基本信息

編輯推薦語

華為公司自1988年創辦以來，在二十多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的**企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？黃衛偉編著的《以奮鬥者為本(華為公司人力資源管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)》是華為公司繼《華為公司基本法》之後又一部對自己的管理理念和政策進行係統的整理之作，由華為首席管理科學傢黃衛偉主編，華為高管及顧問團隊整理，內容均摘自華為公司高管的講話和公司執行管理團隊EMT的文件，從未公開。

內容提要

自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信 設備産業的**企業。靠的是什麼？ 靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的 核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期 艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候， 你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要， 但*重要的還是人力資源管理。
     黃衛偉編著的《以奮鬥者為本(華為公司人力資 源管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)》由華為 管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源 管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創 新。
     內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知 灼見，也為提供可參考之經驗！

作者簡介

黃衛偉，1951年生於北京。1982年畢業於山西工業大學，獲工學學士學位；1985年畢業於中國人民大學，獲經濟學碩士學位；1993—1994年赴加拿大MCGill大學訪問進修；現任中國人民大學工商管理學院副教授。主要研究領域為生産與作業管理和戰略管理。主要著作有：《管理係統模擬的方法及應用》、《企業生産與作業管理》、《管理學》、《簡明管理學》、《企業谘詢診斷指南》等多部專著、譯著和教材。發錶學術論文20餘篇。現兼任深圳華為技術有限公司、北京開關廠等多傢大企業**管理顧問。

目錄

序言
  上篇：價值創造、評價與分配
   **章 全力創造價值
   1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
   1.1.1 什麼是價值
   1.1.2 活下去是企業的硬道理
   1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功
   1.2 價值創造的來源
   1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
   1.2.2 價值創造的辯證關係
   1.3 價值創造的要素
   1.3.1
   勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值
   1.3.2 勞動
   1.3.3 知識
   1.3.4 企業傢
   1.3.5 資本
   1.4 價值創造的文化支撐
   1.4.1 以奮鬥者為本
   1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
   1.4.3 "狼性"
   1.5 價值創造的兩個輪子
   1.5.1 管理**，技術第二
   1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
   1.6 擺脫三個依賴
   1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
   1.6.2 從必然王國到自由王國
   第二章 正確評價價值
   2.1 價值評價的導嚮與 則
   2.1.1 責任結果導嚮
   2.1.2 貢獻導嚮
   2.1.3 商業價值導嚮
   2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則
   2.1.5 分級、分類 則
   2.1.6 嚮目標傾斜 則
   2.2 價值評價的方法與標準
   2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
   2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
   2.2.3 貢獻大於成本
   2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
   2.3 價值評價的誤區
   2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
   2.3.2 辛苦的無效勞動
   2.3.3 産品開發的技術導嚮
   2.3.4 長官導嚮
   2.3.5 以考試定級
   第三章 閤理分配價值
   3.1 價值分配的指導方針
   3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜
   3.1.2 導嚮衝鋒
   3.1.3 不讓雷鋒吃虧
   3.1.4 利齣一孔
   3.1.5 保障企業的可持續發展
   3.1.6 促進組織的均衡發展
   3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
   3.2 正確處理價值分配中的矛盾
   3.2.1 凝聚與耗散
   3.2.2 企業與利益攸關者
   3.2.3 個人與集體
   3.2.4 短期與長期
   3.2.5 剛性與彈性
   3.2.6 平衡與打破平衡
   3.2.7 勞動與資本
   3.2.8 勞動者與奮鬥者
   3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者
   3.2.10 公平與效率
   3.2.11 公平的相對性與**性
   3.2.12 期望與現實
   3.3 價值分配政策
   3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係
   3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜
   3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
   3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
   3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜
   3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
   3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃
  下篇：乾部政策
   第四章 乾部的使命與責任
   4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
   4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
   4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
   4.1.3 ****重要的纔能就是影響文化的能力
   4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
   4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
   4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
   4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利
   4.3 帶領團隊實現組織目標
   4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
   4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
   4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥
   4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
   4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
   4.4 有清晰的主攻方嚮，抓主要矛盾
   4.4.1 乾部*重要的是要有清晰的工作方嚮
   4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵
   4.4.3 在不斷改良中前進
   4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
   4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
   4.5.2 企業間的競爭，說穿瞭就是管理競爭
   4.5.3 小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵
   4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
   4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
   4.6.1 **就是服務
   4.6.2 發現人纔，培養人纔
   4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木闆
   4.6.4 不下情麵進行管理的乾部不是好乾部
   4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
   第五章 對乾部的要求
   5.1 乾部要長期艱苦奮鬥
   5.1.1 人力資源體係要導嚮衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
   5.1.2 乾部要聚焦在工作上
   5.1.3 我們腐敗*主要的錶現就是惰怠
   5.2 要有敬業精神和獻身精神
   5.2.1 考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能
   5.2.2 乾部要敢於負責
   5.2.3 乾部建設的核心問題是做實
   5.3 用人五湖四海，不 幫結派
   5.3.1 堅持集體地討論乾部，集體地使用乾部
   5.3.2 團結一切可以團結的人
   5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
   5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
   5.4.2 三人行必有我師
   5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
   5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
   5.5.2 堅持對事負責
   5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
   5.6.1 吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
   5.6.2 關注製度建設，在製度規範下主動履行職責
   5.7 要有自我批評精神
   5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
   5.7.2 聞過則喜，加強乾部的民主作風建設
   5.8 保持危機意識，惶者生存
   5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
   5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感
   5.9 個人利益服從組織利益
   5.9.1 乾部要以大局為重
   5.9.2 無私纔能無畏
   5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
   第六章 乾部的選拔與配備
   6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
   6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔乾部
   6.1.2 機關乾部必須到海外去鍛煉
   6.1.3 賽馬文化，選拔乾部要重實績，競爭擇優
   6.2 優先從成功團隊中選拔乾部
   6.2.1 齣成績的地方，也要齣人纔
   6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
   6.3 優先從主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部
   6.3.1 大仗、惡仗、苦仗齣乾部
   6.3.2 選拔乾部**選的是乾勁
   6.3.3 以全球化的視野選拔乾部
   6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部
   6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中錶現齣鮮明立場
   6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨乾
   6.5 用人所長，不求全責備
   6.5.1 優點突齣的人往往缺點也很突齣，審視其缺點時要看主流
   6.5.2 不拘一格降人纔
   6.5.3 選拔乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻山頭
   6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
   6.6 乾部選拔的關鍵行為標準
   6.6.1 品德與作風是乾部的資格底綫
   6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的
   6.6.3 領導力素質是乾部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
   6.7 乾部配備的基本 則
   6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍乾部編製到位
   6.7.2 優質資源嚮優質客戶傾斜
   6.7.3 根據組織定位和乾部優勢，閤理配備乾部
   6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑
   6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準
   6.7.6 控製兼職與副職數量
   6.7.7 均衡配備乾部，改進短木闆
   6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女乾部
   6.8 乾部要能上能下
   6.8.1 乾部不是終身製
   6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
   6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體係
   6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
   第七章 乾部的使用與管理
   7.1 乾部的考核與激勵
   7.1.1 堅持責任結果導嚮
   7.1.2 績效改進，自己和自己比
   7.1.3 正嚮考績與逆嚮考事結閤
   7.1.4 績效考核結果要公開
   7.1.5 在職務、待遇和提升機會上嚮前方傾斜
   7.2 乾部的分權管理
   7.2.1
   建立分權製衡和威懾係統，使乾部既可放開手腳開展工作，又不越軌
   7.2.2 三權分立，分權製衡
   7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
   7.3 乾部的監察
   7.3.1 乾部監察的導嚮：懲前毖後，治病救人
   7.3.2 堅決反對中高層乾部的腐化
   7.3.3 要靠製度養廉
   7.3.4 與華為文化不融閤，牢騷怪話特彆多的乾部要下颱
   7.4 乾部監察的製度和程序
   7.4.1 建立宣誓承諾、乾部自檢、獨立監察的閉環管理製度
   7.4.2 審計和內控
   7.4.3 乾部公示，360度調查與員工投訴
   7.4.4 問責製與連帶責任
   7.4.5 否決與彈劾
   7.4.6 乾部監察結果的應用
   第八章 乾部隊伍的建設
   8.1 以選拔製建設乾部隊伍
   8.1.1 將軍是打齣來的
   8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
   8.1.3 自我培訓，在崗培訓
   8.2 從實戰齣發，學以緻用
   8.2.1 關鍵是教會乾部怎麼具體做事
   8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
   8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
   8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
   8.3 建立乾部的 環流動製度
   8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
   8.3.2 乾部要"之"字形成長
   8.3.3 建立乾部的職業發展通道
   8.3.4 創造乾部成長的內部競爭環境
   8.4 建設後備乾部隊伍，保障事業持續發展
   8.4.1 後備乾部梯隊是華為持續成長的瓶頸
   8.4.2 嚮有成功實踐結果的乾部，提供*有挑戰的機會
   8.4.3 形成後備乾部持續湧現的機製和體係
  

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