编辑推荐

　　《人才管理圣经》升级实用版、DDI全球创始人著作《培养接班人》新中文修订版已经上市！

　　你的企业可以开发出新产品，竞争对手也可以。

　　你的企业可以降价，竞争对手也可以。

　　你找到有利可图的市场，竞争对手会跟进，还会避免你曾犯下的错误。

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　　但是，复制一个高素质、高敬业度的员工团队几乎是不可能的，有效招聘、留任、配置各层级人才，并使其积极参与工作的能力才是企业的竞争优势。

内容简介

　　中国经济高速发展，企业领导者除要运营外，还要思考如何建立一个基业长青的组织。
在国内，越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才发展管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程，不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更要建立一个可长久培养的领导人才的机制。
《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系，并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外，书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而形成一本详细的企业人才管理必备工具书。

作者简介

　　刘伟师先生，历任DDI资深顾问、台湾区总经理及大中华区董事总经理。他在人力资源发展、人才管理、人才绩效、领导梯队、人才发展战略、人才评鉴方面的咨询与培训等领域有20年的从业经验。历经七届CNBC和第一财经主办的“中国最佳商业领袖奖”，并持续担任访谈官和评审委员，与数十位中国当代最杰出的商界领袖人物会晤并进行深入访谈。

　　睿奇·威林思博士
，DDI全球高级副总裁，负责DDI的全球市场战略与新产品、新服务上市，同时领导DDI的应用行为学研究中心，主导DDI最重要的全球调研项目，支持DDI多年以来在全球人才管理与领导力发展上的领先地位。著作散见于全球四十多种刊物并出版了六本书。

目录

前言：建立持续的人才优势
导论：人才管理的过去、现在与将来
人才战略分析篇
第一章 人才数量分析、质量分析及其他
第二章 排定优先等级，形成战略方案
人才战略方案篇
第三章 能力评鉴资料与人才管理
第四章 人才管理的三大核心技术
第五章 六大人才管理体系
第六章 人才管理体系的八大人才决策
人才战略执行篇
第七章 人才管理落地的关键
附录一：人才管理专用名词解释
附录二：人才管理白皮书
有关人才管理CEO必须要懂的八件事
成功典范（Success ProfileSM）
有效人才管理九种最佳观点
为员工领导者优化领导补给线
后记

精彩书摘

　　附录
　　有效人才管理九种最佳观点
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　　四、人才管理：DDI的看法
　　过去40多年，DDI帮助了全球数以千计的企业招聘、发展和留任优秀的人才，以实现卓越的业务结果。结合实战经验与广泛调研，我们认为以下的最佳观点应当成为人才管理系统的基础。
　　1. 最佳观点一：以终为始的思维——人才战略最终必须与业务战略紧密结合
　　有效的人才管理要求，业务目标和企业战略能够推动企业获得足够数量的优秀人才。例如，宝洁公司认为，“商业决策与人才决策密不可分”。阿伯丁（Aberdeen）集团进行的研究显示，一流企业将继任管理战略与企业战略相结合的比例要比其他企业高出34% 。
　　下列企业在实现业务目标、推动企业战略时遇到了各种人才需求问题：
　　·“我们收购了一个主要的竞争对手，拥有了大量的人才。我们如何保证能够留住最佳的人才？谁会监督整合过程？新公司的管理团队应当由哪些人组成？谁能够帮助我们专注于质量和成本控制，同时进入新的市场？哪些员工能够融入到新的公司文化中？”
　　·“我们是一家全球化汽车生产商，但在逐渐丧失市场份额。何种人才能够改变现状、重塑品牌，并且制定逆转颓势的行动方向？”
　　·“我们计划推出一种效果惊人的药物，因此需要在未来八个月内将销售人员的数量增加一倍。我们不仅要增加人员数量，还要确保这些人员符合要求，能够采用咨询式的方法与医生进行沟通。”
　　上述真实情境说明了为何根据业务需求选才可以发挥巨大效果。这些企业都坚信，业务的成功依赖于在对的时机拥有对的人才。上述企业均采取预期而积极的措施来满足其人才需求。然而大多数企业都是在制定业务战略之后，才想到将人才的战略因素考虑进去，通常已迟了一步。
　　2. 最佳观点二：人才管理经理人不仅需要参与人才讨论，还应当营造人才管理的平台
　　我们每次邀请人力资源主管参加活动时都会问他们：谁负责人才管理？得到的答案多半是企业高管。很多人力资源主管已经能参加业务会议和战略会议了，而之前，只有董事会成员能讨论这些战略问题。但是，对于人才管理主管来说，只是参加会议、有聆听的机会是远远不够的，他必须负责人才管理的部分流程，在此过程中成为公司人才的合作伙伴、导师以及可信赖的顾问。
　　调研显示，要做到这一点很不容易。事实上，似乎掌控人才管理战略的既不是人力资源部门，也不是企业高管。DDI公司定期调查全球企业的领导做法，在《2008/2009全球领导力展望》报告中，企业领导们对人力资源部门进行综合质量评价时，只有四分之一的领导者给出优秀或卓越的评价，且只有30%的CEO将人力资源部门视为战略伙伴。
　　另一方面，CEO自身也面临挑战。据称，通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）将一半的时间用于人才管理上。一流企业的领导者参与招聘优秀的人才、培养高潜力人才，并审查人才库。在谈论到人才管理时，Campbell的CEO 道格·科南特（Doug Canant）告诉我们：
　　“我认为，大多数CEO对于人才的理解和重视程度要高于其他人，因为他们知道这些人在工作中不可或缺。”但是《全球领导力展望》 调研报告显示，并非所有的CEO都持相同的理念。我们询问CEO和人力资源主管在参与四种人才管理活动的程度时，尽管有半数的CEO称亲自参与高管的发展和指导，但是在其他方面得到的评价却低得惊人，如图E-1所示。
　　如果人才管理属于企业的核心部分并归入企业最主要的结构和运作中，那么人力资源部门和高管就必须合作。全球最成功的人才管理案例，都是因为CEO或其他企业高管能够给予人力资源部门主动和热情的支持，并提供所需的资源、预算和沟通。
　　人力资源部门也必须要跨出条条框框，扮演比过去更加重要的角色。没有人会询问谁负责营销过程，或者谁负责企业的财务监管，所有人都知道这是营销、财务主管及其团队的责任。同样，人力资源部门需要负责并实施专业的人才管理过程。他们需要更贴近公司业务，与部门经理们一起发展、整合企业人才的业务计划，包括就现有员工能力是否能满足业务目标提出建议。假如人才的能力存在差距，人才管理经理就需要提供解决方案。简而言之，企业的人才管理经理需要成为值得信赖的业务顾问，执行企业的人才管理流程。
　　3. 最佳观点三：知道你要寻找什么——建立完整的能力模型（成功典范）
　　大量的研究显示，财务表现较佳的企业大多使用能力模型作为继任管理、外部招聘和内部晋升的基础。研究结果的重点如下：
　　·阿伯丁集团研究结果显示：53%的一流企业具有明确的能力模型，而财务业绩较差的其他企业只有31% 拥有能力模型
　　·阿伯丁集团的研究还显示：一流企业为关键职位和所有职位确定能力模型的比例，分别比其他企业高出45% 和64%
　　·翰威特集团研究显示：一流的跨国企业不断将能力模型应用于整个企业，其员工能力与总体业务战略的整合度亦高。84%的一流跨国企业实现了人才与业务战略的整合，而其他企业的这一比例只有53%
　　企业可以通过“成功典范”（Successful ProfileSM）扩大人才能力的作用。这种方式比仅仅运用能力模型更加有效，首先最重要的是，“成功典范”的作用是根据业务目标对人才进行管理，反映出了重要的计划和优先事项，并随着新战略而变化。此外，“成功典范”不仅包含能力要素，还包含了其他三种互补的组成要素：
　　·能力：造成工作成功或失败的相关行为组合
　　·个人特质：与工作满意度、成功和失败相关的个人倾向和动机
　　·知识：与成功工作绩效相关的技术和/或专业知识
　　·经验：与成功工作绩效相关的教育和工作成绩
　　“成功典范”的最终结果为：对特定角色或工作的卓越绩效进行清晰的定义。“成功典范”同时可以运用到整个人才管理范围中，包括招聘、绩效管理和个人发展。
　　4. 最佳观点四：企业人才补给线的强度决定于最弱的部分
　　许多企业认为，人才管理便是高管继任管理。继任管理固然非常重要，但我们认为，人才管理应当包含更广泛比例的员工。并不是只有高层领导者才能创造价值，企业的竞争力依赖于所有重要人才的绩效，以及企业发展和提升这些人才的能力，这就是领导补给线 （Leadership PipelineSM）。
　　阿伯丁集团在2008年发表的一份关于继任管理的报告中，证明了领导补给线的重要性。他们发现，一流企业专注于发展企业各层级领导补给线的比例比其他企业高出40%。
　　主动积极地管理各职级的升迁过渡期，这一人才管理方法更具包容性。我们可以看到，模型的每个层级都具有不同但重叠的“成功典范”，以及各自的升迁挑战。有效的人才管理不仅需要根据员工目前的职位对其进行发展，还应该协助其为未来的晋升作好准备。例如，普遍员工在升任基层经理人时，定义其成功的标准必须从个人绩效变为团队绩效，这是一个非常关键的转变。同样，有望担任战略领导职位的运营领导者，需要将视野从业务部门扩大到整个企业。
　　当企业将更多的重心放在培养内部接班人而不是从外部聘用风险较高的经理人时，为领导升迁转变做好计划就非常重要了。不幸的是，很少有企业在基层领导上运用继任管理流程。《全球领导力展望》调研结果显示，受访的企业为重要基层员工实施继任管理的比例只有28%，为基层领导者实施继任管理的比例只有38% 。
　　5. 最佳观点五：人才管理并不是民主
　　美国银行秉承这样的理念：投资最佳的人才。但是许多公司的做法恰恰相反，他们将有限的发展资源平均分配给所有的员工。我们发现，如果企业对高潜力人才给予更多的重视，便会实现最大的回报。
　　哪些人才应获得更多的重视？有两类人：高潜力领导者和为企业创造价值的个人。例如，太阳石油公司更加重视中层工厂管理人员，因为这些领导者首次管理多个部门。更多的投入可以增加这些领导者在重要角色上的成功几率 ，因为许多企业选择在中层管理人员中寻找未来的战略领导者或高管。有些企业较重视价值创造者，例如工程师和销售人员，这些人员的成功能够为企业带来更多的利益。对于这些群体进行投资往往会获得最大的回报。
　　6. 最佳观点六：潜力、绩效和成熟度是不同的
　　许多企业了解针对高潜力人才库或某些员工提供较多发展资源的理念，但他们有时无法认识到潜力、绩效与成熟度之间的差异。我们可以用运动员的早期生涯来了解潜力与成熟度之间的差异。运动赛场的的体育明星均具有很高的成熟度，他们作好竞争和获胜的准备，但成功的背后是教练和训练员的心血以及日以继夜的准备和练习。
　　人们可能认为他们在各个阶段均有卓越的表现，然而，事实上，在高中表现优秀的运动员可能在大学里的表现很一般；在某个级别上的竞争表现优秀，并不能保证在更高一级的比赛中也能表现出色。在这些运动员的早期生涯中，有些教练很可能看到其潜力。年轻的运动选手还在学习握球棒或扔球的正确方式，但是在经过数年的练习和辅导后，教练可以发现哪些运动员具有成为体育明星的天赋。
　　将具有潜力的领导者发展为合格的领导者也需要漫长的过程。高潜力领导者一般需要十年时间才能成为企业高管，他们在这一期间需要辅导、拓展任务、实行个人发展计划和发展活动来提高重要的能力，这需要大量的努力。
　　但是我们发现，许多企业没有作出这样的努力。《全球领导力展望》报告称：全球只有半数的企业确定高潜力人才，只有39%的企业制定了人才加速发展计划 。如果企业不去寻找人才（如同找出优秀运动员）并帮助他们实现最佳绩效，又怎能在未来取得成功呢？
　　7. 最佳观点七：人才管理是为正确的人才安排正确的职位
　　已故的 道格拉斯· 布雷博士是一位在工业和组织心理学领域备受尊敬的思想领袖，他将大部分的工作时间投入了一项在人才管理领域非常著名且重要的研究中：AT&T;管 理过程研究（The AT&T; Management Progress Study）。在布雷30多年的职业生涯中，他密切关注AT&T;的管理人才，记录这些人才在技能和创新方面的变化。10多年前，他完成了一项笔者个人非常认同的声明，即“如果你只有1美元可以用于改善员工的发展过程或选聘过程，那么你应当选择后者”。
　　为什么企业应当更加重视选才，而不是发展呢？
　　·并非所有人的能力均能够通过发展得到提高。“成功典范”中的许多要素不可能（或者很难）得到发展。人才的一些核心能力，如判断力、学习能力和适应能力，几乎无法通过培训得到提高。对于某一工作缺乏热情，以及个人价值观念与企业价值观念不一致，会导致员工表现较差，任何教室经验或学习活动都无法改变这种基本问题。但是，你可以在招聘和晋升过程中设计详细而科学的表格，以了解员工的这些方面
　　·招聘拥有适当能力的员工比培养这些能力的效率更高。那么怎样看待可以发展的领域，例如交际能力、决策制定能力或技术能力？如果能雇佣到能力优秀的员工，便不需花费大量成本对其进行发展
　　8. 最佳观点八：人才管理更重视如何做而不是做什么
　　企业有很多与人才管理相关的执行方法，如高管资源委员会、人才管理软件、比较潜力与绩效的九宫格、能力发展计划以及大量的培训。方法（What）本身其实无法保证任何结果，关键在于怎么做（How）才能确保健全的人才管理得以实现。人才管理在企业真正落地，必须应用以下五个因素：
　　·沟通 将人才管理计划与业务驱动力进行关联，制定可以团结所有人的企业愿景以及未来目标。
　　·责任 为人才管理计划中的每个人划分清晰的责任。
　　·技能 发展正确的技能，由辅导员和导师给予帮助。
　　·整合 将人才管理计划与业务驱动力进行整合，但同时需要确定高潜力人才、评估发展领域与绩效管理相关联，以进行卓有成效的发展。
　　·衡量 人才管理必须有可衡量的结果。衡量可以产生压力和清晰的目标，使人才战略能有效执行。最有效的衡量方式不仅能通过数据量化人才管理的成果，还能了解为什么这些计划会产生效果，以及这些计划对企业产生何种效果。
　　作为《全球领导力展望》研究 的一部分，我们将企业领导力发展计划的效率与五个实现因素的使用情况进行比较。拥有高效领导力发展计划的企业，能够更有效地运用实现因素执行发展战略，其成效要比拥有低效领导力发展计划的企业高出28%~62%。
　　9. 最佳观点九：软件并不等同于人才管理
　　拥有一套软件并不意味着拥有完整的人才管理系统，这就好像拥有食品加工机不一定能够制作出五星级的美食一样。如果计划或菜单很棒，这些工具可以提供很大的帮助。使用正确的工具可以使执行更加顺利，并可能改善最终的产出，但如果没有正确的专业技能和原料，这些工具毫无意义。
　　一份五星级的“人才管理”菜单，包含强大的组合：内容、专业及技术，需要由优秀的内容来推动员工的评估和发展，并由资深专家建立一个系统。这些专家拥有丰富的计划执行经验，了解何种方法最为有效。软件应当为过程提供支持，而不是替代整个过程。
　　……

前言/序言

　　建立持续的人才优势

　　现今在全球范围内，领导人才已直接影响到企业的成败，而在国内，也有越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程。企业领导者除了运营之外，还应该思考如何建立一个基业长青的组织。因此，企业不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更需建立一个可长期培养领导人才的机制，以维持组织的长期竞争优势。

　　一、企业在人才管理方面需要注意的要点

　　本书在上述情势下应运而生，越多公司碰到人才问题，越表明出版这本书的必要性。本书的内容涵盖人才管理的解决方案，为企业人才管理指明一条简明有效的道路，给企业高管及人力资源主管一份清晰的人才管理体系的结构蓝图。
　　企业在建立人才优势过程中，需要注意以下要点（以下“人才”一词指企业组织各级领导人才）：

　　1. 建立人才管理体系，让高管的经验转化为组织的能力
　　国内企业在成长的过程中，其大多数人才能力资料，以及谁是潜力人才、如何判定人才等工作多半落在公司内最有经验的总经理或是高管团队的脑海中。当组织小的时候还可以应付，一旦组织发展到百人以上的规模，这些资料与工作一定要发展成为体系，才能进行有效的管理。

　　2. 制定长期的人才需求计划
　　建立人才体系十分繁杂，如何下手？思考更长期的企业组织需求，才能排出优先顺序。人才战略要建立长远的组织优势，更要解决当前会碰到的人才议题。长短期兼顾的人才发展战略才是好策略。

　　3. 发展六大人才管理体系
　　人才发展与六大人才管理体系密切相关。组织需要很清楚未来三年里对六大管理体系的优先级排序，以及期望的结果。这六个体系是选才体系、培训体系、领导发展体系、绩效体系、任用（升迁、轮岗）体系、人才梯队体系。企业高管的人才知识与经验应该融入体系的标准之中。

　　4. 以三大技术作为六大体系的核心工具
　　这六个体系不是只有公司政策、流程与表格而已，人才体系的核心关键是能力技术、评鉴技术与发展技术。欠缺能力技术、评鉴技术与发展技术，人才体系会流于空转。这也是国内许多企业组织未能建立有效人才管理系统的一大弊病！

　　5. 重视能力评鉴资料的应用对人才管理非常重要
　　人事资料包括年龄、公司年资、薪资、教育背景、专业执照、经历、培训记录等，但这些资料只能用于人才的粗略海选，无法借之产生完整有效的人才决策。利用能力的评鉴资料才能形成有效的人才管理体系。
　　利用三大技术工具产生的能力资料包括行为模式（Behavior）、个性评鉴资料（Personality）、动力（Motivation）等以心理学为基础的信息，它是有效决策的基础。对领导人才而言，领导能力的行为模式是最重要的变量。在全球的实践中，行为是六大整合性人才管理体系的核心指针，是衡量人才能力的基本单位，就如同资产与负债是财务体系的核心指针一样。能力信息可应用于设定岗位标准、各层级领导人才的能力标准、将公司的价值观转化为行为要求，以及设定各职能部门的能力要求。

　　6. 能力资料与人事资料结合形成有效的人才决策
　　组织需要结合人事与能力评鉴资料，才能有效地作出人才决策与分析任用风险。常见的人才决策有两大类：个人决策类与群体决策类。人才决策包括招募选才决策、任用决策、锁定高潜力人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、领导团队能力对组织的影响分析决策（人才盘点） 、群体发展决策。要作好这些决策与分析，需要有科学的评鉴资料形成的信息结构。
　　管理体系、核心技术与人才决策的逻辑关系见图A-1：

　　7. 人才决策的结果将用于改善领导行为模式
　　在完成八大决策之后，下一步往往就是如何改善领导的弱项能力（也就是发展新的行为模式）。行为模式的发展不同于知识的发展，模仿与练习才是关键。行为发展的方法称之为行为模式发展法（Behavior Modeling），与知识发展的方法不同。

　　本书结合了DDI（Development Dimensions International）企业咨询公司在各国人才管理方面的成功经验、对国内人力资源现状的深入了解，对人才管理体系中可能遇到的各项问题，以六大人才管理体系、八大人才决策、三大核心技术，形成一个结构化体系，为推行人才管理战略的企业提供一些专业经验和参考。

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对于提高一个人的思想修为来说，已经够用了。

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