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编辑推荐

　　

　　●不懂带人，你活该一个人累到死——老业务谭群的带人熬人笔记，让5800万基层管理者脱胎换骨，重塑升迁路。

　　●较会讲“管理故事”的人，直击较现实的职场问题，轻松搞定80后，90后手下，打造高能效团队

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内容简介

　　千熬万熬，业务精英谭群，终于熬成业务部经理。他本想：一朝权在手，便把令来行，从此大展拳脚，施展他的大好抱负。
　　可现实是，像他这种“责任大、权力小、两头受气不落好”的底层管理者，要想站稳脚跟，拢住人心，构建自己的铁班底，简直是操碎了心，磨破了嘴。
　　且看我们的主角谭群，在一个个生动的情景故事中，是如何带人、熬人、琢磨人，把他那一帮原本不着调的
　　惫懒手下，打造成高绩效、正能量的杰出团队。

作者简介

　　谭吉会，保险界资深大佬。出身名门，北京交大资深教师，中央财经大学在职研究生。曾与马云相似，执教9年；后抛职弃业，突奔保险业。
　　自此之后，历经17年风雨而长青。历任多家保险公司分公司总经理，总公司机构部总经理，营销部总经理。
　　才华横溢，兴趣广泛——著有畅销书并翻译《人性的弱点》。

目录

第一章
卸下“业务精英思维”，架构“管理者思维”
新官上任，千万别急着“烧火”……………………………………3
不放权你就累到死………………………………………………………9
是谁的“猴子”就让谁去养……………………………………………16
我是来当经理的，不是来给你们救火的………………………………24
自动自发，刷“参与感”………………………………………………30
第二章
最经典带团队的精髓：沟通、沟通、再沟通
开好周例会，90天团队大变样………………………………………39
增加感情深度，“一对一”私下沟通…………………………………45
“咱们”＞“我们”＞“我”——亲切何必分“你我”……………50
激发正能量：表扬和批评都得讲究方法………………………………55
说服比命令更容易让人接受……………………………………………63
谁爱听你讲大道理，我们想听小故事…………………………………71

第三章
团队业绩怎么翻倍？5%在目标，95%在执行
定好目标精确到个人：别让你的团队整天“瞎忙”…………………79
业绩第一：有业绩就是“诸葛亮”，没业绩就是“猪一样”……86
没有任何借口：贯彻命令不打折扣…………………………………92
法治为先：制度保障基业长青………………………………………100
奖励固然好，惩罚也能是一种激励…………………………………106
让他爽，员工想要什么就给他什么…………………………………114

第四章
要打造优秀团队，先培养优秀员工
掌握面试技巧，从源头控制员工质量…………………………………125
入模子，用标准化让新员工快速上手…………………………………134
刺激员工潜力，锻炼下属能力………………………………………141
帮扶新人：骨干是这样冒出头的……………………………………150
AAR，源自美军的高能效团队学习方法……………………………156
用人之长，留员工要有法度……………………………………………162

第五章
聚在一起还是乱麻，如何拧成一股绳
给团队造梦，许员工一个未来………………………………………171
管理者大忌讳：拉帮结派小圈子……………………………………177
用心关怀员工，他会真诚以报………………………………………180
员工不满小苗头，及时消除大隐患…………………………………189
“抢单”之后的故事，精彩继续…… ………………………………197
第一时间扔掉烂苹果，维护团队正能量………………………………204
第六章
跳出管理者思维，向卓越的领导者进军
由管理者升为领导者，权力越大责任越大…………………………215
多走出办公室，让管理接点儿地气…………………………………222
喊破嗓子不如做出样子………………………………………………230
驾驭情绪，领导者应有海纳百川的气概………………………………236
领导力，在法治与人治间走钢丝的艺术………………………………244

精彩书摘

　　新官上任，千万别急着“烧火”
　　谭群走出老板的办公室，忽然用力握起拳头，压低声音叫了一声：“Yes!”惹得一旁的秘书小姐直用看怪物的眼神看他。他不好意思地朝她笑笑，一阵风似的走了，然而眉眼间仍洋溢着无比的兴奋和得意。原来，就在刚才，他被老板提拔为业务部的经理了！
　　自从前任业务部经理李总辞职之后，业务部经理的位子已经空了半个月。虽然早有小道消息说业务精英谭群将会晋升，但也有传闻说老板更欣赏的是何磊。谭群一直为此担着心，现在尘埃落定，他总算松了口气。
　　刚踏入业务部的门，消息灵通的同事们都站起来向谭群表示祝贺。那位传说中的竞争对手何磊，也大度地站起身，拍了拍谭群的肩膀，说：“恭喜你！”
　　谭群和很多能力优秀的员工一样，对自己的上司是各种的看不惯。他大学一毕业就进了这家传媒公司的业务部，一干就是两年，随着能力和经验的增长，他逐渐发现李总在某些问题的处理上存在缺陷，甚至觉得他“治国无方”，以致整个业务部一直处于吃不饱、饿不死的状态，为此私下里没少和密友抱怨。
　　好在，俱往矣！新官上任，不能说前任的坏话，这个道理谭群懂。但不说不等于不做。新官上任三把火，谭群决定点燃一场变革的大火，重新锻造业务部，使其凤凰涅槃、浴火重生！
　　>>>摸清改革的阻力
　　谭群这个“新官”烧的第一把火是薪酬改革。
　　这家公司已经成立了五年，主营业务是视频制作，包括三维动画、栏目包装、影视后期、宣传片的策划与制作等。最开始那两三年，公司的年营业额增长得很快，这两年却一直在1000万左右停滞。当然，这和业务部的运营不力有着很大的关系。
　　谭群早就认识到了这一点。为了尽快提升业务部的积极性，一改死气沉沉的局面，他一上台就提出了一项薪酬改革方案：将业务员的底薪由3000元降到2000元，同时将业绩提成由5%提升到6%。
　　这个方案并不是他一拍脑袋就得出来的。他进行过细致的测算：业务部去年的业绩是1200万，今年虽然还有三个月，但按目前形势来看，全年业绩预计可以达到1500万；以1500万为基准，每个月的业绩为120多万，那么提成涨了1%就意味着业务部的7个员工（不包括谭群）总计能多拿到1.2万，人均提成为1700元，抵掉降低的底薪1000元，相当于每人可以多收入700元。
　　谭群本以为这项改革会得到大家的支持，却没想到这第一把火却烧出了业务部的一片混乱。胆子小的就搞“非暴力不合作”，胆子大的就针锋相对地和他硬顶，至于越级告状和抱团埋怨的就更不必说了。一时间，业务部内部出现了前所未有的紧张气氛，让谭群不时感到后背发麻。
　　一项改革往往意味着破旧立新，它往往会影响公司成员的利益或权力的重新分配，影响既定的体系及习惯做法，因此难免会遭到员工的抵制。在向下推行改革时，唯有弄清楚阻力来自何方、为何而来，才能对症下药。
　　一般来说，改革遇阻主要有以下几个原因：
　　一、利益冲突
　　改革是权力与利益的二次分配。在这场分配中，有人得利，也会有人遭受损失。就是同一个人，常常也是A处得利，B处损失。而如何看待A、B之间的得失也因人而异。如同谭群的薪酬改革，业绩好的得大于失，业绩差的则是失大于得。无疑，后者必然会为了保卫自己的既得利益而抵抗。
　　任何一项改革，都不可能兼顾团队所有成员的利益。这时，作为改革的倡导者需要关注的是团队整体利益。如果团队整体利益是得大于失，则表明此项改革是值得大力推行的。
　　二、不安全感
　　人们即将进入一个新环境时，心里难免紧张和忧虑。改革就是将团队成员置身于一个全新的环境：运用新技术，实施新制度，实行新的利益分配方案。我能适应吗？这能帮我带来利益吗？种种疑虑带来的不安全感，让一部分人对改革持观望和保留的态度。
　　在谭群的薪酬改革，这种不安全感至少会在一半人心中蔓延。在消除他们的不安全感之前，他们不会真心拥护改革的。
　　三、习惯
　　鲁迅先生曾经这样描述改变之难：“即使搬动一张桌子，改装一个火炉，几乎也要血。”守旧派们一成不变地延续固有模式，他们早就对旧模式产生了“呼吸般”的适应与依恋。很多时候，即使改革会给他们带来更多物质上的利益，但情感上他们仍旧愿意维持现状。
　　对于这种本能式的反抗，你既要重视，同时也不需要多虑。根据心理学的观点：一个人建立一种习惯，只需要21天。如果你认为你的改革是对的，那么就推行下去。不用多久，这些新的措施就会被他们所“习惯”的。
　　要提醒读者的是，以上三大阻力从来不是孤立出现的。这就要求你仔细分析，加强沟通，各个击破。
　　>>>稳字当头，逐步展开
　　作为新上任的管理者，总是被寄托了厚望。上上下下都希望他能带领大家开创新局面，对他的期望值比较高。在无数双眼睛的注视之下，新上任者如果没有丝毫动作，不仅对不住上面的领导与下面的同事，也对不住自己。
　　而新上任者一定会有一些自己的想法与措施。他或许会觉得，以前的某些方针与做法有不妥及不合理的地方。为了让部门更上一层楼，他当然想改革。
　　但这时一定要注意改革的节奏、力度与策略。海尔的张瑞敏曾经说过，在政策方面不宜拐急弯。
　　就像谭群一开始大刀阔斧的改革，表面上看于公于私都有好处，但是用力过猛，前期又缺乏员工的参与，因此遇到了阻力。如果强制推行，弄不好众叛亲离。“孤家寡人”的他，部门经理的工作恐怕就难以开展了。
　　改革要像打猎，瞄准一个目标，一个一个来。谭群决定暂缓其他改革，将焦点聚集在薪酬改革上，以此为突破口；待此项改革有成效之后，再放其他“火”。
　　新官上任，“稳字当头，逐步展开”方为正道。除非你是临危受命的“消防员”，否则不要立马对既有规章制度做过大、过多的调整，最好在局部细节上进行改进和提高，渐进式地推行自己的思路。
　　……

前言/序言

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