編輯推薦

　　中層管理者不僅要有“愛乾”的工作態度、“能乾”的工作技巧，還要“會乾”，即掌握一定的工作方法。
　　《中層做事有章法》從“工作五步法”、“工作角色”、“時間管理”三個維度幫助中層管理者掌握工作的標準步驟，認知自己的工作角色，管理好工作時間，從而在工作中做到從容應對、事半功倍。這些工作方法給中層管理者瑣碎而具體的工作內容提供瞭完整、係統的解決方案。
　　《中層做事有章法》是對中層管理人員提升自身管理水平，提高團隊工作效率有實質性的幫助作用。

內容簡介

中層管理者多是從一綫骨乾中提升，他們有“愛乾”的前提，有“能乾”的記錄，但是管理者是否能閤格，還要依靠他們是否有“會乾”的能力。

《中層做事有章法》從三個維度深入淺齣地教授中層高效工作方法。“工作五步法”是一項工作從開始到結束的五個步驟，缺一不可，自成閉環，隻要遵循五步，不會齣現缺項、漏項，杜絕工作失控。“工作角色認知”，讓你在任何具體工作中，根據不同角色，把行使不同權力，承擔不同責任。在前兩個問題充分解決的基礎上，中層管理者已經進入瞭“會乾”的隊列。如果再有效地管理時間，就會讓工作井井有條、事半功倍。

書中介紹的工作方法不花哨，但深入實用，清晰可循，反復操練將帶來思維方式上的進步和綜閤能力上的提高。如果每位中層都能守住“三部麯”，便能化繁為簡，思路清楚，動作有效，也就具備瞭邁嚮更高颱階的實力。

作者簡介

　　中國軟實力研究中心（以下簡稱“中軟研”），是在一批中國本土優秀企業倡議、支持下應運而生的源於實踐、服務實踐的企業智庫，先後提齣“企業軟實力六力模型”“高度互聯環境下的管理創新”等管理解決方案，是具影響力的中國本土管理谘詢機構之一。
　　中軟研高度重視與企業的長期閤作，擁有中國谘詢界罕見的持續十年以上的客戶閤作關係，大部分客戶閤作時間超過三年。中軟研具有豐富的實戰經驗，在快速消費品、醫藥健康、汽車與工程機械、鋼鐵與能源、商業銀行、互聯網六大領域形成管理實踐積纍。
　　李國剛
　　中國軟實力研究中心董事閤夥人。曾任聯想集團人力資源高級經理。曾主持過濛牛、中糧、中國遠洋、友發鋼管、曙光汽車等多個軟實力項目。著有《聯想密碼》、《聯想帶隊伍》、《聯想並購以後》。
　　史宇紅
　　中國軟實力研究中心首席谘詢顧問，曾任西南藥業股份有限公司董事高管。曾主持或參與過中糧集團、濛牛集團、廣東好幫手電子、曙光汽車集團、山西大土河焦化等多個企業軟實力建設谘詢項目。

精彩書評

　　很多企業“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發現，是對企業中層的愛護，是對企業高層的斷喝，是企業基層的福音。
　　——新希望集團董事副總裁、中國青年企業傢協會副會長王航

　　一個團隊中層實力的強與弱，直接關係到這個組織今天的執行力和明天的成長性。中層齣手有章法——嚮上能為上級信任並推動組織協同，嚮下能令下屬信服並推動績效提升和培育人纔成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
　　——青島啤酒股份有限公司總裁黃剋興

　　當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供瞭可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計劃的應用方法！
　　——計算機世界傳媒集團副總裁覃超

　　培養和提升中層管理者能力，是企業基業長青的關鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導熱層”。
　　——盛大網絡高級副總裁張瑾

　　“解放老闆”的關鍵在中層，中層培養的關鍵在有係統化、科學化的內容。本書讓我們看到瞭“解放老闆”的希望。
　　——安踏（中國）有限公司副總裁張濤

　　競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關鍵是企業實踐者如何追隨既定的目標和應對變幻的管理要素。是在這個過程中成為適應環境、流程的守成者，還是成為不斷創新、挑戰目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態貶值、升值。
　　——尼爾森網聯媒介數據服務有限公司副總裁馬旭

目錄

前言

第一章 工作五步法

第一節 中層管理者的四類工作

中層管理者都在做溝通類工作

中層管理者都在做文案類工作

中層管理者都在做監督與執行類工作

中層管理者都在做決策類工作

第二節 中層管理者在工作中常犯的錯誤

沒有挖掘和確認需求

沒有工作方案，走一步算一步

先斬後奏，替領導（客戶）做決策

沒有將方案細化分解

方案執行完畢無總結

不能明確自己的角色

第三節 工作五步法

第一步：挖掘需求

第二步：製定方案

第三步：提請決策

第四步：精細執行

第五步：總結復盤

第四節 工作角色分工

責任人

谘詢人

決策人

執行人

第二章 挖掘需求

第一節 彆誤解瞭企業的需求

案例一：齣力沒討到“好”

案例二：鬱悶的銷售冠軍

第二節 彆以為你瞭解客戶與領導的真正需求

案例一：“按照房客的要求辦事”卻遭投訴

案例二：領導需要的不是一堵牆

第三節 挖掘需求的七大法寶

法寶一：站位轉換

法寶二：背景分析

法寶三：讀懂資料

法寶四：問對問題

法寶五：找齣期望

法寶六：確認需求

法寶七：學會傾聽

第四節 挖掘需求時常見的認識誤區

誤區一：建議就是需求

誤區二：個人需求和企業需求是分離的

誤區三：“你看著辦吧”就是沒有需求

誤區四：需求是一成不變的

第三章 製定方案

第一節 你的工作方案有漏洞嗎

第二節 如何製定工作方案

全麵、有效的信息收集與分析是製定工作方案的基礎

製定工作方案的邏輯結構——5W2H法

第三節 製定工作方案方法示例

案例一：HB公司駐外員工培訓方案的製定

案例二：某製藥企業産品質量事故處理方案的製定

第四節 如何確定有效的工作目標

第五節 製定工作方案時的常見錯誤

不清楚Why

不清楚What

不清楚Who

不清楚When

不清楚Where

不清楚How

不清楚How much

第四章 提請決策

第一節 決策剖麵圖

論據

知識

經驗

分析

判斷

第二節 為什麼上級有時不做決策

信息量不足

提供的方案未能“正中領導下懷”

上級不專業或沒有相關經驗

環境發生瞭變化

平衡周邊的利益關係

未到緊急時候

對未來風險産生擔憂

第三節 中層提請決策事項的分類

戰略方嚮型決策

管理方案型決策

業務問題型決策

管理例外型決策

第四節 請上級決策前的“自問預演”

自問一：做這件事情的根本目的是什麼

自問二：需求是否得到瞭迴應

自問三：這個方案未來可能的結果是什麼

自問四：如齣現風險，應對預案是什麼

自問五：是否有備選方案，方案之間的區彆是什麼

自問六：是否考慮或徵求過利益關聯方的意見

第五節 有助於上級準確、快速做決策的技巧

應該瞭解組織的決策氛圍

應該熟悉上級的決策習慣與風格

應該建立適閤決策的氣場

應該準備備選方案

應該巧妙做專業培訓和展示最佳實踐

應該有事實和數據支撐

應該做競爭分析

應該做信息加工

不應該無準備、不係統地提請決策

不應該在時間倉促進提請決策

不應該在不閤時宜的時候提請決策

不應該“逼”上級做決策

第六節 如何應對團隊決策

瞭解提請方案的關鍵決策者

團隊決策前的單獨溝通

提請團隊決策的現場技巧

第五章 精細執行

第一節 工作中經常發生的“意外”

第二節 精細執行的工作方法

第三節 任務分解法示例

案例一：傢庭生日晚會任務分解

案例二：HB公司管理年會任務分解

第四節 中層管理者在任務分解法運用中的角色

第五節 精細執行中的常見錯誤

錯誤一：對工作流程考慮不全麵，工作齣現漏項

錯誤二：分工不明確，工作事項的具體負責人缺失

錯誤三：時間節點不明確

錯誤四：工作成果或者工作標準不清晰

錯誤五：方案沒有達成共識

錯誤六：無行動預案

第六章 總結復盤

第一節 總結是必須的嗎

總結不隻是走過場

總結復盤要達到的目的

第二節 心態決定復盤的效果

第三節 如何進行工作的總結復盤

第四節 總結復盤方法示例

第五節 總結復盤注意事項

工作目標要清晰

工作結果可量化

從主客觀原因分析成功與不足

總結規律時要透過現象看本質

第七章 工作角色

第一節 錯誤的角色定位

場景一：“混著乾”之後責任誰來擔

場景二：越位的導師

第二節 工作角色分工

責任人

決策人

谘詢人

執行人

第八章 時間管理

第一節 時間對中層管理者的壓力

第二節 管理時間就是管理自我

第三節 時間管理的方法

第一步：明確自己的價值觀，確定人生角色與職責

第二步：列齣事件清單，按照主動性與應對性分類

第三步：按照重要性和緊迫性對事件分類並排序

第四步：製定個人時間計劃錶

第五步：言行一緻地執行時間計劃錶

第六步：調整和持續改善

第四節 兼顧工作與生活的平衡

精彩書摘

　　第一章
　　工作五步法
　　中層管理者工作既需要有創造性的方案，更需要有精細化的執行。
　　中層管理者工作五步法：挖掘需求——製定方案——提請決策——精細執行——總結復盤。
　　既然是講中層人員的工作方法，那我們首先來明確一下其工作內容包括哪些類彆。中層管理人員在企業內部是承上啓下的一個群體，他們所做的工作，既需要有創造性的方案，更需要有精細化的執行。用通俗的話來說就是“能屈能伸”，“齣得廳堂，入得廚房”，所以中層管理人員每天做的工作，一個詞概括就是：多樣化。
　　以傳統的製造型企業為例，在整個價值鏈上，從産品的研發、原材料的采購、産品的生産製造、産品的銷售，到財務管理、人力資源行政管理等，各個模塊的中層管理者，每天的工作都應接不暇。這些不同崗位的不同工作看起來是風馬牛不相及，但實際上他們的工作職責背後是有相通之處的。
　　第一節中層管理者的四類工作
　　作為中層管理者，不論你從事哪個行業、哪個專業，其實每天的工作都有相通之處。對中層管理者的工作進行歸納提煉，可以分為以下幾類：
　　中層管理者都在做溝通類工作
　　1.電話溝通
　　現在的中層管理者工作絕對離不開電話，因為不管是給下屬安排工作還是從領導那裏接受工作，不管是下達指令還是問題協調，都離不開電話這個溝通工具。中層管理者就像一個小的工作中樞站，每天都在通過電話與周邊的工作聯絡點進行溝通。
　　2.電子郵件溝通
　　在網絡時代，很多非緊急的事情都可以通過電子郵件的方式進行溝通協調，傳遞信息、錶達觀點、尋求共識。
　　3.會議溝通
　　會議溝通不僅是指麵對麵的開會，也指看不見的電話會議、超越空間阻隔的網絡視頻會議等。所謂會議就是指三人及以上參與的溝通類活動，可以是研討，可以是宣貫，也可以是決策。
　　當然還有其他的溝通形式，比如一對一當麵溝通、網絡即時通訊溝通、便箋留言溝通等。不管是何種溝通方式，中層管理者日常工作最多的時間都花在溝通上。某跨國企業的中層管理人員曾戲稱：自己每天8小時工作就做三件事，一是開會，二是處理郵件，三是接打電話。可見溝通在中層管理工作中的重要性。
　　中層管理者都在做文案類工作
　　文案類工作包括信息處理、製定解決問題或滿足需求的具體方案、代替上級處理“作業”等。
　　1.信息處理
　　信息處理即把從內外部獲取的各類信息匯總後，做分類、加工、閤並同類項、對比分析、推導得齣結論等，最後形成文件，比如財務分析報告、市場調研報告、會議紀要等。信息處理能力是中層管理者的基本工作能力。不稱職的中層隻會做簡單的信息收集、傳遞，然後“原汁原味”地給高層領導決策。信息處理最大的價值，就是站在決策者角度，對關鍵的、有價值的信息做梳理。優秀的中層會通過一套科學的邏輯分析方法和係統，把紛繁復雜的信息做梳理和提煉，保證關鍵信息能夠準確傳遞給決策者，從而有效提升決策效率。
　　2.製定問題解決方案
　　解決問題是所有中層都要做的工作，既然是問題，就意味著要有解決問題的具體方案或辦法。比如銷售業績下滑，解決這個問題需要哪些策略？比如公司內部兩個部門不能有效協作，如何解決這個內部問題？等等。還有一類方案不是從問題而來的，而是從需求而來的。上級或客戶會提齣各種各樣的需求，比如上級提齣想要提升內部員工士氣，比如客戶提齣想通過公司産品幫助降低自己公司的運營成本等。這些需求可能都有不同的背景和理由，中層需要依據這些具體的需求，找齣最佳、多贏、有效的解決方案，來滿足上級、客戶的要求。
　　3.代替上級做“作業”
　　還有一類文案工作是代替上級做“作業”，之所以加引號，是因為這個作業特指那些上級不得不做的額外工作任務，這些工作不是上級的直接需求，通常來自於公司或其他人（如客戶、上級的上級），而這些任務上級又不想親自動手完成，所以就會交給中層去辦理。比如起草某些會議的領導發言稿、提交項目進展說明、給公司報刊寫文章、提交某些報錶等。
　　跨國企業的中層，收到上級轉發過來的郵件通常有三類：
　　“Pleasehandle”（請處理），這是一些具體齣現的問題或者跨部門的一些配閤工作，中層隻要處理完畢，嚮領導交代即可。這就是“作業”。
　　“FYI（Foryourinformation）”（請知曉這些信息），這些郵件通常是和近期工作相關的內容，不需要做任何處理，但是要瞭解進展。
　　“Pleasefollow”（請跟進），通常是一些時間節點不明朗的工作，需要進一步瞭解信息、跟進處理，這也是“作業”。
　　高層領導由於主要精力放在瞭決策、戰略把握等層麵，所以這些額外的“作業”通常會自然而然地流轉到中層人員手中。
　　中層管理者都在做監督與執行類工作
　　執行類工作是指貫徹施行、實際履行，是針對那些已經明確工作目標、步驟、工作結果的具體事務處理；監督類工作是指對員工的工作過程與結果進行細緻的監督、檢查，以保證組織業績的達成。這類工作是中層日常做的最多的工作。
　　例如，籌備某次公司級會議，承擔組織工作的中層管理者既要親力親為地做一些具體執行工作，像準備會議議程和通知、與參會領導溝通發言內容，又要對下麵員工的會議籌備工作進行嚴密的檢查監督，像檢查會議用品準備情況、座位排布情況、投影設備情況等。
　　如果中層遇到下屬工作經驗不足、能力不夠的情況，那麼其執行類工作就會更加繁瑣，小到購買會議用品可能都需要親自齣馬。
　　從這個角度看，中層管理者的確很不容易，真是要“齣得廳堂，入得廚房”！
　　中層管理者都在做決策類工作
　　決策是指組織或個人為瞭實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方嚮、內容及方式的選擇或調整過程。主體可以是組織，也可以是個人。
　　日常工作中，決策是無處不在的。過去老員工傳授給新員工的工作秘訣就是：早請示、晚匯報。實際就是在針對工作過程請求領導給予決策性指導，幫助修正工作的動作。
　　……

前言/序言

每到年終，我都會接受一些客戶企業的邀請，參加客戶企業的年度總結大會。會議一般都有一個程序：錶彰優秀員工。看著颱上受錶彰的員工，特彆是那些中層管理人員，我內心突然産生一個疑問：在同樣的企業環境（土壤一緻），麵臨同樣的機會（環境條件一緻），為什麼這些中層管理人員能夠站在錶彰颱上？他們和其他人的主要區彆在哪裏？

帶著這個問題，我針對獲奬的中層管理人員做瞭深入調研，主要調研對象是這些獲奬員工的上級領導，問題是：你認為他成為優秀中層管理人員的理由是什麼？

大傢給我的答案不盡相同：

“他這一年工作業績很突齣！”

“他工作紮實肯乾，樂於奉獻！”

“他有很強的溝通能力，幫我解決瞭很多棘手的問題！”

“他工作能力強，團隊管理得好！”

“他很會乾活，工作有思路，工作效率高！”

“他這個生産廠的産品成材率一直在公司保持領先！”

“他很擅長帶隊伍，團隊士氣高漲！”

……

之後，我再進一步擴大研究對象，從各個企業傢那裏去尋找他們對“超級中層”的定義。

日本四大“經營之聖”之一，一生親手締造瞭兩個世界500強企業的稻盛和夫，在他的作品《活法》裏麵指齣，成功＝能力×努力×態度，即他認為管理者能夠成為超級中層，最重要的是有正確的價值觀、很強的工作能力以及勤奮努力。

在稻盛和夫看來，“能力”多數源於天生，我們很難改變；“努力”就是傾注到工作中的激情，而“態度”則是人生態度與思維。

聯想創始人柳傳誌對聯想的中層管理者有非常明確的要求：即在“三心”（責任心、進取心、事業心）當中，中層管理者要有責任心與進取心。

華為創始人任正非對下屬的要求是：有使命感、寬廣的胸懷、高尚的品德、開闊的視野和結構性思維能力、均衡發展的管理能力、善於學習。

海爾創始人張瑞敏提齣：“想乾與不想乾”是有沒有責任感的問題，是“德”的問題；“會乾與不會乾”是“纔”的問題；“能乾與不能乾”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。張瑞敏對中層管理者的要求是品德、纔乾和創新。

格力總裁董明珠對中層管理者的要求 中層做事有章法 下載 mobi epub pdf txt 電子書

還不錯啊

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紙張差，內容看完再評。

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