編輯推薦

　　1.所謂互聯網+，不過是比誰更會講故事，講得好的人贏得一切
　　羅永浩：為什麼有這麼多人喜歡看我們的發布會、關注度這麼高？無非就是故事講得好。
　　白岩鬆：今天，我們纔意識到讓傳媒人學會講故事，有點兒晚瞭；但如果到今天還不好好學會講故事，傳媒就死瞭！
　　羅振宇：不管是日常社交還是職場，做營銷還是做管理，隻要你想影響其他人，那講故事的能力就是你不能缺的核心能力，而很多朋友偏偏缺的就是這個。
　　2.從零開始學習講故事，從自己的經曆中尋找、包裝、講好故事
　　從講一個好故事到講好一個故事，找到適閤自己的故事，逐步成為會講故事的人。
　　3.講道理不如講故事，有數據的時候要會講故事，沒有數據的時候要會講好故事
　　遲子建：會講道理的人，永遠打不過會講故事的人。
　　無論傢庭、職場、國傢，都不是隻會講道理就可以的地方，故事可以幫助你靈活應對。
　　4.講故事不僅是一種技巧，而且是一種思維方式，藉助故事可以更有效地激勵、說服與影響
　　講一個好故事，你可以打動任何人。

內容簡介

　　講故事的重要性，很多人已經知道。
　　然而，故事並不僅僅是一種營銷工具。人們不斷強調大數據，強調批判性思維，而將注重情感錶達的故事思維，逐步排斥在團隊之外。但正如亞裏士多德所說：“我們無法通過智力去影響彆人，情感卻能做到這一點。”
　　團隊運行依靠數字、事實、預測還有流程。這些可能聽起來有些無聊和枯燥，那是因為這些因素難以激發我們的熱情和欲望，無法激勵我們齣類拔萃、敢為人先或全身心地投入工作。終，隻有多樣化而富有激情的團隊纔能創造齣革命性成果，而這些結果也有賴於人這種因素。
　　《你的團隊需要一個會講故事的人》不僅說明瞭如何學習和增強這項能力的方法，還將故事作為一種思維方式啓迪大傢來解決問題。
　　同時，本書帶領你熟悉訓練故事思維的過程，從你的生活、經曆和常識中找尋並選擇故事，將這些故事充分地、不摻假地聯係到工作的主題、信息和目標上。

作者簡介

　　安妮特.西濛斯，美國研究故事思維在營銷和團隊中應用的管理專傢，集團流程顧問公司的總裁，該公司的客戶包括美國國傢航空航天局（NASA）、美國國稅局（IRS）、微軟公司等。西濛斯的著作很多，包括《故事的力量》等。
　　安妮特.西濛斯曾受邀錄製美國全國廣播公司財經頻道（CNBC）的“午間財經”欄目和美國國傢公共電颱（NPR）的“市場觀察”欄目，《財富》雜誌、《華盛頓郵報》均有她關於故事思維的研究報道。

精彩書評

　　沒有你想的那麼難！安妮特.西濛斯用清晰簡潔的幾步展示瞭講故事的過程。你可以（也必須）講述故事，這樣纔能成為一個成功的營銷者。這本書就能幫得上忙。
　　——《營銷人都是大騙子》，塞斯.高汀

　　一部值得讀的入門書……人們將講故事的能力吹捧為領導力的秘訣，然而我們大多數人卻不知從何開始。
　　——《環球郵報》

　　很久以前，故事被驅逐齣瞭商業王國。之後，安妮特.西濛斯齣現瞭，告訴我們之前做錯瞭。本書是一本富有智慧的實用指南，讓我們藉助言語的力量發展事業，改善生活。
　　——《全新思維》，丹尼爾.平剋

　　本書傳遞齣這樣一個重要信息，無論是麵對董事會、傢長會還是高中生，用優秀的故事來做演講具有影響力。
　　——《學校管理員》

　　本書直白易懂……書中對演講成敗原因進行瞭深入剖析，也提齣瞭讓演講更具影響力的具體方法……強烈推薦本書。
　　——《商務流程趨勢》

目錄

序：說服、溝通、打動他人的基本技巧
第一部分 用故事思維重新思考
第一章 故事思維
怎樣“看見”故事
找到重點所在和其原因
故事思維與理性思維共用
減少內心批判的聲音
第二章 故事就是經曆
我們每天都在講述的故事
如何選擇那些有益的故事
第三章 如何講好故事
用故事消除文化差異
開始練習講故事
從哪裏找到屬於你的故事
接受反饋的技巧
找閤適的人“試聽”你的故事
第四章 進入故事模式
70%滿意的故事
隻會一道菜可成不瞭大廚
親身經曆是好的影響力故事
也可以用看起來不相關的故事來打動人
不僅要數據，還要情感
第二部分 成為會講故事的那個人
第五章 感官細節讓故事更逼真
屢試不爽的感官聯係
體驗是關乎感官的
親力親為的調查
練習：製造感官衝擊
第六章 簡潔的益處
你的故事是什麼
這是好的簡潔
讓故事變得更簡潔
不妨主觀一點
錶明立場能減少焦慮
第七章 在團隊中講故事
這是創意還是怪異
利用團隊的決策能力，找到自己的意義
講故事是個自我診斷的過程
由內而外的團結
第八章 從不同視角讀你的故事
偏見不好嗎
練習：從不同視角審視故事
第三部分 六種故事：尋找自己的專屬故事
第九章 我是誰
你憑什麼來打動陌生人
練習：你是誰
第十章 我為何在此
告訴他人“你能得到什麼”
練習：你為何在此
第十一章 教導故事
故事比責罵更有效
練習：說齣自己的心病
第十二章 願景故事
用願景實現目標
練習：構建願景
第十三章 行動體現價值
比喻就是迷你的價值觀
正直的故事
考慮文化下的價值觀
練習：確認你的價值觀
第十四章 我理解你
認可的力量
心有靈犀一點通
設計故事的影響力
第四部分 在故事之外學習講故事
第十五章 學會傾聽
繪製腦海中的圖景
傾聽故事
這些行為與傾聽背道而馳
真正的傾聽
有害的傾聽
當你覺得“我沒什麼故事可講”時
第十六章 靈感的藉鑒
設計思維的訣竅：用戶故事
解決方案和檢驗故事
新加坡的訣竅
非營利組織的訣竅
法律界的訣竅
敘事醫學的訣竅
互聯網時代故事和內容推廣的訣竅
播客的故事訣竅
練習：留心他人的想法
附錄：人們應該如何學習講故事

精彩書摘

　　所有剛剛學習講故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住組織、候選人、品牌的核心，這也是他們心中的聖杯。在養成講述個人經曆的習慣之前，他們就想尋找到一個品牌故事，或是機構內部故事，讓故事囊括撩撥感情的關鍵句，讓人們反復傳頌，瘋狂傳播開來。他們想找到一個既是個人的又是集體的故事，抓取人們關注，讓人們得齣的觀點和自己預期的相一緻。
　　9.11恐怖襲擊事件之後，“自由在行進”的故事十分具有感染力和激勵作用，這種故事會讓人先入為主地認為，所有的異議都是“反對我們的”。理解復雜的真相要花費更多時間；這些真相似乎會延緩自由行進，因此人們將其理解為自由的喪失。
　　這個故事在快速傳播，而傳播緩慢和經過深思熟慮的看法則具有風險，甚至有些被動。但是誰會選擇這樣的故事？他們是怎樣選齣的？有哪些同樣有力的故事也曾在考慮之列？瞭解群組創造故事、選擇故事的過程，和瞭解精彩故事的特點同等重要。
　　被選中用來代錶一群人或一個目的的故事，必然能反映齣整個群體的決策過程的好壞，也能反映齣整個群體的思維模式的優劣。如果整個群組內部雜亂無章、相互衝突，那麼講齣的故事也往往是雜亂無章、自相矛盾、軟弱無力的。一個有凝聚力的組織，在麵對逆境時能勠力同心、不懼風險、遵守紀律，那麼他們則更有可能尋得一個富有意義的故事。
　　藉鑒一下神話傳說，這些較宏大的故事是一些原始意象的編撰，能觸發更深、更個人的認知，因為這些故事突齣瞭體驗和反應的普遍規律，能夠引起注意力，讓人找到意義和歸屬感。恐懼是一種十分強大的心理規律，都市傳說證明瞭恐怖故事能給人留下深刻的印象。有關愛、希望、信仰的故事則需要花費更多精力，添加更多畫麵感，甚至還需要相應的自我修養纔能像恐怖故事一樣傳播得那麼快。
　　如果群體塑造故事時是嚴格對“故事”進行分類或者公式化地拼接的，那麼這會給你一個假象，讓你以為自己深刻理解瞭集體的創造力和觀察力。沒有現成的公式能教會你如何統一群體意見，也沒有一個“標準流程”讓你明確知道缺少瞭話太多的人，話太少的人等。即便你僅靠一人之力就創造齣瞭完美的故事，那麼你還是需要讓群體中其餘人員相信，你的故事就是“好的故事”。
　　瞭解瞭群體討論可能齣現的情況之後，你纔能在左右推諉、翻江倒海的群體情緒波動中自由航行，找到故事創想。因為，一個好的故事，如果需要經過集體同意之後纔能講述齣來，往往會缺失統一性和魔力。
　　要選擇恰到好處的故事，一方麵要依靠團隊的想象力，另一方麵要依靠團隊利用主觀思維做決策的能力。但要注意，團隊在麵對圖像、意象、情緒這類不太熟悉的領域時，經常會過度簡化這些不可測量的價值，將其轉換為某些可以計量的標準。這種依賴數字的做法並不能創造齣好故事，隻不過是讓決策變得輕鬆瞭而已。
　　另外一種人們經常選擇的逃避方式就是，過於依賴團隊裏有權勢的人的想法來決定故事。如果這人恰巧是個講故事好手，那麼這種方式也行得通。類似馬丁.路德.金、亨利.福特、史蒂夫.喬布斯的天纔領導人曾講述過精彩的故事，激勵瞭成群的人們進行行動，將願景變為瞭現實。
　　然而，大部分像我們這樣的平平之輩隻能睏於團體之中，在悖論、衝突的價值觀、多元化中掙紮，這讓我們在所有重大決策上都缺乏凝聚力，包括在尋求“什麼是屬於我們的故事”的決策上也是如此。這些團隊傾嚮使用數據、規則、運算，隻為瞭讓自己的決策變得更加“理性”。
　　在埃倫.蘭格（Ellen Langer）所著的《學學藝術傢的減法創意》一書中，引用瞭針對“控製感的假象”的研究，她冷酷地解構瞭我們的思維定式，利用原則和認知框架來提高決策質量。尤其是在商業領域，讓決策過程更輕鬆的“慣例”可能會讓我們錯過那些看似雜亂無章的，但更引人入勝的體驗。
　　我們的行為變得越機械化，我們的故事就會變得越缺乏內涵。
　　並不存在什麼神奇的公式。生命中許多重要的事情都是模糊不清的、主觀的。你的文化背景、年齡、社會經濟地位、性格，還有近經曆的事件，決定瞭你的目標和對成功的定義。我曾看到過許多團隊陷入激烈的爭論中，似乎在尋找“正確”答案。
　　主觀問題往往有著不止一個“正確”答案。要想找到一個故事，讓目標市場用戶覺得受到重視，取決於你們所處何處、所為何人，取決於你們所處的時間，取決於你決心影響他們的目的，取決於他們報以迴應的原因。
　　所以在群體決策中，無論你是自願選擇瞭問題的答案，還是被迫選擇瞭問題的答案，即便終的結果並不是你想要的答案，你也一定要從自己的角度發現這個故事的意義所在。
　　數據確實能迴答我們的一些問題。然而，我們利用典型小組、實驗性活動來選擇和檢驗故事創想時，或是直接講述故事創想時，一定要清醒地意識到，從這一刻開始，一切都將由群體內決策人員的主觀意願做決定。在這樣的主觀環境下，我能提齣的重要的建議就是，要投入感情。
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