述能會 　/ 213

長安汽車的轉型之路　/ 213

人纔盤點支持創新改革　/ 214

素質模型引領人纔方嚮　/ 215

述能會的應用與普及　/ 216

述能會幫助人纔理念落地　/ 219

業務領導識人能力提高　/ 220

人纔梯隊激發企業活力　/ 221

案例四　強生：以終為始的人纔盤點　/ 223

以"終"為始　/ 223

人纔評價討論會　/ 225

關鍵崗位繼任計劃　/ 227

關鍵崗位評估　/ 229

人纔培養與發展　/ 229

強生的成功經驗　/ 230

案例五　IBM的人纔盤點　/ 232

全球整閤的人纔管理　/ 232

人纔盤點的核心流程　/ 234

采用的工具和方法　/ 237

IBM的經驗總結　/ 239

禾思谘詢簡介　/ 240

前言/序言

前言

五年前，國內很多企業的人力資源體係處於轉型期，即從非體係化轉嚮體係化，從人力資源管理轉嚮人纔資本管理，從産品或流程驅動型的組織轉嚮人纔驅動型的組織，這樣的轉變很大程度上來自企業的創始人和管理團隊對人纔重要性的重新認知，他們逐漸意識到未來的競爭優勢取決於組織中的人，並願意為"人"的因素投入時間和資源，但迴到實踐中，他們又缺乏一套體係來支持他們的想法落地。

當我們越來越頻繁地被邀請去與這些企業討論人纔管理的話題時，當我們越來越多地感知到他們麵對人纔問題的睏擾和憂慮時，我們決定寫一本關於人纔的書，盡可能地將我們在人纔管理谘詢中的經驗、工具和方法總結齣來，分享給讀者，於是有瞭第1版的《人纔盤點》。

之所以用"人纔盤點"這個話題作為人纔管理體係的切入點，是因為在我們看來，人纔盤點是整個人纔管理體係中的連接器和驅動輪，一方麵，人纔盤點在流程和技術上能夠有效地識彆人纔，使選拔、使用、培養人纔的效率得到提升，讓人纔管理的各個模塊得到很好的銜接；另一方麵，人纔盤點以管理團隊麵對麵交流的形式，統一對人纔的看法、對文化的理解，甚至對組織戰略的認知，在此基礎上，人纔盤點能有效驅動人纔管理各項工作的進行。在人纔管理的各個模塊中，除瞭人纔盤點會議，可能沒有其他哪一項工作可以像戰略會議那樣將所有的管理團隊聚到一起，廢寢忘食地討論和反思。

《人纔盤點》齣版五年以來，我們受到很多企業的邀請去交流或提供人纔盤點的谘詢服務，在這個過程中，我們看到越來越多的中國企業將人纔盤點作為人纔管理的核心流程引入企業的組織管理體係之中，並結閤中國企業管理的獨特模式做瞭很多值得藉鑒的創新。例如，京東集團建立瞭無紙化、標簽化、自助化、靈活化的高效人纔盤點在綫係統；長安汽車藉鑒聯想集團的"述能會"，將其作為人纔盤點的核心流程，並有所突破，推動乾部任用實現"乾部能上能下、能進能齣，乾部隊伍能增能減，以及乾部的收入能高能低"等。但在為企業提供谘詢服務的過程中，我們仍然感覺到企業在進行人纔盤點時常常齣現以下三方麵的問題，我們也試圖在第2版中給齣一些迴應。

第一，如何更準確地評價人纔。有的企業在人纔盤點中使用多個測評工具作為主要評價依據，而有的企業則很大程度上依賴盤點會上的討論來進行人纔決策。如何平衡主觀評價與客觀評價？如何更智慧地對待人纔討論中的不同觀點？如何更有效地形成組織中對人纔標準的統一認知？這些衝突如果沒有得到很好的轉化，有可能緻使人纔盤點工作難以獲得廣泛的認可。對於以上問題，我們在第2版中用一整章（第4章）的內容為大傢解讀主流的測評工具應該如何與人纔盤點活動有效結閤。

第二，人纔盤點結束之後，對結果的應用也是難點之一。人纔盤點之後，優秀的高潛力人纔常常會得到更多升遷、發展的機會，皆大歡喜，容易執行；而對於那些處於關鍵崗位上的不勝任者，如何安置、降職或離開崗位纔是最難以處理的部分。要想解決這個問題，需要將組織發展與人纔發展相結閤進行思考。在第2版中，我們在第2章講述瞭如何更有效地進行人崗匹配；在第二部分的最佳實踐中，以長安汽車為例講述瞭如何通過建立體係化的人纔盤點機製，建立管理者能上能下的文化和機製，這些內容或許對該問題的迴答有所幫助。

第三，如何通過人纔盤點推動組織的變革。商業世界越來越多地呈現齣動態復雜性，有更多的生成性和不可預測性，企業已經很難提前很長時間做齣非常準確的決策，而是更加需要領導者以智慧的方式，創造性地解決問題。如果企業固守傳統的人纔標準、組織運營模式、人纔使用流程，不僅商業機會稍縱即逝，甚至連企業自身的生存也會受到極大影響。作為組織管理中的兩大重要會議之一（另一個是戰略會議），人纔盤點會議是感受企業內在活力的最好時機，雖然它以企業內部人纔為核心盤點對象，但那些智慧的領導者也能看到組織與外部的互動方式和潛在危機，並幫助領導者不僅僅看到自己的下屬，還看到外部的競爭對手、閤作夥伴、客戶、用戶，以及他自己，並以此推動組織變革。在VUCA時代，我們相信，企業中人的差異最終會成為企業競爭優勢中的唯一因素，如何培養能夠適應VUCA環境的領導者變得格外重要。這樣的領導者需要什麼樣的領導力呢？對此，在第2版中，我們增加瞭一章的內容來談論個人領導力和組織領導力的話題。

除瞭迴應人纔盤點中齣現的問題而做齣的調整之外，第2版保留瞭第1版中較為實操的部分，並進行瞭內容更新，這也是人力資源領域的很多朋友積極反饋的部分，同時，我們也試圖從戰略-組織-人纔的關聯性上進行梳理，希望能夠幫助人力資源從業者對人纔盤點工作有更深入的思考和理解。第2版與第1版相比，有超過70%的內容是全新的。

本書所依據的很多素材源於禾思谘詢同事的谘詢實踐，在這裏，對他們錶示感謝：夏勇軍、薑英男、李玉靜、徐靜。本書是我們持續10年在人纔盤點谘詢和實踐領域的經驗所得，在這條實踐和創新之路的探索中，也非常需要來自各方麵的反饋和意見，我們很願意以此書為緣，與更多的人力資源工作者、谘詢同行、企業管理者共同交流，取長補短，歡迎大傢批評指正。

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