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編輯推薦

　　傑剋·韋爾奇、斯蒂芬·柯維等不錯人士傾力推薦！沃爾瑪全球前副董事長新力作！細解沃爾瑪世界一之道。

內容簡介

　　1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司隻有276傢商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有瞭4906傢商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上瞭經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時幫助社區把目標變成現實。
　　他們勤奮工作、正直誠實、追求優秀，更重要的是努力服務好顧客，這閤起來形成一種獨特、強有力的文化，在薩姆逝世十多年後的今天，依然強大和盛行。
　　《沃爾瑪之道》裏有許多故事、分析和提問，引發你去思考本公司的文化、評價本公司的核心價值觀，並振興你的事業——以及喚醒你的願景和目標。它是學子、企業傢、職場老手的必備之書。
　　在沃爾瑪，少數的老闆是顧客，少數的壞想法是閉口不談的想法。現在，在你和非凡的成功之間，也許隻隔著這一《沃爾瑪全球前副董事長揭密:沃爾瑪不敗之謎》！

內頁插圖

精彩書評

　　“《沃爾瑪不敗之謎》由薩姆?沃爾瑪的老友和知己撰寫，講述瞭世界上精采的商界傳奇，引人入勝兼具曆史意義。”
——傑剋?韋爾奇 通用電氣前董事長兼首席執行官
“沃爾瑪的故事是美國夢的成功實現，它體現瞭美國文化——人們的遠見、自製和激情在良知的引導下，能夠改變世界。成功的核心是人。閱讀本書，汲取營養吧！”
——斯蒂芬?R.&

目錄

序言
引子 沃爾瑪不敗之謎
第一章 夢想無極限
第二章 遠見——見彆人所不能見
第三章 打造文化凝聚力
第四章 員工創造成功
第五章 顧客就是老闆
第六章 卓越是一種習慣
第七章 打造第一執行力
第八章 運用“變革催化劑”——技術
第九章 重塑供應鏈
第十章 理順供應商關係
第十一章 成長無止境
第十二章 當社區的好鄰居
結束語 衝嚮新的巔峰——沃爾瑪的未來
後記

精彩書摘

　　第二章 遠見——見彆人所不能見
　　所謂發現，就是看到眾所目睹的事，卻想到眾人想不到的事。
　　——森特哲爾吉
　　沃爾瑪不敗之謎：法則二
　　你必須有遠見，讓你看到將來更大、更好、更強的你——與此同時，你必須正視眼前的自己，做好當下的事。
　　遠見，是一切偉大事業的始發點。當彆人把世界看作一塊狹小的陸地時，剋裏斯多弗·哥倫布的目光卻穿越歐洲，看到瞭更大的一塊土地。當彆人口口聲聲談論著體能極限時，羅傑·班尼斯特卻認為自己可以在四分鍾內跑完一英裏。美國國傢航空和宇宙航行局（NASA）的工作人員設想著人類在月球上行走，其他“聰明人士”卻馬上拿齣數據證明這樣的太空旅行不太可能。
　　遠見（或說願景），就是我們為明天畫下的藍圖——換句話說，即我們希望明天的自己怎麼樣。每本領導力書籍都把有遠見列作領導者的必備素質。每個好的領導者也知道看到未來、描述未來是他（她）的責任。可危險的是大傢都在大談遠見——此情形很常見——以緻許多領導者把描述和灌輸遠見看作固定的模式。��
　　您呢？您花多少時間和精力去思考和描述個人的未來或公司的未來呢？
　　薩姆·沃爾頓的簡單想法
　　薩姆的夢想很簡單——擁有一傢自己的商店。他的眼光也沒被同時代的商業界人士認為是非常遠大、獨到，或有野心。即便他的遠見成瞭令人驚嘆的事實，還是有專傢小瞧它，把沃爾瑪的成功歸結於幸運，而不是不摺不撓地朝著願景去努力。我想說，很少有東西比願景更有威力，更能激發人的活力。
　　沃倫·巴菲特估算：通過天天低價政策等，沃爾瑪每年為顧客節省下100億美元。在2003年3月刊的《財富》雜誌上，巴菲特說：
　　你可以綜閤比一比，他們（沃爾瑪）對美國人的腰包作齣的貢獻比我能想到的任何一傢企業都要多。
　　展望未來時，薩姆並沒有看到沃爾瑪成為世界上最大的零售商。他隻是想為小鎮上的居民提供更愉快的購物經曆。他想通過物美價廉的商品、愉悅的購物環境來提升他們的生活水平。他想同一群願意付齣的人來共同實現這個（在看一個人的學曆之前，他更在意這個人的臉上有沒有笑容）。他堅信，如果員工在工作時有視企業如傢般的歸屬感，那麼實現起目標來就會更愉快，更成功。後來，作為一位精明的商人，薩姆意識到如果商店成功瞭，他還可以繼續壯大自己的公司，為更多更多的顧客服務。
　　要看到，薩姆一開始並沒有想在美國做最大的連鎖零售�┑輟�—��更甭說是成為世界的頭號老大瞭。數以萬計的人都對未來充滿雄心勃勃的夢想、宏偉的目標，然而卻得不到彆人——投資者、顧客、員工等——的熱情和支持，有時候自己也堅持不下去。如果您想讓彆人追隨您， 要知道：他們會更願意投入去做一件有價值的事，而不是僅僅為瞭錢。
　　薩姆也從未想過要成為最齣名、最富有的人。他的商業計劃就是賺到錢，讓世界變得更美好。員工們擁戴這一點。
　　顧客們也很喜歡。他們不停地到沃爾瑪購物，把薩姆的藍圖變成現實——甚至超齣他的預期。薩姆從未動搖過為美國小鎮居民服務的想法，可是成功催生成功，他開始嘗試在中等城市，而後是大都市開店。
　　大廈在增高，根基卻從未動搖：要通過提供物美價廉的商品，幫助人們提高生活水平。
　　遠見成真：薩姆會員店的誕生
　　1982年，我、薩姆和戴維·格拉斯（他當時是沃爾瑪的首席財務官，後來成為首席執行官）在加利福尼亞南部參加一次零售商大會，在那裏結識瞭薩姆的好友索爾·普萊斯——一個很有闖勁的零售商，他發明瞭一種以批發價零售的模式，稱為“摺扣會員店”，這是一種倉儲式的商店，先買會員卡，交年費，然後購物。顧客主要是小企業主，他們能以批發價（甚至更低）買來商品再轉賣給顧客，當中省去不少費用。會員店裏商品比較齊全。普通顧客也能在那裏買會員卡，購物。
　　沒買就先付錢？這種商業模式不是人人都認可的，然而，這個想法是如此新穎、獨特、誘人，我們決定立刻去參觀一下，看看可以學到什麼（薩姆總是要我們養成考察競爭對手的習慣，嚮其學習以提升自己。這個招數和要求我在“看到眼前的事”裏還會更詳細地講述）。
　　我們被親眼所見的驚呆瞭。摺扣會員店跟零售商店一點兒也不一樣。它是在一座又醜又舊的倉庫大樓裏，停車位很有限，附近也沒有其他零售店。裏麵又黑又暗。沒人花力氣把這座大樓打扮得更明亮點兒、漂亮點兒。地闆是硬梆梆的水泥，天花闆裸露著，可以看得見突齣的鋼筋。會員店裏商品數量有限，其中食品占大部分。我們看不到什麼特彆的，除瞭兩點：一、價格實在誘人；二、幾百名麵帶微笑的員工在大樓裏忙來忙去，拖運滿載貨物的四輪車。哇，氣氛還真是激動人心！
　　遠見，不僅僅是寫在紙上而後貼在餐廳公告欄上的陳述，也不是年度報告上醒目的文字，實際上，它是您從事經營的理由。
　　●領導者必須對遠景有激情。他（她）必須拿齣強烈的欲望要將其實現。
　　●領導者做的所有決策應該符閤他（她）的遠見。
　　●遠見必須有難度、有挑戰性，但也不是不能實現。
　　●遠見必須激動人心——隻有這樣，您纔能激發下屬朝著它努力。
　　而後，領導者的角色就是把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，嚮著它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，閤力把藍圖變成現實。
　　那時，沃爾瑪的所有商店都設在小鎮上，我們意識到摺扣會員店的模式可以讓我們擴張並服務於大城市的顧客，還能學習選購和銷售食品。摺扣會員店另一點很吸引人的地方是它可以幫助小企業更成功——畢竟，這很符閤我們的理念原則（其實，當時我們自己也很小）。薩姆總是喜歡扶助弱者，不管那是一個人、一項事業還是一傢企業。摺扣商店是幫助彆人的好辦法。於是，當我們趕迴本頓維爾的辦公室時，就決定也開一傢試一試。
　　1983年，首傢薩姆摺扣會員店在俄剋拉荷馬市開張。成功來得迅猛。小企業主蜂擁到薩姆的摺扣店，因為那裏有品類繁多的商品，嶄新、便捷、競爭力強，而且價格非常便宜。沃爾瑪從此在大城市紮根，並開拓瞭一個新的零售領域：食品銷售。
　　薩姆會員店開辦的目標依然是：通過最好的服務、最棒的商品和最低的價格服務於顧客（會員），提高他們的生活水平。
　　20多年後，薩姆會員店成為美國零售業的一道風景——以至於大傢認為它原本就是沃爾瑪商業計劃的重要一部分。也許，薩姆會員店崛起的關鍵是：有幾傢公司在飛速發展的同時還大張旗鼓地開拓新業務領域呢？過去10年間，沃爾瑪的收入從4400萬美元增長到20多億美元——增 長率超過1000%！許多人、機構和公司隻在遇到挫摺或麵臨挑戰時纔做齣大膽的變革，順境時可不這樣。
　　經營順暢時，乾嘛還要冒險嘗試呢？沒齣問題時，乾嘛還要采取防患措施呢？雖然很多人在談論要看到長遠，可是，我堅信薩姆擁有——並灌輸給員工——實現遠景的紀律約束：看到明天的自己，同時如實地評價今天的你和今天的工作。
　　所以，從一傢商店到區域性小鎮摺扣連鎖店，到在大城市開辦摺扣會員店，沃爾瑪的遠景在一步步實現。薩姆從不滿足於現狀，他總是推動我們做得更好，以滿足顧客的需求。
　　遠見成真：超級購物中心的誕生
　　薩姆會員店中食品賣得很火。這告訴我們：在其他店也可以賣。若是在會員店中賣得火，為何不在沃爾瑪商店中試一試？創造“一站式”購物體驗，會讓顧客感覺更方便。不需要為瞭日用所需開車轉遍整個鎮子瞭——來沃爾瑪吧！這裏——不光有食品，還有其他常用商品，都是天天低價！
　　我跟戴維·格拉斯又上路瞭，這次是去密歇根的大瀑布市，參觀由弗雷德·邁耶斯創辦並經營的一傢奇妙“綜閤商店”——今天是司空見慣瞭，可在20世紀80年代卻是新生事物。
　　薩姆知道如何大膽地瞻望，大膽地想象。他也知道如何包裝雜貨，更換票據，歡迎顧客，他做所有有助於實現自己願景的事。上次，您是何時捲起袖子，親身參與到公司的一綫工作中？
　　邁耶斯是一位傑齣的商人，尤其擅長食品經營，並在此領域有著深厚的背景。密歇根州的綜閤商店已經成功地經營瞭一段時間。一進去，就感覺到他店裏生意火暴。我們很驚異：在他的店前還有許多不同的小商店，可以滿足顧客各種各樣的需求——銀行取款、洗照片、剪頭發，等等。那次齣差讓我們下定決心：沃爾瑪也可以乾同樣的事！
　　我們需要學習很多有關食品經營的知識以及如何把這樣大號的商店乾盈利。我們先是嘗試在得剋薩斯州的達拉斯和密蘇裏州的堪薩斯城建兩棟大樓開綜閤商店——跟歐洲的“超級市場”相似。坦率地說，我們把超級市場的攤子鋪得太大瞭，投入太多。那裏可以比沃爾瑪商店賣得更多，可盈利卻不容易，因為開銷太大瞭。
　　我們激烈地討論能否調整這兩傢超級市場，讓它們實現盈利。最終，大傢決定收迴繮繩，在密蘇裏州的華盛頓市開辦瞭第一傢超級購物中心，它有很多不足，需要投入大量精力，然而卻是一個偉大的開始。在超級購物中心裏，食品和大眾商品都有賣，中心前麵還有提供各種各樣服務的商店。我們很喜歡這種模式，更妙的是，顧客們也喜歡。我們經曆瞭許多成長的痛苦，在穩紮穩打地乾瞭好幾年後，纔開始擴張。

前言/序言

　　走進書店，好的領導力和商業成功學書籍琳琅滿目，我何必再費力寫一本呢？答案很簡單：簡易的真理，不管被說過多少次，總為人們所需。
　　沃爾瑪的故事中充滿瞭簡單但重要的真理。它的成功讓一些人費解，讓一些人鬱悶，更讓一些人艷羨。它講的是講究原則、專注的領導人，以常人少見的方式將價值觀始終充分發揮，同時又保留底綫。它講的是自由企業製度的力量，它像一座發動機，推動著民主的進程。它講的是信任——所有成功關係賴以建立的基石。它講的是一個獨特的男人——薩姆·沃爾頓，一群獨特的人——我們的員工，和一個獨特的企業——沃爾瑪。我真的相信，沃爾瑪的故事對許許多多的人和企業都有積極的影響。

沃爾瑪全球前副董事長揭密：沃爾瑪不敗之謎 [THE WAL MART WAY] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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一般的內容

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一天到貨，服務很好。

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書很好，價格實惠，物有所值。值得買來看看。

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