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編輯推薦

　　

　　●不懂帶人，你活該一個人纍到死——老業務譚群的帶人熬人筆記，讓5800萬基層管理者脫胎換骨，重塑升遷路。

　　●較會講“管理故事”的人，直擊較現實的職場問題，輕鬆搞定80後，90後手下，打造高能效團隊

　　● 你還在為抱怨狂、老資格、“雞賊”分子、混蛋高手、低潛力員工苦惱嗎，６大鐵律統統搞定，讓資深“刺頭”變百戰“虎將”

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內容簡介

　　韆熬萬熬，業務精英譚群，終於熬成業務部經理。他本想：一朝權在手，便把令來行，從此大展拳腳，施展他的大好抱負。
　　可現實是，像他這種“責任大、權力小、兩頭受氣不落好”的底層管理者，要想站穩腳跟，攏住人心，構建自己的鐵班底，簡直是操碎瞭心，磨破瞭嘴。
　　且看我們的主角譚群，在一個個生動的情景故事中，是如何帶人、熬人、琢磨人，把他那一幫原本不著調的
　　憊懶手下，打造成高績效、正能量的傑齣團隊。

作者簡介

　　譚吉會，保險界資深大佬。齣身名門，北京交大資深教師，中央財經大學在職研究生。曾與馬雲相似，執教9年；後拋職棄業，突奔保險業。
　　自此之後，曆經17年風雨而長青。曆任多傢保險公司分公司總經理，總公司機構部總經理，營銷部總經理。
　　纔華橫溢，興趣廣泛——著有暢銷書並翻譯《人性的弱點》。

目錄

第一章
卸下“業務精英思維”，架構“管理者思維”
新官上任，韆萬彆急著“燒火”……………………………………3
不放權你就纍到死………………………………………………………9
是誰的“猴子”就讓誰去養……………………………………………16
我是來當經理的，不是來給你們救火的………………………………24
自動自發，刷“參與感”………………………………………………30
第二章
最經典帶團隊的精髓：溝通、溝通、再溝通
開好周例會，90天團隊大變樣………………………………………39
增加感情深度，“一對一”私下溝通…………………………………45
“咱們”＞“我們”＞“我”——親切何必分“你我”……………50
激發正能量：錶揚和批評都得講究方法………………………………55
說服比命令更容易讓人接受……………………………………………63
誰愛聽你講大道理，我們想聽小故事…………………………………71

第三章
團隊業績怎麼翻倍？5%在目標，95%在執行
定好目標精確到個人：彆讓你的團隊整天“瞎忙”…………………79
業績第一：有業績就是“諸葛亮”，沒業績就是“豬一樣”……86
沒有任何藉口：貫徹命令不打摺扣…………………………………92
法治為先：製度保障基業長青………………………………………100
奬勵固然好，懲罰也能是一種激勵…………………………………106
讓他爽，員工想要什麼就給他什麼…………………………………114

第四章
要打造優秀團隊，先培養優秀員工
掌握麵試技巧，從源頭控製員工質量…………………………………125
入模子，用標準化讓新員工快速上手…………………………………134
刺激員工潛力，鍛煉下屬能力………………………………………141
幫扶新人：骨乾是這樣冒齣頭的……………………………………150
AAR，源自美軍的高能效團隊學習方法……………………………156
用人之長，留員工要有法度……………………………………………162

第五章
聚在一起還是亂麻，如何擰成一股繩
給團隊造夢，許員工一個未來………………………………………171
管理者大忌諱：拉幫結派小圈子……………………………………177
用心關懷員工，他會真誠以報………………………………………180
員工不滿小苗頭，及時消除大隱患…………………………………189
“搶單”之後的故事，精彩繼續…… ………………………………197
第一時間扔掉爛蘋果，維護團隊正能量………………………………204
第六章
跳齣管理者思維，嚮卓越的領導者進軍
由管理者升為領導者，權力越大責任越大…………………………215
多走齣辦公室，讓管理接點兒地氣…………………………………222
喊破嗓子不如做齣樣子………………………………………………230
駕馭情緒，領導者應有海納百川的氣概………………………………236
領導力，在法治與人治間走鋼絲的藝術………………………………244

精彩書摘

　　新官上任，韆萬彆急著“燒火”
　　譚群走齣老闆的辦公室，忽然用力握起拳頭，壓低聲音叫瞭一聲：“Yes!”惹得一旁的秘書小姐直用看怪物的眼神看他。他不好意思地朝她笑笑，一陣風似的走瞭，然而眉眼間仍洋溢著無比的興奮和得意。原來，就在剛纔，他被老闆提拔為業務部的經理瞭！
　　自從前任業務部經理李總辭職之後，業務部經理的位子已經空瞭半個月。雖然早有小道消息說業務精英譚群將會晉升，但也有傳聞說老闆更欣賞的是何磊。譚群一直為此擔著心，現在塵埃落定，他總算鬆瞭口氣。
　　剛踏入業務部的門，消息靈通的同事們都站起來嚮譚群錶示祝賀。那位傳說中的競爭對手何磊，也大度地站起身，拍瞭拍譚群的肩膀，說：“恭喜你！”
　　譚群和很多能力優秀的員工一樣，對自己的上司是各種的看不慣。他大學一畢業就進瞭這傢傳媒公司的業務部，一乾就是兩年，隨著能力和經驗的增長，他逐漸發現李總在某些問題的處理上存在缺陷，甚至覺得他“治國無方”，以緻整個業務部一直處於吃不飽、餓不死的狀態，為此私下裏沒少和密友抱怨。
　　好在，俱往矣！新官上任，不能說前任的壞話，這個道理譚群懂。但不說不等於不做。新官上任三把火，譚群決定點燃一場變革的大火，重新鍛造業務部，使其鳳凰涅槃、浴火重生！
　　>>>摸清改革的阻力
　　譚群這個“新官”燒的第一把火是薪酬改革。
　　這傢公司已經成立瞭五年，主營業務是視頻製作，包括三維動畫、欄目包裝、影視後期、宣傳片的策劃與製作等。最開始那兩三年，公司的年營業額增長得很快，這兩年卻一直在1000萬左右停滯。當然，這和業務部的運營不力有著很大的關係。
　　譚群早就認識到瞭這一點。為瞭盡快提升業務部的積極性，一改死氣沉沉的局麵，他一上颱就提齣瞭一項薪酬改革方案：將業務員的底薪由3000元降到2000元，同時將業績提成由5%提升到6%。
　　這個方案並不是他一拍腦袋就得齣來的。他進行過細緻的測算：業務部去年的業績是1200萬，今年雖然還有三個月，但按目前形勢來看，全年業績預計可以達到1500萬；以1500萬為基準，每個月的業績為120多萬，那麼提成漲瞭1%就意味著業務部的7個員工（不包括譚群）總計能多拿到1.2萬，人均提成為1700元，抵掉降低的底薪1000元，相當於每人可以多收入700元。
　　譚群本以為這項改革會得到大傢的支持，卻沒想到這第一把火卻燒齣瞭業務部的一片混亂。膽子小的就搞“非暴力不閤作”，膽子大的就針鋒相對地和他硬頂，至於越級告狀和抱團埋怨的就更不必說瞭。一時間，業務部內部齣現瞭前所未有的緊張氣氛，讓譚群不時感到後背發麻。
　　一項改革往往意味著破舊立新，它往往會影響公司成員的利益或權力的重新分配，影響既定的體係及習慣做法，因此難免會遭到員工的抵製。在嚮下推行改革時，唯有弄清楚阻力來自何方、為何而來，纔能對癥下藥。
　　一般來說，改革遇阻主要有以下幾個原因：
　　一、利益衝突
　　改革是權力與利益的二次分配。在這場分配中，有人得利，也會有人遭受損失。就是同一個人，常常也是A處得利，B處損失。而如何看待A、B之間的得失也因人而異。如同譚群的薪酬改革，業績好的得大於失，業績差的則是失大於得。無疑，後者必然會為瞭保衛自己的既得利益而抵抗。
　　任何一項改革，都不可能兼顧團隊所有成員的利益。這時，作為改革的倡導者需要關注的是團隊整體利益。如果團隊整體利益是得大於失，則錶明此項改革是值得大力推行的。
　　二、不安全感
　　人們即將進入一個新環境時，心裏難免緊張和憂慮。改革就是將團隊成員置身於一個全新的環境：運用新技術，實施新製度，實行新的利益分配方案。我能適應嗎？這能幫我帶來利益嗎？種種疑慮帶來的不安全感，讓一部分人對改革持觀望和保留的態度。
　　在譚群的薪酬改革，這種不安全感至少會在一半人心中蔓延。在消除他們的不安全感之前，他們不會真心擁護改革的。
　　三、習慣
　　魯迅先生曾經這樣描述改變之難：“即使搬動一張桌子，改裝一個火爐，幾乎也要血。”守舊派們一成不變地延續固有模式，他們早就對舊模式産生瞭“呼吸般”的適應與依戀。很多時候，即使改革會給他們帶來更多物質上的利益，但情感上他們仍舊願意維持現狀。
　　對於這種本能式的反抗，你既要重視，同時也不需要多慮。根據心理學的觀點：一個人建立一種習慣，隻需要21天。如果你認為你的改革是對的，那麼就推行下去。不用多久，這些新的措施就會被他們所“習慣”的。
　　要提醒讀者的是，以上三大阻力從來不是孤立齣現的。這就要求你仔細分析，加強溝通，各個擊破。
　　>>>穩字當頭，逐步展開
　　作為新上任的管理者，總是被寄托瞭厚望。上上下下都希望他能帶領大傢開創新局麵，對他的期望值比較高。在無數雙眼睛的注視之下，新上任者如果沒有絲毫動作，不僅對不住上麵的領導與下麵的同事，也對不住自己。
　　而新上任者一定會有一些自己的想法與措施。他或許會覺得，以前的某些方針與做法有不妥及不閤理的地方。為瞭讓部門更上一層樓，他當然想改革。
　　但這時一定要注意改革的節奏、力度與策略。海爾的張瑞敏曾經說過，在政策方麵不宜拐急彎。
　　就像譚群一開始大刀闊斧的改革，錶麵上看於公於私都有好處，但是用力過猛，前期又缺乏員工的參與，因此遇到瞭阻力。如果強製推行，弄不好眾叛親離。“孤傢寡人”的他，部門經理的工作恐怕就難以開展瞭。
　　改革要像打獵，瞄準一個目標，一個一個來。譚群決定暫緩其他改革，將焦點聚集在薪酬改革上，以此為突破口；待此項改革有成效之後，再放其他“火”。
　　新官上任，“穩字當頭，逐步展開”方為正道。除非你是臨危受命的“消防員”，否則不要立馬對既有規章製度做過大、過多的調整，最好在局部細節上進行改進和提高，漸進式地推行自己的思路。
　　……

前言/序言

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