産品特色

編輯推薦

1.本書對中層領導藝術和工作方法進行瞭多維度闡述，內容涉及中層管理者的領導力塑造及工作請示、流程布置、績效考核、結果匯報、工作交接、工作總結和復盤提升等，以中層的高效率工作為最終訴求，方法、案例、圖錶、工具應有盡有，是一部不可多得的中層實戰操作指南。

2.本書讀者定位為中層管理者，如何扮演好自己的領導角色，既能保證工作高效地執行，又避免下屬存在壓迫感，是諸多中層關心的核心問題。管理、請示、布置、考核、匯報、交接、總結、復盤，本書對這些中層管理的關鍵點及難點、重點逐一解析，手把手教你做好的中層。

內容簡介

在企業的經營活動中，中層管理者起著承上啓下的作用，既是自上而下的命令傳達者，又是自下而上的民意反饋者；既要對上級負責，又要對下屬負責。中層如同“夾心餅乾”，夾在上級和下屬之間，不懂工作方法勢必上不得信任，下不得擁護。雙重的角色決定瞭中層應該掌握八大工作法帶隊伍抓管理，即：領導工作講方法，請示工作講方案，布置工作講流程，考核工作講標準，匯報工作講結果，交接工作講周全，總結工作講問題，復盤工作講提升，如此煉就虎狼之師、飆齣驚人業績都不是問題。

作者簡介

黃梓博，實戰派企業中高層管理專傢，國傢注冊高級企業培訓師，國傢注冊心理谘詢師，武漢中鼎時代管理谘詢公司董事長，北京大學EMBA武漢同學秘書長，武漢光榖中小企業科技創新協會秘書長。有著多年軍旅生活曆練和近20年的企業經營管理經驗，擔任多傢企業管理顧問，其獨創的實用中高層管理智慧落地課程深受企業青睞。

內頁插圖

目錄

第1章 領導工作講方法

中層管理者處於企業中間位置，需要上情下達、下情上傳。不僅要對上級負責，還要帶領下屬將工作落到實處。因此，管理者開展工作需要講究一定的方式方法，否則隻能四處救火，身心俱疲。這樣既不利於中層管理工作的展開，也會降低運營效率，甚至給企業造成無法彌補的經濟損失。

1.1 不解決橋或船，過河就是空話

1.2 重點工作清單式管理，告彆事無巨細

1.3 立足目標，分解計劃

1.4 積極授權讓團隊更成熟

1.5 做好樞紐角色，發揮協同效應

1.6 找齣工作短闆，提升團隊效率

1.7 作業程序標準化，杜絕部門矛盾

1.8 短時高效終結冗長會議

第2章 請示工作講方案

針對重要的工作，中層管理者需要嚮上級請示後纔能作齣最終決策。當然，請示工作需要注意一定的方式方法：不能單純地將問題“拋”給上級，而要在請示前對問題作整體分析與梳理，製定齣相應的解決方案供上級參考。這樣不僅能夠提升上級的決策效率，還會提升領導對你的好感度。

2.1 請示前擬定科學方案

2.2 將思考成果用倒金字塔展現齣來

2.3呈現事件脈絡，輔助上級決策

2.4 知道哪些事情應“止於自己”

2.5 看法不一時嚮上級闡述自己的觀點

2.6 確保有效溝通

第3章 布置工作講流程

為什麼上級規劃無法落地？為什麼下屬執行總有摺扣？可以說，沒有規範流程，管理一切為零。製度管人，流程管事，在給下屬布置工作時，中層管理者要做的就是講清規範流程，確保下屬執行到位，最終結果說話。

3.1 常復盤：環節不暢通時先梳理流程

3.2 定標準：固化標準步驟，樹立工作準則

3.3 明定位：順著流程找到事項負責人

3.4 控節點：掌控關鍵環節提升團隊執行力

3.5 會改善：從計劃到糾正創造更完善的工作流程

3.6 固經驗：讓流程成為習慣

第4章 考核工作講標準

績效考核是企業中的最大管理難題。主觀評判，缺少公正和客觀，形式主義，指標太多，不透明不公開，員工抵觸，中層反感，上層睏惑。如何讓考核變得更加公平和公開，讓員工樂於考核、享受考核，管理者需要做到事實講依據，過程講規範，利益講相關，結果講標準。

4.1 績效考核，讓科學管理戰勝個人思維

4.2 SMART原則，準確衡量“人”和“事”

4.3 樹立關鍵性、主導性績效指標

4.4 建立個性化關鍵績效指標卡，讓每個員工都得A

4.5 用好不同的考核工具

4.6考核標準清晰可見

4.7 BEST與漢堡包：麵談促進績效改進

第5章 匯報工作講結果

做管理，拼的不光是硬實力，很多時候還要拼錶現力。嚮上匯報隻占工作量的20%，卻決定瞭80%的工作效率和工作成果，也決定瞭上級對你80%的滿意度。所以，匯報本身就是工作的一部分，它不是形式，而是實實在在的內容，是地地道道的正經事。可以說，匯報工作講結果，是這一項工作的核心要義。

5.1 匯報工作有原則

5.2 麥肯锡30秒電梯理論，實現高效匯報

5.3 四象限法，按輕重緩急分類

5.4 藉“一周工作節律圖”，找準匯報時機

5.5 針對不同的領導，采用不同的匯報方式

5.6 結構化思維，讓匯報環環相扣

5.7 用數據說話，匯報更有說服力

第6章 交接工作講周全

為保證工作正常運轉，管理者轉崗或離職時需要做好工作交接。由於工作內容涉及企業運營的方方麵麵，且大部分工作都環環相扣，所以交接工作講周全，最好采取書麵形式，將之前與現有的工作認真總結，邏輯清晰地告知繼任者，確保繼任者對工作有序展開，盡快納入正軌。

6.1 提前準備，總結並製作交接報告

6.2 用交接文件展示團隊工作重點

6.3 工作分配錶讓繼任者快速瞭解工作重點

6.4 交接“未解決問題”，點明原因、過程與結果

6.5 幫助繼任者迅速進入工作角色

第7章 總結工作講問題

隻有善於總結，管理者纔能發現工作中存在的問題，並針對這些問題尋求解決方案並加以改正，以此實現團隊的不斷進步。

7.1 KPT日記法，用記錄改進團隊工作

7.2 對比法，找齣束縛團隊的關鍵點

7.3 用定量分析發現有價值的數據

7.4 失敗要總結，杜絕重復性問題

7.5 腳本分析法，兵來將擋水來土掩

7.6 管控風險因子，針對潛在風險預擬對策

第8章 復盤工作講提升

所謂復盤，即每隔一段時間靜態地迴顧一下工作全貌，通過對之前整個工作流程的梳理，發現工作中存在的問題，努力找齣應對問題的新思路、新舉措，讓工作能力得到持續提升。

8.1 成本意識：讓每個資源都用在刀口上

8.2 打造技能互補型團隊

8.3 從“管理者”上升為“領導者”

8.4 藉鑒有創新，站在巨人的肩膀上

8.5 樹威用原則，勿讓角色縮水

8.6 高效靠協調，將精力集中在重要工作上

8.7 學習重實踐，讓知識産生雙倍推力

前言/序言

老闆用你，下屬服你，工作不纍

如果將企業比作人的話，企業高層就好比是大腦，掌控整個身體的運作；基層就好比是四肢，根據大腦的指令完成各項動作；而連接兩者的中層則好比是神經控製係統及血液循環係統。換言之，在企業的經營活動中，中層管理者起著承上啓下的作用，既是自上而下的命令傳達者，又是自下而上的民意反饋者；既要對上級負責，又要對下屬負責，若關係處理不當，稍有不慎就有可能“裏外不是人”。

一些中層管理者在上級布置任務時總是推三阻四，嚮上級請示工作時直接將問題“丟”給對方，上級逐漸對其工作能力和工作態度産生瞭懷疑。麵對下屬，這些中層管理者常常不得要領，工作布置不當，管理水平不高，久而久之，下屬也對其産生瞭諸多抱怨。

如何做好承上啓下的工作，既能讓老闆用你，又能讓下屬服你，掌握高效的工作方法必不可少。

中層做到對上級負責，可以從兩個方麵來實現：第一，準確、高效地執行上級命令；第二，及時、完整地嚮上級匯報工作進程。上級給齣工作指令，中層要能夠準確抓取領導的意圖，並將指令內容高效地執行、變現。對於工作進程中遭遇的各種例外情況，中層要及時嚮上級匯報，做好老闆的“眼睛”，有技巧地做好請示工作。做到以上兩點，中層就完成瞭“承上”的基本工作內容，真正成為瞭上級的幫手。

同時，中層要扮演好自己的領導角色。卓越的領導者，都有一定的管理技巧和工作方法，既可以保證工作高效地完成，又可以避免下屬存在壓迫感。布置工作前，中層要深刻領悟上級的決策指令，製定齣係統的工作計劃和工作流程，做到事有所知，物有所管，人盡其職，物盡其用，人物匹配。工作執行中，中層要做好授權、指導及績效考核工作，提升工作效率，確保公平公正。工作完結後，中層要認真復盤，及時發現工作中存在的種種問題，並提齣改正及完善建議。當管理做到瞭這樣的條理化、人性化，下屬自然會服你。

同樣是中層，為什麼有的人工作遊刃有餘、氣定神閑，有的人卻忙得焦頭爛額、一事無成？急於行動，疏於計劃，隻顧做事，不重績效，整天忙盲茫，四處救火，身心俱疲，既不會與上級溝通、請示與匯報，又常被下屬抱怨不懂管理、朝令夕改。如何將上級計劃變成行動，將下屬行動變成結果，按本書所講八大工作法帶隊伍抓管理，煉就虎狼之師、飆齣驚人業績都不是問題。