培养卓越领导者的教练指南：领越领导力教练模型、工具和流程 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 詹姆斯·M·库泽斯（James M.Kouzes），[美] 巴里·Z·波斯纳（Barry Z.Posner），[美] 伊莱恩·碧柯（Elaine Biech） 著，黄学焦，胡丹，李鹏 译

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121198205

版次：1

商品编码：11223175

包装：平装

开本：16开

出版时间：2013-05-01

用纸：胶版纸

页数：336

编辑推荐

　　组织的健康高效运转，离不开领导者的带领，而领导者是天生的吗？当然不是！领导力完全可以通过正确的培养而得到扎扎实实的提高。一个普遍的共识是，教练在挖掘领导者潜能的过程中起着越来越重要的作用，正如《领越领导力教练模型、工具和流程》所说：“对领导者进行教练是一项神圣的使命。在这个世界上，比领导者更重要的也许就是激励、鼓舞和陪伴他们的优秀教练了。”对于教练，或有志于从事教练工作的人士来说，本书绝对值得一读。
　　首先，《领越领导力教练模型、工具和流程》出自大师之手：本书的其中两位作者库泽斯和波斯纳是领导力领域的世界级大师。他们提出的领导五种习惯行为，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，让无数人走上了领导者之路。
　　其次，《领越领导力教练模型、工具和流程》结构合理，内容全面：本书第一部分从教练的角度出发，详细解析了如何指导领导者改进五种习惯行为，并介绍了很多方法（问题、活动、书或其他资源）；第二部分为教练提供了评估自身的教练技能及如何改进技能的知识和想法，给出了“教练六步骤”这一详细的教练流程，还讨论了如何解决教练过程中出现的问题。
　　最后，《领越领导力教练模型、工具和流程》是领导力理论与教练技术的完美结合：本书将经过30年实践检验的领导力开发原理融入教练实践或具体领导行为中，全面提升教练活动的效果。读透本书，教练将能够帮助领导者培养关键技能、适应新职位、工作更高效，还可以促进自身的成长。

内容简介

　　成功、领导力与教练能力是紧密联系的：优秀的领导者指导人，优秀的教练领导人。《领越领导力教练模型、工具和流程》为教练介绍了领越；领导力模型、领越LPI、“领导五种习惯行为”——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，并提供了一张方便快捷的路线图，你可以利用这张图，将它们融入你的教练工具中去，从而：
　　·帮助领导者在“领导五种习惯行为”中培养关键技能
　　·使高潜力领导者更高效
　　·促使领导者在日常工作中践行“领导五种习惯行为”
　　·帮助领导者适应新职位
　　·针对课堂培训、在线或一对一教练过程
　　·解决问题并帮助领导者寻找常见问题的解决方案
　　《领越领导力教练模型、工具和流程》中，领导力专家詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳和教练专家伊莱恩碧柯展示了如何把畅销书《领导力》（TheLeadershipChallenge）中的经过实践检验的领导力开发原理融入教练实践或具体领导行为中，全面提升教练活动的效果。此外，本书还概述了优秀教练的能力，并列出了“教练六步骤”，有助于你利用“领导五种习惯行为”实现个人成长。

作者简介

　　巴里·Z·波斯纳（Barry Posner），是圣克拉拉大学列维商学院的领导力教授，他在该学院做了12年的院长。巴里.波斯纳和詹姆斯.库泽斯在职场学习和绩效领域的突出贡献使他们获得了美国培训和发展协会颁发的最高奖项。国际管理委员会将他们选为全国顶级管理和领导力教育家，巴里最近入选全美50佳领导力教练。
　　
　　伊莱恩·碧柯（Elaine Biech），是ebb associates的总裁，在培训与咨询领域有30年的工作经验，美国培训与发展协会称她为“培训师的培训师”。

目录

第1部分 指导领导者改进五种习惯行为
第1章 接受领导力的挑战
第2章 指导领导者以身作则
第3章 指导领导者共启愿景
第4章 指导领导者挑战现状
第5章 指导领导者使众人行
第6章 指导领导者激励人心

第2部分 提高教练能力
第7章 做成功的教练
第8章 教练能力
第9章 教练流程
第10章 解决教练过程中的问题
第11章 教练你自己
教练阅读书目
作者简介

精彩书摘

　　本书简单介绍了领越·领导力模型、“卓越领导五种习惯行为”和十个承诺。我们引入了教练技术的概念及教练应该具备的能力。和所有成功的行动方案一样，教练过程也要遵循一个具体和可重复的流程。这里介绍的教练流程，即教练六步骤为你提供了一张路线图，你可以利用它帮助领导者走向卓越。
　　教练过程不像设计巧妙、按数字涂颜色的画那样程式化。不过一些指导方针有助于教练过程的顺利开展。最成功的教练过程发生在反映领导者的学习和成长需求的一系列重复任务中。每项任务都要求教练扮演不同的角色。
　　试着将任务想象成螺旋式的上升，在这种上升中领导者不断获得智慧、技能和知识。与此同时，教练增加挑战，提高期望值，建议更复杂的发展战略，并提出更发人深省的问题。和领导一样，教练过程也依靠建立关系取得成功。
　　教练六步骤是相互交叉和渗透的。为了明确起见，我们在这里对它们进行了单独的阐述。
　　教练六步骤
　　和任何可重复的流程一样，教练过程有具体的步骤，展示了从开始到结束的完整过程。教练六步骤包含以下步骤，每个步骤也可称为任务（见图9-1）：
　　1．明确协议。
　　2．建立合作关系。
　　3．收集和分析数据。
　　4．创建发展计划。
　　5．协作和挑战。
　　6．完成和庆祝。
　　任务1：明确协议
　　在教练流程的任务1中，你将：
　　·与领导者建立关系
　　·确认领导者是否为教练过程做好了准备
　　·达成教练协议
　　·确定你和这位领导者能否成为好搭档
　　任务1为你提供了一个起点，帮助你熟悉领导者和情况。不管你是内部教练还是外部教练，你首先要与潜在客户建立关系。作为内部教练，你熟悉组织的情况，熟悉它的术语、流程、特征、政治、运作、忌讳和其他方方面面的问题，这是外部教练需要学习的。作为外部教练，你带来了源自其他公司和领导者的知识和想法，并且不受任何内部条条框框的影响。
　　为你们的初次会面做计划。在会面之前创建一系列问题，获取关于领导者的信息。你可以提出如下问题：
　　·你希望从教练过程中学到什么？
　　·你对我有什么期望？
　　·在你的想象中我们的会面该如何进行？
　　·你希望我们的两次会面之间发生什么？
　　完成材料9-1中展示的教练协议有助于指导你们的讨论，当然你还可以添加你觉得有用的其他问题和讨论点。
　　考虑你将扮演的角色，以及领导者需要知道什么。领导者是否知道教练关系意味着什么？他过去是否参与过教练过程？领导者是否知道自己是成功的关键所在？还是希望你扮演专家的角色，由你来决定如何提高领越LPI·分数并开处方？初次会面是明确各自角色的最佳时间。
　　材料9-1教练协议（略）
　　你在初次会面中所需要的技能看起来就像一堂“人际交往能力入门”课程。这里有一些对你有帮助的建议：
　　·观察领导者，确定是先聊聊天，还是直奔主题。注意观察领导者的沟通风格将为后面的讨论打好基础。
　　·仔细聆听，深入理解，尤其是确定关键点。有时候领导者并不清楚自己到底想要什么。体会言外之意，理解意义或内容结构，搞清楚情况。记住每句话至少包含两条信息：内容和意图。
　　·提出相关和发人深省的问题。在会面之前，基于你掌握的信息创建3～10个问题。三个深思熟虑的问题往往能够引发讨论。你可能没有时间问10个问题，如果你准备的问题多于10个，你可能很难确定问题的优先级。
　　·使用领导者的名字，对他的需求表现出兴趣，并平衡讨论中的各个方面，让领导者感觉轻松自在。
　　·自信而不傲慢。肢体语言也能展现自信，所以保持合适的眼神交流、优雅的举止和自信的姿态。如果领导者不熟悉你的工作，他可能想了解你过去的经历。提供案例或讲述相关经历应该是讨论的一部分。避免吹牛，不要讲述太多细节，也不要给人死记硬背的感觉。
　　·展现专业形象。第一印象至关重要。稳定有力的握手、合适的着装和对领导者的真正兴趣能够使你留下良好的第一印象。
　　·灵活。灵活应对会面中可能出现的变化和调整。
　　·明确期望。讨论客户想要的结果。
　　·做好笔记，引用领导者说的话，并加上你的解释。为自己记录需要进行的后续跟踪。
　　在这个步骤中你还要考虑领导者是否做好了准备。你如何判断领导者是否为教练过程做好了准备？在商讨教练协议的过程中，你能够感觉到这一点。当他收到领越LPI·反馈报告时，是否感到兴奋？是否愿意将教练过程放在优先重要的位置？是否愿意做出改进？是否准备在工作中尝试新方法？是否想进一步了解“卓越领导五种习惯行为”是如何指导领导者走向卓越的？
　　他是否不愿意听领越LPI·数据？不愿意参加约定的会面？是被上司“派来”接受指导的？总是找借口，如“不是我的错”“老板什么都不懂”“劳累过度”“太多变化”“不被欣赏”。这些都是你现在或者在今后的会面中需要注意的危险信号。不要只见一次面就断定领导者是否为教练过程做好了准备。他的反应可能只是初次见面的紧张不安。如果消极反应持续存在，在将来的会面中继续关注它们。
　　在第一次会面中设法就基本的期望达成一致意见。有些教练只是讨论这些话题，有些会把决定写下来。通过沟通达成关于如下问题的决定：
　　·后勤问题，如会面地点、多久见一次面，以及会面的时长。
　　·预定目标及可能使用的衡量标准。
　　·关于记录行动和进步的格式和要求。
　　·关于数据、讨论和所有其他问题的保密性。
　　·期望的承诺，其中包括时间承诺、会议取消等。
　　·领导者和教练的沟通愿望，如坦率或者在两次会面之间如何沟通。
　　·角色说明。
　　这些决定可能在一次会面中做出，也可能需要更多时间。它们可以是口头形式的，也可以正式写入教练协议中，如材料9-1所示。你也可以使用自己的格式，甚至可以与每个领导者共同创建决定。你们可能没有时间讨论每个项目。不过没有关系，这些决定为你们的后续会面打好了基础。
　　总结。重申任务、接下来的步骤及时间安排，确保你们能够达成共识。在会面结束时，你应该感觉到你和领导者能够在今后的教练过程中顺利开展合作。
　　给你的建议
　　·在初次教练会面之前，你要明确自己是怎样的人，你的价值观，以及你对教练过程和领导力的认识。
　　·在初次会面中做真实的自己，永远不必模仿别人。
　　·从领导者的角度而不是从你自己的角度解释你的工作，使用“您”，而不是“我”。你可以说：“如果您想成为更优秀的领导者，教练过程能够帮助您……”
　　任务2：建立合作关系
　　在教练流程的任务2中，你将：
　　·确定领导者的需求，从而建立和维护合作关系
　　·以身作则，做一个好搭档
　　尽管这是任务2，但不要以为你只是需要在这个步骤中做这件事情，以后就永远不再重复了。实际上，你们的合作关系是你们关系的基础。你们的基础越强大和牢固，你与领导者的关系就越稳固，越经得起考验。
　　合作伙伴角色意味着你和领导者在整个过程中从开始（确定协议）到结束（衡量结果）都要平衡责任。你们要分享技能和知识，就责任达成一致意见，并共同做出所有的决定。领导者的积极参与能够使他不断进步。稳固的合作关系将领导者和你联系了起来，将领导者的期望与你能够与领导者分享的知识和技能联系了起来。
　　在关系的早期阶段，领导者往往会依赖教练的支持和指导。尽管你现在提供的指导和建议比较多，但需注意你要让领导者学会自己寻找答案。有些教练可能会发现他们在这个阶段需要特别关注领导者自信的培养。随着关系的深入，你还需要其他的关系建立技能，如好奇心、灵活性、风度和激励。
　　教练的主要职责是展现良好的合作技能，其中包括：
　　·灵活性，适应领导者喜欢的沟通风格。
　　·尊重多样化的背景。
　　·不要提出所有的想法，不要创建所有的解决方案，不要越俎代庖。
　　·在到达里程碑和取得成功时，鼓舞和激励领导者。
　　给你的建议
　　·首先承担起管理时间和优先级的责任。当领导者取得进步时，你可以减少在这方面的干预。
　　·在问题出现之前，事先询问解决之道，例如，问领导者“当你对教练过程表现出抵触情绪时，我应该如何应对？”或者“如果你迟到了，你希望我怎么做？”
　　任务3：收集和分析数据
　　在教练流程的任务3中，你将：
　　·回顾可用的数据，如领越LPI·反馈报告
　　·确定还需要哪些其他数据
　　·分析你可以利用的所有信息
　　·向领导者提供反馈
　　当你与领导者建立了合作关系，并商定了接下来的步骤之后，就要开始收集数据了。你最有可能拥有领越LPI·结果，不过你还可以从其他渠道收集其他信息，其中包括内部员工满意度调查或顾客调查、领导者的自我评估、与同事、上司或直接下级的面谈、工作中的直接观察或绩效数据回顾。例如，如果领导者在“卓越领导五种习惯行为”中的某个方面得分很低，你可能需要寻找导致得分低的一些具体行为。在其他一些情况下，你可能需要收集和领导者的沟通风格相关的信息，帮助他了解别人对他的行为的看法。
　　收集数据的最终目的是确定当前状态和理想状态。当前状态与理想状态的区别，或者说差距就在于必须发生的改变。
　　收集数据的原因如下：
　　·进一步明确情况和领导者的需求。
　　·确定行为的根源。
　　·确定领导者想要的未来状态。
　　·提供基线数据。
　　·明确需要改进的具体行为。
　　回顾和分析数据，寻找你可以与领导者分享的趋势和信息。在提供反馈时，要进行双向对话，你可能会用到下面的问题序列：
　　·你从这一数据中看到了什么主题？
　　·什么行为可能导致人们做出这样的评价？
　　·你做了哪些尝试？
　　·结果如何？
　　·你建议或推荐接下来采取什么步骤？
　　·你现在感受如何？
　　为讨论中没有涉及的意料之外的后果和问题做好准备。教练必须客观地回顾数据，并坦诚地阐述数据。你获得的认识可能会促使你重新回顾预定的目标，或者你与领导者达成的协议。
　　如果你需要更多信息，请参考第8章。你能够在第8章中找到关于向领导者提供反馈的许多建议和想法。
　　给你的建议
　　·让领导者把这些数据看成帮助他们改进的信息，而不要把注意力放在分数上。
　　·寻找不同的数据源之间的一致性，以及完成领越LPI·或其他评测的群组之间的一致性。
　　将这些数据作为工具，挑战领导者目前的心态，并开启通往理想未来的大门。
　　……

前言/序言

　　译者序
　　教练技术是领导力的实现系统
　　纵观中国的企业培训行业，可以发现，不管是面向中高层管理者的企业EMBA、MBA课程和各类EDP项目，还是面向基层管理者和普通员工的技能类培训，同一批参加培训的学员，一段时间以后，得到的结果却大不相同。有些人通过培训，企业发展了、团队健康了、个人提升了；而有些人则恰恰相反，企业遇到瓶颈、员工人心涣散、个人停滞不前。有些企业甚至提出了“培训无用论”，因为企业领导者发现，经过培训，很多人思维能力加强了，挑毛病的能力加强了，可动手的能力却减弱了，反而影响了团队的发展。
　　还有一些企业家和培训师，高调宣称自己的使命和价值观，可员工并没有从领导者或培训师身上感觉到表现这种观念的行为。因此，在企业内部的员工身上，或在培训师所在的团队之中，顾客也没有感觉到能够表现这种观念的行为。这意味着，大家虽然跟着领导唱着高调，现实中却依然各怀心思，企业也停滞不前甚至分崩离析。
　　这样的怪象是因为什么呢？随着企业培训的不断发展成熟，人们找到了一个重要的原因：要成功，需要“知行合一”。而应用教练技术，则是完成这种“知行合一”的最好方式。
　　史蒂芬柯维在其著名的《高效能人士的七个习惯》一书中，提到任何事物都要经过两次创造，即心智创造和现实创造。可以说，心智创造就是由“不知”到“知道”的过程，而现实创造就是由“知道”到“做到”的过程。而教练技术就是这两个过程的统一，通过聆听、提问、厘清和反馈等多种技术，首先让人明确自己内心的声音和梦想，发现自己的盲点和潜力，然后陪伴和激励当事人一起努力实现这个梦想。可见，要将领导力理论转化为领导者实实在在的能力提高，教练技术会起到非常重要的作用。
　　本书的其中两位作者库泽斯和波斯纳无疑是世界上领导力的大师级人物，其著作《领导力》从第1版问世到今天的第5版，已经畅销二十几年不衰。两位作者花费了超过30年的时间对领导力进行研究和总结，其成果不论从理论和实践上都经受住了时间的考验，形成了一套独具魅力的完善的“评测（领越LPI○R）+理论（领越○R领导力模型）+实践（全球多家著名企业和组织应用）”系统，正所谓旷世之作，历久而弥坚。两位作者基于对成千上万各阶层人士心目中的领导者形象的调查，形成了“卓越领导五种习惯行为○R”，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。几十年间，学习和实践这五种习惯行为，让无数人走上了卓越领导者之路。在国内，《领导力》在受到众多企业家追捧的同时，也成为清华大学MBA的学分课程，由此可见其影响力。
　　作为“领越领导力研修”课程的认证导师，以及教练技术的狂热爱好者，我与本书的结缘是在2011年美国举办的ASTD（美国培训与发展协会）年会上。当时我看到年会上很多世界级的知名培训公司或授权课程版权方，都推出了自己的教练系统，跟进并服务于课程或评测后期的落地情况，包括DDI、CCL、肯布兰佳等公司，以及MBTI、DISC、情景领导等评测或课程系统。当我在WILEY出版社的展位上看到本书时，简直欣喜若狂、爱不释手，立即买下一本进行研读，回国后便与电子工业出版社的付豫波副总编联系沟通，希望能够由他们引进本书并由我主持翻译。付豫波副总编欣然答应，便组织人力进行下一步的工作，使本书得以在2013年春季顺利出版，正好配合波斯纳先生4月末的中国之行。在此，我作为一名领导力的学习者和教练，对电子工业出版社为本书出版做出贡献的多位领导和编辑表示衷心感谢。
　　本书分为两部分，共11章。第1部分写给那些有教练经验却没有研读过《领导力》的读者，在这一部分，作者从教练的角度出发，详细解析了领越LPI中的30个具体领导行为，并介绍了在教练过程中应该提出的多种问题和研习工具。第2部分写给那些研读过《领导力》但希望学习更多教练技术的读者，在这一部分，作者设计了一个完善的教练流程，解答教练过程中出现的问题，并提供了帮助教练终身学习的方法。全书叙述明白晓畅，内容简洁实用，具有很强的操作性，是每位领导力教练手头必备的工具书。如果读者能够配合阅读作者的其他著作，如《领导力》、《信誉》、《激励人心：提升领导力的必要途径》等，对于理解并实践本书内容会有更大帮助。
　　本书的主要翻译人员有黄学焦、胡丹、李鹏。高采平也参与了本书的翻译工作。全书由李福义审校。由于译者水平有限，书中错误在所难免，敬请读者批评指正。
　　期待本书的出版能够为中国的组织、企业领导力和教练事业的发展做出贡献！
　　黄学焦
　　埃里克森（北京）管理顾问有限公司董事长
　　国际教练联合会（ICF）北京分会会长

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