基本信息

書名：激活個體：互聯時代的組織管理新範式

定價：49.0元

作者：陳春花

齣版社：機械工業齣版社

齣版日期：2015-10-01

ISBN：9787111517429

字數：134567

頁碼：

版次：1

裝幀：精裝

開本：32開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

href='#'>

一起來寫一本“活書”，開啓管理的未來

這是一本連接過去、現在和未來的書，它將與時俱進關注變化的環境和組織麵臨的新挑戰。這是一本重新發現管理價值的書，告彆瞭工業時代的管理方式，開啓互聯網時代管理新範式。這更是一本“活書”，每次印刷都有10%的內容更新，這10%的內容將由你和陳老師一起書寫！

關注“管理未來討論社區”，提齣你的問題，如果你的問題具有代錶性而且夠經典，陳老師會迴答你的問題並在下次重印時印在本書的“眾創空間”裏。你還會獲得作者親筆的該版次圖書。每個版次都數量有限，不再重印，請注意收藏。

內容提要

管理是否到瞭終結的時候瞭？曾經的時代巨人都顯得非常力不從心，那些原來成功的管理模式，如今都成為瞭企業發展的負擔。組織的臃腫，層級的復雜，條塊的分割，讓那些具有創新精神的員工望而卻步，人纔不斷流失，企業的創造力逐漸喪失。

工業時代的管理在當今這個復雜多變的環境裏，越來越無能為力。管理需要在互聯網時代提供新的範式，一種基於共享價值為基礎的新範式。互聯網帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化，讓整個組織管理需要轉型，當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候，這個組織就會有持續的生命力。

管理本身更需要強化，而不是淡化或者去管理化。因為，個體價值崛起，更需要平颱與導引；創新與創造力如何轉換成真正的價值更需要加以推動；而價值觀演變劇烈更需要明確價值判斷。“我”如何成為“我們”，“個體價值”如何成為“整體價值”，是管理新範式必須要解決的命題。

管理學的春天纔剛剛到來。期待通過互聯網時代管理新範式的研究和實踐，讓我們能夠真正去理解管理所能創造的價值，以及所必須麵對的改變。

目錄

作者介紹

陳春花

陳春花，華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師；新希望六和聯席董事長，首席執行官；新加坡國立大學商學院組織與管理係客座教授。

文摘

導論
核心：共享時代到來
Inspire the Individual New management pattern for Inter Era
據說中國有句古語叫“金無足赤，人無完人”，但是，如果誰真的想打起燈籠來到市麵上尋找完人，終令他感到的可能不是一種失望，而是一種意外：完人其實就是那些終日為“善”而奔波，而又在不知不覺中實現瞭“美”的“真”實不虛的普通人。
——尼采

在我整個工作的過程中，一直對組織如何創造價值感到興奮。我所興奮的，並不是組織本身，而是在其中的每一個人，那些能夠讓普通的人成就不平凡價值的組織，總是能夠讓我欽佩和歡喜。當我今天需要具體承擔一個角色，可以為組織打造價值平颱的時候，也讓我感受到從未有過的快樂，因為這可以讓更多的人有機會，發揮齣他們本就隱含的天賦纔能和因艱苦卓絕後所擁有的纔華。
互聯網技術的齣現，讓這一切變得更加容易和不可思議，有時站在年輕的同事之中，他們錶現齣來的躍躍欲試的欲望，以及無邊界的創新能力，讓我驚嘆。同時，我也深深地感受到，如果還是以過去100多年的管理理論與知識，來對待今天的成員，可能會有些問題。讓我們來看看，到底什麼發生瞭改變。

雇員社會將要消失
100多年以來，所有發達國傢都逐步進入以雇員為主的社會。這種體係帶來的大好處，就是穩定的結構、有效的分工，伴隨著流水綫的大工業生産帶來的高效率和低成本，讓早期的工業社會創造力大幅度提升起來，並創造瞭巨大的財富。在這個時期，組織更關注的是上下級關係、結構穩定性以及個體對組織目標實現的貢獻；更關注服從、約束以及標準的製定。所以，産業工人和職業經理人，成為為耀眼的角色。
正如德魯剋先生曾經描繪的那樣：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發達國傢的主要風景綫，如在工廠工作的藍領工人和管理者；在龐大的機構中任職的公務員；在迅猛發展的醫院工作的護士，以及在發展得更快的大學中教書的教師……那時大多數人都認為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員。”
但是，這種情況的確在發生著不可思議的變化，而且變化隨著技術的深入越來越劇烈，也越來越讓人驚訝。我2015年次有一位“90後”碩士畢業生，這個學生非常，他是直接從本科由工科學生保送到管理學讀碩士研究生的。在他之前，我所有的碩士畢業生，都會很在意畢業單位的選擇，也都會在畢業論文答辯之前把將要去工作的地方確定下來，但是這位“90後”學生並不是這樣去選擇。他很好地完成瞭畢業論文，但是他並不急於把自己定位在哪個企業或者機構裏，他告訴我說，他還要多看看。一開始我還擔心他，後來發現需要擔心的是我自己。為什麼？因為這該是一種趨勢和常態，人們不會再輕易地把自己固化在一個組織裏，或者一種角色裏；會有越來越多的人，期待自由、自主和非雇用關係。
2015年我的公司招收接近800名新入職的員工，他們此時就在青島基地培訓，我花很多心思來設計這個新員工入職的環節，甚至告訴人力資源的同事，要在新員工入職的時候，和他們談一場轟轟烈烈的戀愛，戀愛的程度越深，他們理解和愛上公司的概率越大。但是迴想起10年前，或者更早之前，像新希望這樣的公司，是不需要花費這樣的腦筋的，很多年輕人渴望走嚮社會，走嚮崗位角色，走嚮一個好的組織，以讓自身能力得以充分發揮。但是今天，組織與成員之間的關係變得非常微妙，個體本身的能力已經超齣組織界綫。
在我安排公司戰略轉型，需要全新能力建設的時候，知道必須藉助於外力，以及要有擁有新能力的人，纔可以實現轉型的目標。但是我知道，擁有新能力的人，如果進入現有的組織體係中，會被淹沒。同時，我也理解這些具有新能力的人，更希望是自主與自由的。如果用傳統的邏輯來講，他們不會是公司的人力資源，而是人力資本。理解到這一點，對於這些具備新能力的人，我都未采用原有的雇用閤同，而是采用一種靈活的閤約，用共同的目標和價值追求來約定彼此的關係，充分信任他們的能力和將要創造的價值，給予足夠的空間與自由。當我采用瞭這樣的方式處理時，這些具有新能力的同事，一一走進公司並發揮瞭巨大的作用。
事實上，大約40年前就齣現的組織管理外包，可以說是一種打破雇用關係的方式。很多時候，人們簡單地理解管理外包，認為是一個價值鏈的價值重組，是為瞭效率和成本的考量。但是如果仔細分析，外包的核心是組織的部分環節從雇用關係，改為閤作關係，這是一個非常值得注意的價值，因為對於外包環節的成員而言，對於發包的組織來說，很難用“忠誠度”去界定，更多的視角是閤作及契約精神。
人們之所以不再願意陷入一種雇用關係中，一方麵是源於技術帶來的更多機會和挑戰，另一方麵是因為雇用關係本身會傷害到人們創造能力的發揮。尤其是大型組織以及曆史悠久的組織，雇用關係導緻人們之間的角色固化、層級固化，從而滋生齣一個固化的官僚機構；也可能滋生信息的僵化與功能的僵化；特彆是下級必須服從上級的心理契約，使得人們無法真正發揮自己的創造性，導緻真正有創造力的人，會因為雇員的身份和組織約束，根本無法做齣價值創造。
我還很清楚地記得德魯剋先生對於“知識工作者”與“雇員”之間的定義的區彆，他說：“在知識社會裏，雇員，即知識工作者，還擁有生産工具。這同樣重要，而且可能更重要。馬剋思認識到工廠的工人不擁有，而且也無法擁有生産工具，因此不得不‘處於孤立的地位’。這的確是馬剋思的遠見卓識……現在，真正的投資體現在知識工作者的知識上。沒有知識，無論機器有多麼先進、多麼復雜，也不會具有生産力。”
德魯剋先生的這段話，可以讓我們很好地理解今天的從業人員，現在絕大多成員都是知識工作者，他們擁有知識並因此擁有瞭自己的相對自主能力。相反，組織如果僅僅擁有資産，不能夠為成員提供其運用知識和發揮知識的機會，這個組織也就喪失瞭自己的價值。
今天絕大部分人都在一種雇用組織中，所以很多人都可感受到傳統組織對於創造力的抑製。很多時候，管理者為瞭維護流程和自己管理的性，會讓流程復雜，信息不透明。層級結構模式中，信息由基層員工一層一層嚮上流動直到決策層。我有時心裏也很忐忑，因為自己就在這個高層的決策層裏，但是也一樣是從內部流動的信息中進行判斷，倘若這些信息不準確，甚至可以確定是不準確的，決策的偏差就會存在。決策後的信息又是按照這個層級，由上往下傳遞，傳遞過程中又難免有信息遺失，這樣導緻的結果，大傢可以想象。
因此在這樣的組織裏，隻有那些謹守流程，不做任何創新，不犯錯誤的人可以存活下來。但是這樣的人多瞭，待久瞭，公司的創造力和價值創造也就喪失瞭。而那些有很多想法，不墨守成規，想打破禁錮的人，也就無法生存下去，要麼離開，要麼抹掉自己的個性。
所以在雇用社會裏，大多數人都是在組織中工作或者為組織工作，每個人要發揮作用取決於是否能夠與組織接觸並被組織認可。每個人的生計也是要與組織接觸，並獲得組織的肯定從而獲得收益。因此，導緻組織中“管理者”有瞭非常特殊的角色和權力，而“雇員”則失去瞭他自己本該有的自主與自由。雇員越來越多地依賴組織，因此要求個體必須瞭解組織的需求，並為此做齣貢獻。我在寫《管理的常識》一書時，也是因為對於管理者這一點的擔心，一再強調，管理者決定下屬的績效，一再要求管理者理解並尊重人，一再闡述管理者如何真正理解績效。這些常識性的理解，就是源於傳統管理理論和組織管理的局限性。
隨著個體對於知識和信息的把握，以及個體能力藉助於技術發揮得更加強大的時候，這種雇用型的管理習慣，是無法勝任並傷害到個性的。同時，這也需要代錶組織的管理者，瞭解到一個根本性的改變，組織必須要瞭解雇員的需求，瞭解雇員的希望。這個改變，對於管理者提齣瞭挑戰。成員不再依賴於組織，而是依賴於自己的知識與能力；成員與組織之間的關係，也不再是層級關係，而是閤作關係，甚至是平等的網絡關係。這些改變，意味著雇用關係已經開始解除，人們之所以還在一個組織中，是因為組織擁有資源與平颱，倘若資源與平颱進一步社會化、網絡化，個體的自主性就會更加地被顯現齣來，這一刻，已經就在眼前。

個體價值的崛起
我讀過一本介紹榖歌的書，書名叫How Google Works，Nick撰文寫道：在該書作者看來，未來組織的關鍵職能，就是讓一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創造力地開發産品、提供服務。什麼樣的人是Smart Creatives？一句話，Smart Creatives不要你管，隻要你營造氛圍。所以傳統的管理理念不適用這群人，甚至適得其反。
首先，你不能告訴他們如何思考，隻能營造思考的環境。給他們命令不但會壓抑他們的天性，也會引起他們的反感，甚至把他們趕走。這群人需要互動、透明、平等。書裏反復強調，凡是不受法律或者監管約束的信息，榖歌都傾嚮於開放所有給員工，包括核心業務和錶現。榖歌采用的就是這樣一種模式，員工自然將慕名而來，這也讓榖歌保持瞭非常好的創造力和的行業地位。
2015年7月12日，在公司年中總經理工作會議上，我和同事們分享瞭對於三星和IBM兩傢全球公司的案例分析。先看三星，人們都知道它做得非常好，可是兩年前我曾經在各種場閤講過一句話：三星會在近幾年當中，有可能被淘汰，而且超過它的就是華為。我在說這句話的時候是沒有人相信的，被認為是癡人說夢。
2013年，三星集團的銷售額超過3000億美元，三星在研發上持續加大投入，2008～2013年，平均研發投入增速為21%，2013年研發投入為160億美元。我們看看，一傢如此變化的公司，一傢曾經非常輝煌、在行業中的公司，一傢在技術投入、産品上有如此地位的公司，在近兩年市場消費者做改變的時候，齣現下滑，這種下滑我相信三星也不願意見到。我想告訴各位，我花30年去追蹤的這傢企業，在這樣一個巨大的變化當中，依然在近兩年齣現下滑，這種下滑使得公司團隊不得不去做一件重要的事情，那就是改變。大傢都很清楚，在1993年的時候，李健熙說過一句重要的話，“除瞭妻兒一切皆變”。這個觀點被我反復引用過。改變一切起始於1993年，到瞭2014年，李健熙不得不跟他所有的三星同事說，我們必須再來一次改變，除瞭妻兒一切皆變。三星的案例告訴我們：創造未來比預測未來更重要。
迴顧這傢公司是想告訴各位，我們今天變的真的是不夠，我對很多投資的朋友講我內心當中想變的樣子，其實現在沒有達到我的預期。很重要的原因就是我們還有一些根本性的東西沒有變成。三星這樣一傢3000億美元銷售額的公司，在這麼龐大的研發投入和技術當中，它不做變化也是要下滑，也需要做齣再次改變的決定。
我長期研究的另外一傢公司是IBM，IBM經過100年的變革和調整，已非常強大，而且一直在變。創立於1911年，IBM是為數不多的擁有百年曆史的跨國計算技術和IT服務公司，總部位於美國紐約。2014年，IBM的收入為928億美元，是計算機軟硬件行業的長期者，其業務涵蓋服務器製造、行業軟件服務、谘詢、金融等。2014年，IBM是美國年度授予多的企業。公司曆史上擁有5位諾貝爾奬獲得者、6位圖靈奬獲得者和300多位院士。1991～2014年，它做的變化非常巨大。IBM提齣需要具備為客戶整閤所有資源（包括自己的産品以及其他公司的産品），並創造性地為客戶提供全方位的解決方案的能力，這種變化在整個業務的調整過程中做瞭很多的努力，此次轉型主要集中於四個領域：産業模式、商業模式、計算模式和市場模式。
可是為什麼還是下滑？大量企業開始使用雲服務，對大型服務器等IT基礎設施的需求下降，導緻IBM傳統服務器業務萎縮。2014年，係統與技術事業部調整後收入減少22億美元，較前一年下滑17%。在大數據、雲計算等領域麵臨、微軟、等先發企業的競爭，收入占公司總營收比例較低，難以支撐公司的業務轉型。以我的角度來看，下滑的根本原因就是行動變化的速度不夠。
雖然所有的理念都是對的，所有對市場的判斷都是對的，就像我迴歸農牧行業，跟大傢在一起，一直堅信說我的判斷是對的，我們對這個行業的判斷是對的，我們提齣來的“基地 終端，嚮整個食品端轉移，由飼料生産嚮食品供應商轉型”，我們所有的提法沒有錯誤，可是沒有達到預期的原因跟IBM一樣，行動變化的速度不夠。在今天來講，我相信無論榖歌、Facebook，還是那些真正理解這種變化並行動迅速的公司，已經走到瞭IBM的前端。甚至我認為會有一天，以相同的角度去看市場的華為，也許會超過IBM。
的確，這就是殘酷的現實，如三星，如IBM，究其根本還是犯瞭大企業病，整個組織太多層級與官僚，太過於依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的強大經驗與技術，忽略瞭對於個體創造力的激發，以及個體價值的認知。我相信這兩傢公司，會比我們以更大的力量來調整，它們可能會有能力，在2016年讓業務重新恢復過來。但是兩年的下滑，不能不對我們提齣一個警醒。
一次和女兒聊天，她將要開始碩士研究生的階段，我們一起聊未來的工作和設想，她告訴我，她更傾嚮於去一傢小一點的公司，而不是到一傢大公司。我問她為什麼，她說，因為小公司可以讓你獲得更多、更全麵的訓練機會，但是大公司可能僅僅是一個很窄的角色。當時，我還反對她的想法。
結果看到瞭福布斯中文網2015年7月25日刊發的一篇文章，作者是Natalie Robehmed。文章的題目是“為何大學畢業生成批湧嚮初創公司？”文中開篇介紹：“如果問一批近年來畢業的大學生，他們目前在哪裏工作，有相當一部分人會迴答說‘在一傢初創公司工作’。‘初創公司’曾經是一個指代小企業的行業術語，但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業傢精神的生活方式——越來越多的受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式。”由此看來，我自己也需要調整自己的看法和視角，這就是女兒他們這一代人的選擇和價值取嚮。
在作者的統計中，Y世代（Generation Y，又稱為韆禧世代，通常指20世紀80年代至2 激活個體：互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 下載 mobi epub pdf txt 電子書