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朱长春 著

图书标签:

• 公司治理
• 集团管理
• 战略管理
• 组织发展
• 企业管理
• 领导力
• 风险管理
• 股权结构
• 现代企业制度
• 运营管理

店铺： 盐城新华图书专营店

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302415299

商品编码：24112204931

包装：平装

开本：16

出版时间：2015-10-01

内容介绍
基本信息

书名：	集团公司治理攻略
作者：	朱长春	开本：
YJ：	39	页数：
现价：	见1；CY=CY部	出版时间	2015-10
书号：	9787302415299	印刷时间：
出版社：	清华大学出版社	版次：
商品类型：	正版图书	印次：

内容提要 作者简介 精彩导读
　　
D一篇
文 章 赏 析
　　

　　
　　
解构责任、权力和利益之间的关系
　　责任、权力和利益，三者之间究竟应该保持什么样的关系才是科学、合理的状态呢？毋庸置疑，站在社会普遍共识的角度，那J是这三者之间的关系应该处于对等状态。
　　为什么会是这样呢？因为追求公道是人们普遍存在的意识形态，公道自在人心，或许指的也J是这个意思吧。
　　责任、权力和利益WQ处于对等状态是很难实现的，这只是人们因为追求公道的心理作用的一种永恒的期许！我们只能努力地通过各种方法和手段去追求这三者关系无限的接近对等状态。因此，我们必须很务实地看待这个问题。
　　不管您愿不愿意承认，我们每个人都是自然人主体，作为心智正常的人都有D立的主体价值观，并且不同的主体价值观将会对其个人前途产生深远的影响。自然人如此，企业作为法人主体，道理也是相通的。之于自然人而言，主体价值观直接表现为个人理想，之于企业而言，主体价值观直接表现为使命和发展愿景。D然，我们必须敏锐地意识到，尽管每个自然人或企业法人都可以有其D立的主体价值观，但是他们各自的主体价值观是否能够形成价值观体系，那J另D别论了。
　　这又是为什么呢？
　　因为每个自然人主体或企业法人主体，如果不能够做到面对业已确立的主体价值观和与之对应的责任、权力和利益在系统化的基础上保持稳固性的话，主体价值观J可能限于孤立化、片面化的状态，沦为空洞的口号而已。
　　系统化？是的，任何一个人要做成功一件大事情，要成J一番像模像样的事业，都必须具备系统化思考问题的能力，然后因地制宜，脚踏实地的付诸行动，才可能取得阶段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏执于孤立化、片面化地思考问题，功败垂成则是正常的后果。
　　责任、权力和利益，实质上是为主体价值观服务的。
　　如何解构主体价值观与责任、权力和利益之间的关系呢？很简单，它们之间有四种关系，分别是制衡关系、依次顺序关系、演进关系和对等关系。
　　1先，我们先来解构制衡关系。三角形是这个SJ上Z稳定的结构！自然人或企业法人基于实现主体价值观的需要而对责任、权力和利益做出结构性制度安排，这也J形成了一个形象生动的经济学模型，三角锥形体结构。怎么说呢？以主体价值观为原点，投射出处于制衡状态的三个互为D立的角位点，即责任、权力和利益，从而形成一个完整的主体价值观体系！这也J意味着，责任、权力和利益因为主体价值观为产生，这三者始终受到主体价值观的牵引，形成相辅相成、相互制约和相互作用的一种稳固关系。
　　 价值观体系解构图-1：

　　其次，是依次顺序关系。一分耕耘，一分收获！这是众所周知的哲理，是建立在朴素情怀基础上的务实之道。做事情，干事业，1先要有机会。这是很简单的道理，譬如，D您获得一份工作的时候，1先是要对这份工作的质量负责任，这J要求您不仅要有负责任的心态，还要有负责任的能力，否则这份工作的机会凭什么属于您呢？机会往往属于有准备的人，这也J意味着，只有您准备好勇敢地面对责任，准备好承担责任的能力，特别是能够承载来自他方赋予信托责任的专业能力，那么，他方在此基础上授予您相应的权力，以及确立彼此之间的利益分配机制，这才是合乎情理的。否则，对于释放机会的他方而言，将会陷入风险与收益成反比的被动局面，是显失公道的。他方作为释放机会的一方，释放出来的工作机会其实是他方实现主体价值观进程中的组成部分之一。他方作为释放机会的一方，也是实现其主体价值观的D然主人，客观上需要保障其在实现主体价值观的进程中处于ZD地位，这个基础J是其主体价值观体系里必须设定责任、权力和利益之间是依次顺序关系。相对而言，D您接受他方释放的那份工作机会之时，也J意味着那份工作机会其实也是您实现主体价值观进程中的组成部分之一。与此同时，您与他方则体现了主体价值观与主体价值观之间相容相生的特征。我们都应D秉持健康的心态，理性的接受这样一个观点：只有收获，不需要耕耘的机会是J少的，绝大多数来自不可捉摸的运气，而且很多靠运气带来的不劳而获在法律上是被界定为不D得利的。
　　D三，是演进关系。之于每个自然人主体或企业法人主体而言，主体价值观相D于政治学术语中的生产力，责任、权力和利益之间的制衡关系J相D于政治学术语中的生产关系。生产力和生产关系存在着演进关系，同样，主体价值观作为价值观体系的原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间也存在着演进关系。主体价值观是颓废性质的，还是进取性质的，必然会引起责任、权力和利益三个角位点的位移，必然会导致负面效应状态或正面效应状态的出现。负面效应状态主要包括如下四种情形：
　　D一种，一旦三个角位点出现重合状态，J意味着这三者关系失去制衡状态，锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间高度为零，即原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间处于同一平面状态，同样导致锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变小，或者三个角位点之间的距离值变小，导致锥形体结构体系逐步变小，主体价值观体系则处于逐渐消融状态；
　　D四种，原点和三个角位点之间的高度值处于负数状态，则主体价值观质变为恶意状态，这也是Z为可怕的状态，主体价值观体系处于制造罪恶状态。
　　前三种属于主体价值观体系处于被摧毁状态情形，也J意味着主体价值观业已背离系统化状态，演变为孤立化、片面化的状态。
　　正面效应状态是在确定原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值处于正数状态前提下产生的，主要包括如下三种情形：
　　D一种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点位置不变，促使锥形体体积变大，意味着通过主体价值观的提升而充实主体价值观体系的实力；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值不变，三个角位点之间位移距离变大，促使锥形体体积变大，意味着通过责任、权力和利益三者之间机制的强化而充实主体价值观体系的实力；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点之间位移距离变大，意味着不仅通过主体价值观的提升，而且通过责任、权力和利益三者之间机制的强化，多维并举，充实了主体价值观体系的实力！
　　D四种，对等关系。我们必须系统化的解构主体价值观与责任、权力和利益之间处于Z优化状态的关系，J是对等关系。这种对等关系存在如下两个递进特征的层次：
　　D一个层次，是责任、权力和利益作为处于制衡状态的互为D立的角位点，这三个角位点之间处于等距离状态，即等边三角形状态，意味着这三者关系处于对等状态，主体价值观体系表现为“底部等边三角锥形体”；
　　D二个层次，是在D一个层次的基础上，主体价值观作为原点，与三个角位点之间形成的等边三角形平面的重心处于垂直状态，意味着主体价值观与责任、权力和利益三者之间处于对等状态，主体价值观体系表现为“WQ等边三角锥形体”。
　　无论是在整个社会大系统环境里，还是在某个组织内部，主体与主体之间的价值观体系其实存在着一种天然法则，那J是D主体价值观与责任、权力和利益之间的关系处于对等状态之时，容易促使自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于正面效应状态，反之，则容易导致自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于负面效应状态。这是人性使然，也是天性。
　　综上所述，主体价值观作为原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间的位移值是影响主体价值观体系的变量。无论它们之间哪一个点发生位移，只要是偏离对等关系的，或者是导致锥形体体积变小的，对于主体而言，是不利的；反之，则是有利的。
　　很多人把企业的主体价值观体系与企业文化相混淆，这是J为严重的错误。企业文化是主体价值观的附庸品，对主体价值观体系具有修饰作用，相对于企业的主体价值观体系在经济学模型表现为“三角锥形体结构”而言，企业文化则带有圆融的特色，使“三角锥形体结构”演进为“圆锥形体结构”，因此，企业的主体价值观体系和企业文化是主次有别、泾渭分明的。譬如说，很多企业在文化建设方面引用儒学、佛教、道教、基督教等方面的思想，但是企业文化JD不能取代企业的主体价值观，更不能喧宾夺主，否则企业J可能陷入萎靡不振，体质J可能逐步脆弱，丧失市场竞争能力，也J是这个道理。
　　价值观体系解构图-2：

　　如果企业文化与企业的主体价值观形成多维圆融格局，则进一步演进为“不规则圆体结构”“椭圆体结构”，甚至是“正圆体结构”。在企业的主体价值观体系处于“非WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，企业文化对企业的主体价值观形成多维圆融格局，演进为“不规则圆体结构”或“椭圆体结构”；在企业的主体价值观体系处于“WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，则演进为“正圆体结构”。不管企业文化对企业的主体价值观体系形成多维圆融格局的演进模型是“不规则圆体结构”“椭圆体结构”还是“正圆体结构”，其实质内核都是“三角锥形体结构”，决不能因为表面体现为“圆形”而忽略实质内核结构，出现企业的员工因为对企业文化的高度认同，而忽略企业的主体价值观，忽略自身在职务岗位的责任、权力和利益，也J是进入信仰迷失的困境，那J糟糕透了。
　　注：本文以企业作为法人主体，作者本人认为也同样适用于政府、社团等组织机构法人，道理是相通的。
　　
   朱长春        
   2014年元月6日于上海
　　

目录 目    录
D一篇  文章赏析
解构责任、权力和利益之间的关系 3
论集团公司治理攻略 10
D一节  公司治理模式 10
D二节  公司治理介质 13
D三节  公司治理指令的承接与演绎 18
D四节  公司治理结构与监管体系配置策略 23
D五节  公司监管体系配置策略的工作重点 27
D六节  特殊形式的公司治理结构配置策略 29
D七节  战略型利益分配机制 37
D八节  集团公司经营管理层附属职能部门的服务立场 41
结尾语 43
D二篇  控股型集团企业构建公司
      治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 47
D一条  宗旨 47
D二条  适用范围 47
D三条  条文表述意思的说明 47
D二章  权责界定 48
D四条  集团型企业与专业型企业的判定 48
D五条  控股型集团企业 49
D六条  运营状态判定 49
D七条  公司治理模式取向 49
D八条  公司治理指令 50
D九条  公司治理指令发布事项的辨析规则 51
D十条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 51
D十一条  领导型公司治理模式的控股型集团企业对分公司总经理和经营管理
层行使领导权和监管权的特别提示 52
D十二条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 52
D十三条  控股型集团企业与子公司之间的公司治理介质设计 54
D十四条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司董事会和监事会的
直接影响力 55
D十五条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司总经理和经营管理层
行使监管权的特别提示 56
D十六条  监管型公司治理模式的控股型集团企业公司经营管理层附属
职能部门(或人员)对子公司总经理和经营管理层附属职能部门
(或人员)方面的直接影响力 56
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 57
D十七条  对公司治理结构设计的影响 57
D十八条  因应监管型公司治理模式之于公司监管体系的配置策略 58
DSJ条  因应监管型公司治理模式之于公司财务会计与监管体系配置策略的
工作重点 60
D二十条  因应监管型公司治理模式之于公司人力资源储备战略与监管体系的
工作重点 61
D二十一条  因应监管型公司治理模式之于公司运营与管理体系的工作重点 61
D二十二条  因应监管型公司治理模式之于公司法务监管体系的工作重点 61
D二十三条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 62
D四章  特殊形式的公司治理结构配置策略 62
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 62
D二十五条  公司发展评议WY会 64
D五章  战略型利益分配机制事项 68
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 68
D六章  附则 68
D二十七条　解释权 68
D二十八条　修正 68
D三篇  论公司GJ管理人员的责任
D一节  解构责任 71
D二节  责任设计策略 79
D三节  公司高管合约设计 85
D四节  公司高管的任免 89
D五节  公司高管兼任职务申报制度 91
结尾语 92
D四篇  论建构系统化竞争力的企业方程式
D一节  主观能动性 95
D二节  公司产品(或服务)价格组成公式 96
结尾语 102
D五篇  论如何建构公司董事与监事的绩效考核机制
D一节  关键问题 107
D二节  绩效评鉴事项 108
D三节  表决权行使效应 111
D四节  述职 114
D五节  薪酬 117
结尾语 118
D六篇  公司董事与监事绩效考核工作指引
D一章  总则 123
D一条  宗旨 123
D二条  适用范围 123
D三条  条文表述意思的说明 123
D二章  与绩效考核攸关事项 124
D四条  绩效评鉴来源 124
D五条  绩效评鉴要素 124
D六条  之于董事行使表决权效应的评鉴机制 125
D七条  之于监事行使表决权效应评鉴机制 126
D三章  述职 128
D八条  述职对象 128
D九条  董事和监事向股东(大)会的述职内容 129
D十条  董事和监事向股东的述职内容 129
D十一条  董事和监事向特定提名权行使人的述职内容 130
D十二条  股东(大)会对董事和监事的述职评鉴 130
D十三条  股东对董事和监事的述职评鉴 131
D十四条  特定提名权行使人对董事和监事的述职评鉴 131
D十五条  特别提示 131
D四章  薪酬 131
D十六条  薪酬来源 131
D十七条  公司薪酬 132
D十八条  股东嘉许薪酬 133
DSJ条  特定提名权行使人嘉许薪酬 133
D五章  附则 133
D二十条　解释权 133
D二十一条　修正 133
D七篇  论商业银行的公司治理攻略
D一节  公司治理模式 137
D二节  公司治理介质 140
D三节  公司治理指令的承接与演绎 145
D四节  商业银行总行针对分支银行的关键权力配置策略 151
D五节  商业银行总行针对子银行和被参股企业的关键权力配置策略 154
D六节  商业银行与客户企业之间特定的公司治理形态服务策略 159
D七节  特殊形式的公司治理结构配置策略 167
D八节  商业银行总行之于子银行和被参股企业之间的战略型利益分配机制 175
D九节  商业银行总行经营管理层附属职能部门针对子银行和被参股企业的
经营管理层附属职能部门的服务立场 179
结尾语 182
D八篇  商业银行构建公司治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 185
D一条  宗旨 185
D二条  适用范围 185
D三条  条文表述意思的说明 185
D二章  权责界定 186
D四条  公司治理模式 186
D五条  公司治理指令 187
D六条  公司治理指令发布事项的辨析规则 188
D七条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 188
D八条  领导型公司治理模式的商业银行总行对分支银行行长和经营管理层
行使领导权和监管权的特别提示 189
D九条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 189
D十条  商业银行总行与子银行之间的公司治理介质设计 191
D十一条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行董事会和监事会的
直接影响力 192
D十二条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行行长和经营管理层
行使监管权的特别提示 193
D十三条  监管型公司治理模式的商业银行总行经营管理层附属职能部门(或人员)
对子银行行长和经营管理层附属职能部门(或人员)方面的直接影响力 194
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 194
D十四条  对公司治理结构设计的影响 194
D十五条  之于商业银行总行与分支银行的公司治理路线 195
D十六条  之于商业银行总行与分支银行的公司监管体系配置策略 197
D十七条  之于商业银行总行与子银行的公司监管体系配置策略 198
D十八条  之于公司财务会计与监管体系配置策略的工作重点 200
DSJ条  之于公司人力资源储备战略与监管体系的工作重点 201
D二十条  之于公司运营与管理体系的工作重点 201
D二十一条  之于公司法务监管体系的工作重点 201
D二十二条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 202
D四章  商业银行与客户企业之间的服务策略 202
D二十三条  商业银行与客户企业 202
D五章  特殊形式的公司治理结构配置策略 202
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 202
D二十五条  公司发展评议WY会 205
D六章  战略型利益分配机制事项 208
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 208
D七章  附则 209
D二十七条　解释权 209
D二十八条　修正 209
　　



目录
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《现代企业制度基石：张弛有度的公司治理之道》 一、 导言：穿越迷雾，点亮治理的灯塔 在波诡云谲的商业战场上，每一个企业都如同航行于惊涛骇浪中的巨轮，既承载着无限的希望与机遇，也面临着潜在的风险与挑战。而“公司治理”，便是这艘巨轮稳健前行的压舱石，是决定其能否穿越迷雾、抵达彼岸的关键。本书并非旨在为您提供一套僵化的、放之四海而皆准的“攻略”，更非罗列一套令人生畏的规则手册。相反，我们希望与您一同深入探索，如何在纷繁复杂的现代企业生态中，构建一套既符合自身特质、又具备普适性原则的治理框架。我们将一同审视公司治理的本质，剖析其核心要素，并引导您思考如何在实践中将其精妙地融于企业的血液之中，使其成为驱动企业持续健康发展的内在动力。 二、 公司治理的内涵与演进：从“管制”到“赋能”的哲学思辨 公司治理，绝非简单的“管”与“被管”的二元对立。它是一门艺术，一门科学，更是对现代社会经济组织运作模式的深刻洞察。本书将追溯公司治理概念的起源与演进，解析其从早期侧重于防止股东与管理者之间的代理冲突，逐步拓展到如今涵盖所有利益相关者（股东、管理者、员工、客户、供应商、社区乃至环境）的广阔范畴。我们将探讨不同时期、不同经济体、不同类型的公司在公司治理实践中的独特路径与经验教训。 代理理论的基石与局限： 深入剖析作为公司治理理论基础之一的代理理论，理解股东与管理者之间信息不对称、目标不一致所带来的潜在风险。同时，也将探讨该理论在解释更复杂利益相关者关系时的局限性，为后续更全面的视角奠定基础。 利益相关者理论的崛起： 阐释利益相关者理论如何拓展了公司治理的视野，强调企业作为社会经济单元，其生存与发展不仅依赖于股东的投资，更与所有与之产生关联的个体和群体休戚相关。我们将探讨如何平衡不同利益相关者的诉求，实现价值的最大化与可持续性。 全球化与本土化： 分析全球化浪潮下，跨国公司在不同文化、法律、监管环境下所面临的公司治理挑战，以及各国在借鉴国际最佳实践的同时，如何结合自身国情形成独具特色的治理模式。 科技进步的驱动： 探讨大数据、人工智能、区块链等新兴技术对公司治理方式的潜在影响，例如如何利用技术提升信息披露的透明度、优化决策流程、加强风险管理等。 三、 核心治理架构：股权、董事会与管理层的三角博弈与协同 理解公司治理，必须从其核心的权力结构与运作机制入手。本书将聚焦于企业治理最关键的三个组成部分——股权结构、董事会以及经营管理层，深入剖析它们之间的关系、各自的权责以及如何实现有效的协同与制衡。 股权结构的多元图景： 股权集中与分散的利弊： 详细分析股权高度集中（如家族企业、控股股东主导）和股权高度分散（如公众上市公司）各自的优势与劣势，以及它们对公司决策效率、风险承担、利益分配等方面的影响。 一股一权与多权并存： 探讨不同投票权设计的原理及其对公司控制权格局的影响，例如同股同权、AB股设计等，以及它们在激励与约束管理者、保护中小股东权益方面的作用。 战略投资者的角色： 分析外部战略投资者，如PE、VC、产业资本等，在公司治理中的地位与作用，以及如何通过合理的股权安排，使其成为公司发展的重要推动力。 董事会的智慧与担当： 董事会的功能定位： 明确董事会作为公司最高决策机构的战略规划、监督、选聘与解聘高管、风险管理等核心职能。 董事会的构成与独立性： 探讨如何构建一个多元化、专业化、独立性强的董事会。我们将深入分析独立董事的意义、作用以及如何确保其独立履职，防止“橡皮图章”现象。 董事会运作的艺术： 介绍高效董事会会议的议程设置、信息沟通、讨论决策、会议记录等关键环节，以及如何通过委员会（如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会）的设立，提升董事会的专业性和议事效率。 董事会的激励与问责： 探讨如何设计合理的董事薪酬与股权激励机制，使其与公司长期业绩挂钩，同时强调董事会的集体责任与个体责任。 管理层的执行与创新： CEO的领导力与局限： 分析 CEO 作为公司日常运营的总负责人，其战略执行能力、团队建设能力、危机应对能力的重要性，以及如何通过董事会对 CEO 进行有效的监督与制衡。 职业经理人制度的挑战： 探讨在推行职业经理人制度过程中，如何解决信息不对称、利益冲突、短期行为等问题，确保管理层始终以公司和股东的长远利益为重。 激励与约束机制的配套： 详细分析基于业绩的薪酬、奖金、股权激励、期权等短期和长期激励工具，以及与之配套的绩效考核体系、问责制度，确保管理层积极进取，同时规避风险。 四、 关键治理领域：风险、合规与信息透明的守护 公司治理的有效性，最终体现在企业能否在复杂的经营环境中规避风险、遵守法律法规、并向利益相关者提供真实、准确、完整的信息。 风险管理体系的构建： 风险识别与评估： 介绍识别企业面临的各类风险（战略风险、运营风险、财务风险、法律合规风险、声誉风险等）的常用方法，并探讨如何进行风险的量化与优先级排序。 风险控制与应对： 阐述建立健全内部控制体系的重要性，包括建立预警机制、应急预案、内部审计等，以及如何通过风险分散、风险转移等方式降低风险敞口。 风险文化的塑造： 强调将风险意识渗透到企业文化的方方面面，鼓励员工主动报告风险，形成全员参与的风险管理氛围。 合规经营的基石： 法律法规的遵从： 强调企业必须严格遵守所在国家和地区的各项法律法规，包括但不限于公司法、证券法、反垄断法、劳动法、环境保护法等。 内部合规体系的建立： 介绍如何建立有效的合规政策、行为准则、培训机制、监督检查以及违规处理机制，确保企业运营的合规性。 反腐败与商业道德： 深入探讨企业在反腐败、反贿赂、商业道德方面的责任与实践，以及如何建立有效的内部举报和调查机制。 信息披露的透明度： 披露的原则与要求： 阐释信息披露的真实性、准确性、完整性、及时性、公平性原则，以及不同类型企业（上市公司、非上市公司）在信息披露方面的差异化要求。 内部信息管理： 强调建立严格的内部信息保密制度，防止内幕交易和信息泄露，保护公司的商业秘密。 与监管机构的沟通： 介绍企业如何与证券监管机构、交易所等保持良好沟通，及时、准确地提交各类监管报告。 五、 利益相关者视角：构建和谐共赢的生态 成功的公司治理，并非仅仅关注股东回报，更要致力于与所有利益相关者建立长期、稳健、互信的伙伴关系。 股东的权益保障： 股东大会的效能： 探讨如何提升股东大会的议事效率和参与度，保障股东的知情权、参与权、表决权和收益权。 中小股东的保护： 深入分析如何通过制度设计，保护中小股东免受控股股东或管理层的侵犯，例如累积投票制、关联交易的披露与审批等。 分红政策的制定： 探讨科学合理的分红政策，在保障企业再投资需求的同时，兼顾股东的现金回报。 员工的激励与发展： 公平的薪酬与福利： 强调建立公平、有竞争力的薪酬福利体系，以及关注员工的职业发展和培训。 健康的劳动关系： 倡导建立和谐的劳动关系，保障员工的合法权益，构建积极向上的工作氛围。 参与式治理的探索： 探讨如何让员工在一定范围内参与企业管理和决策，提升员工的归属感和敬业度。 客户与供应商的价值创造： 以客户为中心： 强调将客户满意度视为企业价值的重要驱动力，通过优质的产品和服务建立客户忠诚度。 诚信的供应链管理： 倡导与供应商建立互信、互利的合作关系，共同应对市场挑战，实现价值链的整体提升。 社会责任与可持续发展： 环境、社会和公司治理 (ESG)： 深入探讨 ESG 原则在公司治理中的重要性，包括环境保护、社会责任、道德规范等，以及如何将其融入企业战略与日常运营。 社区关系的构建： 强调企业作为社会公民，应积极承担社会责任，回馈社区，与当地社区建立良好的互动关系。 六、 实践中的挑战与未来展望：在动态中寻求平衡 公司治理并非一成不变的静态模型，而是在不断变化的商业环境、法律法规和社会期望中寻求动态平衡的艺术。 不同类型企业的治理差异： 详细分析国有企业、民营企业、上市公司、非上市公司、初创企业等不同类型企业在公司治理实践中的特殊性与侧重点。 文化与制度的融合： 探讨在企业文化中植入良好的治理理念，以及如何将治理原则转化为具有操作性的制度和流程。 治理的成本与效益： 分析建立健全公司治理体系所需付出的成本，并探讨如何衡量和评估公司治理的长期效益，例如提升融资能力、降低运营成本、增强市场竞争力等。 新时代的公司治理趋势： 展望未来公司治理的发展方向，例如更加强调数字化治理、可持续发展治理、以及更加注重伦理与价值导向的治理模式。 七、 结语：行稳致远，成就卓越 本书旨在为您提供一个关于公司治理的宏观视野和系统框架。我们相信，通过对公司治理的深入理解和持续实践，您的企业将能更好地应对挑战，抓住机遇，实现基业长青，最终成就卓越。这趟探索之旅，需要的是耐心、智慧与勇气。愿本书能成为您在这条道路上值得信赖的同行者。

评分☆☆☆☆☆

《集团公司治理攻略》这本书，我真的爱了！作为一个在大型集团公司摸爬滚打多年的老员工，我一直在寻找一本能够真正解决实际问题、又具有前瞻性指导意义的书籍。市面上关于公司治理的书籍不少，但很多都过于理论化，或者只关注某个孤立的方面，读起来总觉得“隔靴搔痒”。然而，这本书真的不一样。从我拿到它的第一天起，就被它详实的内容和清晰的逻辑深深吸引。它不仅仅罗列了各种治理框架和模型，更重要的是，它通过大量的案例分析，把抽象的概念具象化，让我能够清晰地看到不同治理模式在实际运作中的优劣，以及它们如何影响公司的战略执行和风险管控。 这本书的讲解方式也非常到位，就像一位经验丰富的导师在手把手地教你一样。它不会一上来就丢给你一大堆术语，而是循序渐进，先从基础概念讲起，然后逐步深入到复杂的议题，比如董事会的构成与职责、股东大会的运作效率、内部审计的独立性等等。而且，它还非常注重实践操作性，提供了许多实用的工具和模板，比如风险评估矩阵、合规性检查清单等等。我甚至发现，书中的某些章节，比如关于如何优化信息披露机制，如何建立有效的激励约束体系，可以直接拿来套用到我们公司目前的改革中去，这让我感到非常惊喜。总而言之，如果你是集团公司管理层、董事会成员，或者是对公司治理有浓厚兴趣的研究者，这本书绝对是不可或缺的案头读物。

评分☆☆☆☆☆

说实话，刚拿到《集团公司治理攻略》这本书的时候，我还有点儿将信将疑。毕竟，“攻略”这个词听起来总是有点儿“速成”的意味，我担心它会过于简化复杂的问题，或者流于表面。然而，翻开书页，我发现我的担忧完全是多余的。这本书的深度和广度都远超我的预期，它对集团公司治理的各个层面都进行了深入剖析，并且提出了非常有见地的解决方案。 我尤其欣赏的是书中关于“权责边界”的论述。在集团公司这种层级复杂、关联企业众多的环境中，权责不清一直是导致效率低下、风险频发的重要原因。这本书通过详细的案例，揭示了不同层级、不同主体之间权责模糊带来的种种弊端，并且给出了明确的界定方法和管理建议。它不仅仅是理论上的探讨，更多的是提供了可操作的指导，比如如何通过章程、制度设计来规避潜在的冲突，如何建立有效的沟通协调机制来化解难题。读完这部分内容，我感觉茅塞顿开，仿佛找到了一把解决我们公司内部管理痛点的钥匙。

评分☆☆☆☆☆

我是一名刚刚踏入管理咨询行业的新人，对集团公司的治理结构可以说是既好奇又感到些许的迷茫。《集团公司治理攻略》这本书，简直就是我职业生涯中的“启明星”。它以一种非常系统化、条理化的方式，将集团公司治理的复杂体系展现在我面前，让我能够快速建立起一个清晰的认知框架。 书中对不同规模、不同行业集团公司的治理特点进行了对比分析，让我明白了“一刀切”的治理模式是行不通的。它强调了根据企业自身特点和发展阶段来设计和优化治理结构的重要性。我印象深刻的是书中关于“母子公司治理协同”的内容，它详细讲解了如何在保持子公司独立性的同时，实现集团整体的战略目标，以及如何有效地平衡集权与分权的关系。这本书不仅给了我理论上的支持，更提供了大量实操性的工具，比如如何进行公司治理评估，如何设计股权激励方案等，这些都将是我未来工作中宝贵的财富。

评分☆☆☆☆☆

作为一名投资人，我一直在思考如何从根本上提升上市公司的价值，而公司治理无疑是其中的关键一环。《集团公司治理攻略》这本书，从我的视角来看，它提供了一个非常宝贵的观察维度。它不仅仅关注公司内部的运作，更深入地探讨了外部投资者如何通过理解和评估公司治理来做出更明智的投资决策。 书中对不同治理模式下，股东权益如何得到保障，信息是否透明，以及独立董事能否真正发挥监督作用等方面进行了细致的分析。我特别喜欢书中关于“投资者关系管理”的部分，它详细讲解了如何构建积极健康的投资者沟通渠道，如何及时有效地回应投资者的关切，这对于提升市场信心、稳定股价至关重要。此外，书中对风险管理和内部控制的深入解读，也让我对企业的长期稳健发展有了更清晰的认识。这本书让我觉得，真正的价值投资，不仅仅是看公司的财务报表，更要看它的“骨架”——也就是其治理结构是否健康。

评分☆☆☆☆☆

在接触《集团公司治理攻略》这本书之前，我对公司治理的理解更多地停留在一些浅显的层面，比如董事会和股东大会这些概念。《集团公司治理攻略》这本书，彻底刷新了我对公司治理的认知。它以一种非常宏大且精细的视角，将集团公司治理的各个方面进行了全方位的梳理和解读，让我看到了一个更加完整、更加深入的公司治理图景。 书中对“道德风险”和“利益冲突”的剖析尤其让我印象深刻。它不仅指出了这些问题的存在，更重要的是，它提供了切实可行的防范和化解机制。比如，关于如何建立有效的内部举报制度，如何确保审计的独立性和专业性，这些内容都非常有价值。读完这本书，我感觉自己对如何构建一个健康、可持续发展的企业有了更深刻的理解，也更加认识到，良好的公司治理不仅仅是合规的要求，更是企业实现长期成功的重要基石。