领导者如何建立成熟组织 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 戴维·尤里奇，[美] 温迪·尤里奇 著，王敏 译

出版社： 中国电力出版社

ISBN：9787512368453

版次：1

商品编码：11640565

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-01-01

用纸：胶版纸

页数：214

字数：190000

内容简介

　　《领导者如何建立成熟组织》“为什么我的员工不努力工作？”似乎每一位领导者都充满疑惑。现在是时候转变想法，询问自己“我的员工为什么要努力工作？”。管理学大师戴维·尤里奇及心理治疗师温迪·尤里奇从各自的专业角度出发共同探究如何帮助领导者建立成熟组织，激发员工工作积极性，让组织变得更具丰富性。七个问题，七个步骤，本书可作为想要缔造丰富性组织、打造成功企业的领导者的指导手册。

作者简介

　　戴维·尤里奇，密歇根大学罗斯商学院教授，RBL集团创始人，被誉为人力资源管理的开创者。戴维通过撰写著作、举办教学和培训活动，帮助公司的领导者提升个人效率，在组织中发挥领导能力，从而帮助组织重新定位自身，向客户和投资者传递更多价值。
　　温迪·尤里奇， 执业心理治疗师，十六个石头成长中心（Sixteen Stones Center for Growth）的创始人。她致力于帮助领导者引领员工积极参与构建丰富性组织，让创造力、希望、顺应力等要素取之不尽、用之不竭，从而取得优良的财务业绩。

目录

第1章
什么是意义| 1
第2章　
丰富性的形成| 21
第3章　
我因何而出名| 43
第4章　
我将去向何方| 65
第5章　
我将与谁同行| 83
第6章　
如何缔造积极的工作环境| 101
第7章　
我对怎样的挑战感兴趣| 125
第8章　
我对“快餐文化”与变化该做何反应| 149
第9章　
我为何感到高兴| 175
第10章
给高管、人力资源专员和员工个人的启示| 195

精彩书摘

　　第一章什么是意义　　一到早上，全世界的人都要起床准备去工作。黎明前，有的人坐上轿车，准备在高级办公室中开始他的一天，对着电脑，为高端客户服务；有的人趁着天未破晓出发，他们头上顶着器皿，光着脚匆匆赶路，为的是能在乡村集市入口附近的泥地中，选个摆摊的好位置；有的人与缪斯一争高下，致力于创造伟大的艺术作品或是解决费解的科学难题；有的人终日在收银台、客服中心、生产流水线前忙碌，和枯燥乏味做着斗争；有的人西装革履、四处投递简历，想要找一份好工作，退休后能安享晚年；有的人穿着破破烂烂的牛仔裤在街角徘徊，只盼望能做些粗活，换来一天的温饱。　　如今，在我们划分的诸多行业中，有的人找到了他们劳动的意义和价值，发现了其丰富多彩的那一面；而另一些人却觉得他们的工作沉闷乏味、让人厌烦，因此觉得饱受挫折、失意甚至绝望。　　你属于哪一类人？　　你的下属属于哪一类人？　　第二次世界大战爆发时，追随弗洛伊德的维克多·弗兰克尔，已经在心理学界崭露头角。维克多曾被关押在纳粹集中营，三年后才获得自由。虽然维克多得以幸存，但是他再也找不到自己的亲人、自己的家以及自己的手稿了。战争爆发前，弗兰克尔正在研究一套精神疗法的理论，其理论的根基就是我们所说的对意义的需求。遭到监禁后，他先前关于帮助人们治愈创伤、应对问题的哲学思辨，不再只是头脑中的玩物了。在可怕、漫长的折磨中，他的理论受到了血与火的考验。弗兰克尔的经典之作《活出生命的意义》（Man’sSearchForMeaning），已经售出900多万册。在那样可怕的逆境之下，他仍然坚持发现活着的意义，对他而言这不仅是可行的，甚至是必需的，他的执着难能可贵。毕竟逆境通常会瓦解人的意志，让人生失去目的和意义。在动乱的年代，人们对意义的追寻变得更加艰难，也更加急需。弗兰克尔曾经引用过弗里德里希·尼采的名言：“当一个人知道自己为什么活着时，他还有什么承受不了的？”　　如果一个人知道自己为什么要工作，他就能承受一切。显然，人们能在许多地方发现生活的意义——私人住宅或广阔的大自然、教堂、球场、社区活动中心以及家人和朋友的陪伴。然而工作占据了我们大部分的时间和精力。大多数人花在工作上的时间，要比花在寻欢作乐、家族聚会、宗教集会、兴趣爱好上的时间多得多。因此，我们工作的地方，不仅是我们完成工作任务的地点，也是我们找到永恒的生活意义的主要场所。　　工作的意义　　本书研究的主要问题是工作的意义是什么，怎样发现工作的意义。　　“是什么”这个问题，指的是人们对意义的探寻。无论在办公室，还是在工厂中进行的探寻，这个问题能够激励我们、让我们明确自己的定位。“怎样发现”这个问题，能让我们了解领导具体是怎样探寻工作的意义并促成我们对工作意义的探寻的。本书给出许多特定的工具和原则，帮助领导给工作注入意义——这样做不仅能让个人获得意义感，也能让公司在市场竞争中“脱颖而出”。　　因此，对意义的探索从两个层面增加价值：首先，人类自身能够发现意义，发现生活的内在价值。我们从自身的经历中发现的意义，影响我们，化灾难为机会、化损失为希望、化失败为学习、化枯燥为静思。我们创造出来的意义，能够突破外在环境的限制，让生活变得丰富多彩，赋予我们勇气去改变外在环境。一旦我们找到了工作的意义，就能找到生活的意义。　　除了内在价值外，意义还能带来市场价值。有意义的工作能够解决实际问题，带来实际收益，给客户和投资者带来实际价值。能发现工作意义的员工，更加满足，更加投入，因而他们的工作更有成效。他们工作时更加努力，更富有激情和创意。他们会努力去学习、去适应。他们更关注客户的需求。他们会留在公司中。领导赋予工作意义，不仅仅因为那样做是崇高的，也因为那样做能带来利润。带来意义的同时，也能带来利益。　　具有丰富性的组织　　在本书中，我们把满足了上述两层“意义”的公司，称为具有丰富性的组织。它指的是这样一种工作环境：员工能够将他们的雄心壮志和实际行动相结合，为自己创造意义，为利益相关人创造价值，为全人类带来希望。成熟的组织拥有那些最为关键的要素：创造力、希望、应变力、决心、智谋和领导力。　　具有丰富性的组织一定是盈利的组织。它们关注的不只是残酷的竞争和资源的匮乏。它们也关注机遇和协同效应。在困难时期，具有丰富性的组织不会轻易接受意义的解体——那是由恐惧而生的崩溃。相反，具有丰富性的组织会致力于从一片混乱中，找到秩序、完整和目标。它们不会将自己限制在狭隘偏执、自私自利的日常事务中。具有丰富性的组织能把人们的各种需要、经历和时间安排整合起来。　　无论时局好坏，成熟的组织都能为他们的员工和客户带来意义。当员工寻找工作的意义，而公司又赋予了整个社会意义时，员工、客户、投资者、社会都会从中得益。这一逻辑既适用于大公司，也适用于小公司；既适用于公共机构，也适用于私人企业；既适用于地方上的小商铺，也适用于全球性的大集团。　　“为什么”的市场价值　　这个世界上，只有少数幸运儿能在忙碌的生活中发现乐趣。不过即使如此，很显而易见的是，当全身心地投入工作而不仅仅是被动地工作时，工作会更富有成效，更有满足感，更有创造性。研究证实，当员工找到了工作的意义后，他们会更加在乎自己的工作，工作能力会加强。他们会更加努力，工作更富有成效；他们会以更积极的心态看待自己的工作经历，并长期工作下去。除此以外，还有很重要的一点：如果员工的态度积极向上，通常他们的客户也会受到感染。员工的态度将直接决定客户的态度。而满意的客户能使公司兴旺发达。简而言之：　　（1）能发现工作意义的员工更能干、更忠心，更愿意为公司做贡献。　　（2）员工越能干、越忠心，越愿意为公司做贡献，客户的忠诚度也越高。　　（3）客户的忠诚度越高，就越能给公司带来良好的经济效益。　　赋予工作意义，是一个公司取得长远成功的重要因素。　　无形资产是指一个企业所拥有的无法触摸、无法在资产负债表中体现出来，但能使投资者对公司的未来收益产生信心的资产和能力，约占上市公司市场价值的50%。无形资产包括领导力、人才、创新力、技术、视野等因素。因为无形资产的重要作用，投资者日趋重视公司的无形资产。　　员工的能力、忠诚、热忱与精力也是公司的无形资产一部分。有的员工有能力，也很忠诚，却对工作缺乏激情。工作的意义能增进员工对工作的激情，因为它能把员工的工作和影响市场的大局联系起来。对工作的激情是一种无形资产，这种无形资产能对市场价值产生直接影响。　　十年中（1998~2008），“最佳雇主”公司的股票升值率为6。8%，而所有公司的平均股票升值率仅为1%。　　七年中，《财富》杂志列出的“世界最受景仰的公司”的市场收益率，是竞争对手的两倍。　　愿意对员工进行投资的公司，首次公开募股的成功率在60%~79%。　　英国61家医院的数据显示，当他们投资于员工福利后，入院死亡率下降了7%。　　工作绩效每提高一个标准差，每位员工将带来27044美元的销售额增长和3814美元的利润增长。　　只有13%的不敬业的员工（对工作失去热情和抱负的员工）会对外推荐公司的产品和服务；与之形成对照的是，敬业的员工中有78%会那么做。　　不敬业的员工宣称会在1年内离职的可能性，是敬业员工的10倍左右。　　富兰克林·罗斯福——20世纪30年代经济大萧条时期的美国总统，曾经说过：“一直以来，我们都知道只顾自身利益是不良的品性。现在我们才知道，它也意味着不良的经济。”在今天这个透明、流动的社会中，更是如此。　　领导者——意义缔造者　　如何才能建立具有丰富性的组织呢？这是领导者的任务。　　归根结底，意义的危机，永远都是领导者的危机。什么样的私下谈话和公司决策有助于形成具有丰富性的组织，我们希望能为领导者构建一个标准。获得意义的富有并不是有钱、聪明、有名望、成功的领导者们的专利。匮乏意义的，也并不仅限于那些贫穷、平庸、奋斗、受伤的弱势群体。优秀的领导明白：丰富性和意义，对公司中的每个人来说，都是至关重要的。　　20世纪80年代以来，最佳职场研究所对美国的“最佳雇主”公司展开调研。现在它在30多个国家进行调研。其研究证实了本书理论对经营绩效的影响力。1998~2008年，“最佳雇主”名单上的所有上市公司每年的年平均利润率在6。80%，而同一时期采用标准普尔500指数的公司，年平均利润率只有1。04%。如果在1998年购买名单上的那些公司的股票，然后持股10年，按兵不动，也能得到4。15%的回报，远远高于可比指数。　　这些公司是如何保持如此出色的成绩的？它们是靠着优良的客户服务、坚实的管理技能赢得利润的，否则它们是无法生存的。除此以外，这些高绩效的企业，也以各种方式，挖掘难以捕捉的意义。举例来说，在最近25年中，有5家公司多年以来一直榜上有名。它们是高盛集团（GoldmanSachs）、诺德斯特姆公司（Nordstrom）、美国大众超级市场公司（PublixSuperMarkets）、美国户外用品连锁公司（REI）与戈尔公司（W。L。Gore&Associates;）。高盛集团的领导者建立了“聪明的人在一起工作”——或者说崇尚合作与协同的企业文化。诺德斯尔姆公司卓越的客户服务早就名声在外，它们聘请的是喜欢“预测并迎合客户需要”的员工。成立于20世纪30年代的大众超级市场公司也高度关注客户。它们致力于打造“服务型领导”——尊重“同事”（注意：不是“员工”）并融入他们中间。美国户外用品连锁公司（一家休闲设备合作公司）培养领导者加强员工之间、员工和顾客之间的合作，以完成其“启发、教育、提供终生户外冒险设备和管理服务”的使命。戈尔公司的领导者鼓励员工坚持“自由、公正、奉献”的原则，追求创新。在上述这些优秀的企业中，领导者都试图把员工在工作中发现的意义，转换成令组织持久的丰富性。尽管每家公司的做法不同，这些领导都帮助员工发现了工作的意义，并使之有助于组织取得成功。　　创建意义也同样适用于国家。不丹是位于喜马拉雅群山中的一个小国家。尽管许多国家都采用国内生产总值来衡量一个国家的经济发展水平，但是在1972年，不丹国王吉拉梅·辛格·旺楚克创立了国民幸福指数，作为衡量国家发展和进步的标准。国王设立了社会和经济政策，帮助不丹公民找到人生的意义和幸福。国民幸福指数是衡量可持续发展、文化价值的保存、自然环境的保护、廉善政府的建立的指标工具。尽管不丹的人均国民生产总值很低，不丹人民依然是世界上最愉快的人群。在一篇报告中，有超过50%的不丹公民认为自己“过得非常愉快”。他们的人均寿命排在全球的前10%。2008年，不丹国王推行议会选举制，不丹随即成为了世界上最年轻的民主国家。第一任不丹首相吉格梅·廷里曾经说过，“物质上的富有和消费主义伦理不该导致精神上的贫困。真正的快乐和幸福，建立在可持续的教育、健康和生活环境的基础上，其中包括关爱和分享的人际关系，以及大家庭成员之间的互相服务。”　　无论在国家层面还是公司层面，领导者都有责任规划出充满意义、能让其成员或属下产生身心共鸣的发展方向。在本书中，我们会以实际案例为基础，在综合、借鉴多门学科的有关原理和研究成果后，提出7种塑造意义的方法。有些领导者已运用它们，成功塑造了意义。正如前面所引的例子，领导者个体可能会对具有丰富性的组织中的某个元素特别关注。我们省略了许多这样的例子，给领导者提供了一个写有问题和活动的单子，帮助他们为员工创造意义，并将之转换为可持续发展的组织丰富性。　　意义的衰退　　无论市场是好是坏，如果无法取得最基本的成果，组织一定会走向衰退。到那时，组织中最能干的员工也无事可做，不得不无聊地扳动手指打发时间。无论是处于何种经济体中的组织，必须对组成他们的人具有意义。当我们所在的组织明确我们的最高价值，体现了我们最美好的愿景，它值得我们全力以赴。只要员工倾尽全力，就能使让组织不被顺境迷惑，变得倦怠自傲，而是认清组织发展正处于危机之中，让组织转危为安，保持屹立不倒。　　在2009年经济衰退期，许多政府部门纷纷采取应急措施，用不良资产帮助那些公司摆脱困境。然而，帮助沉船摆脱困境，并不能让它们变得适于航海、经得起雨打风吹。为了让船舶启程驶向大海，我们不仅要把海水舀出来，还得修复漏洞。一个组织出现漏洞，并不仅仅是因为领导者未能提供卓越的产品、取得稳定的回报，还因为他们在伦理、原则问题上摇摆不定，拒绝承担他们决策带来的后果，放弃对决策与创新应承担的责任或者未能及时采取行动。另外，如果员工没有全身心地投入工作，或放弃发挥创新意识和整合能力，或不能看到他们工作带来的成果，组织也会出现漏洞。一个能在经济衰退期生存、在经济复苏期繁荣的公司，一定有一个这样的领导者，他能源源不断地为员工提供丰厚的薪酬，以及丰富的意义和目标。　　无论经济形势如何，一个组织的价值取向一定会受到考验和锤炼，为组织的未来发展打下基础。如果组织形成了意义、赢得了员工的忠心、员工的才华和技能得到了锻炼、创造力和问题解决能力得到了发展，那么组织未来的可持续发展就得到了保障；繁殖，如果组织消解了意义、失去了员工的中心、员工的才华和技能被埋没、创造力和问题解决能力遭到破坏，那么组织未来的可持续发展就受到了威胁。在经济衰退、入不敷出的时期，我们原有的意义感面临挑战，因此需要充沛的组织。在经济增长、一片繁荣的时期，我们有机会得到发展，因此也需要充沛的组织。　　即使世界经济改善了，“心理衰退”的幽灵依然会盘旋不去。金融挑战会融入弥漫整个社会的更大的趋势中。在经济衰退时期，人们会低迷抑郁、心神不宁，觉得孤独无助、社会道德沦丧，从而剥夺人们的意义感和方向感。金融市场的危机和个人生活、社会活动的危机互相呼应。顾名思义，后者会让我们找不到生活的意义，不知道接下去该怎么做。危机会破坏我们的日常起居，而我们日常的一切行为，源于我们的价值观、信仰和过去的经验。无论时局好坏，对于“生活意味着什么”这个问题，我们都有自己的设想——尽管我们有时候并没有意识到这一点。但是危机会威胁我们的这一设想。总而言之，危机会增强我们的心神不宁感、道德失范感、孤独感、欠缺感，让人们的生活失去意义和希望。　　弗兰克尔提出的关于意义的“为什么”、“怎样发现”的问题，既适用于糟糕的市场环境，也适用于繁荣的市场环境；既适用于工作场合，也适用于家庭场合；既适用于国内环境，也适用于跨国组织。繁荣时期会让我们暂时忘记这些问题，但是这些问题总会卷土重来。就如弗兰克尔所言，对意义的探寻，与我们如何思考关系密切，而不是和我们发现自己处在怎样的环境联系在一起。即使是在富足繁荣的经济中，内心的缺失感也会相伴左右。　　欠缺思维的普遍存在　　你是否曾经遭遇抢劫？我们的朋友丽纳家中曾经遭窃。家里的保险柜被撬开，小偷拿走了她家的传家之宝和一些个人文件，还有一些现金、电脑和首饰。丽纳并不是一个有钱人。被盗走的东西并不值多少钱，但对她来说很重要，它们给她的生活带来了意义，让她回忆起过去的时光——一封给她养子的信，是他的生母寄来的；父亲在第二次世界大战中获得的勋章；一本个人日记本；一摞妈妈寄来的珍贵信件；祖母的古董音乐盒；已经离世的故友的戒指。丽纳曾经觉得她生活的社区很安全，觉得她的家是个避风港，觉得仁慈的主在保佑着她的家人，可是现在她再也没有这种感觉了。我们可以想象，丽纳变得更紧张、更警惕了。她比以前更想保护她的孩子，对电视上播放的家庭安全广告更加有兴趣。她经常被噩梦惊醒。丽纳希望，她能垒起一堵牢不可破、密不透风的墙，保护她的家、她的家人、她的内心世界。　　和丽纳一样，如果员工失去了他们期待的事物——某一个人、一份收入、一个职位，或者是相对比较抽象的东西，如安全、身份、方向——他们也会产生欠缺思维。当人们失去了个人财产、退休金、同事或者工作的时候，欠缺思维就会成为一个普遍存在的问题。也许在一些情况下，欠缺思维是无法避免的，甚至对我们还有帮助，可是如果领导者总是想着如何进行自我保护，欠缺思维就成了破门而入的窃贼。欠缺思维会把我们封锁在自己打造的充满恐惧感和孤独感、让人迷失方向、只想争夺稀缺资源的监狱。就算我们拿回了失去的东西——就算经济改善了，收购避免了，或者我们得到了比之前更好的工作——欠缺思维依然会给我们的生活，给我们的人生蒙上一层令人不安的阴影。　　欠缺思维弥漫于个人和组织的生活中。这个危机时刻的窃贼和强盗，削弱了领导者创造丰富性的能力。当然，经济上的困难、政治上的不确定性、家庭破裂、疾病、死亡，还有可怕的苦难，对人们来说都不是什么新生事物。现实是严峻的，各种突发事件常常入侵我们共同的街区。可是如果它们入侵我们的地下室、客房甚至主卧，那就是另外一回事了。我们也曾经意识到，给我们带来安全感的东西是多么不稳定。除非我们变换依赖的对象，否则彻底的安全是无法保障的。所以我们需要优秀的领导者。　　无论接受何种文化教育，幼儿一般到了3岁左右都会缠着父母问这问那。很多人从小就开始探索人生的意义。这些不断发问的孩童如处之泰然的哲学家，因为可怕的麻烦，尚未来临。有朝一日，当他们被麻烦时时刻刻、寸步不离地跟随时，他们会重新审视这一切。简单如公司政策的改变，复杂如公司的破产，遥远如3000英里之外的一个客户，贴近如失去孩子，这些都是麻烦。领导者必须提炼、再定义他们对“为什么”的回答，同时帮助别人也这么做。他们不仅要理解苦难，还要明白繁荣和机会意味着什么，否则在机会突然来临时，他们会不知所措。在需要解决复杂的问题时，在需要保留底线、保持动力以伺机而动时，对意义的探索就不再是哲学家和理论家的专利，而成为公司领导的当务之急。　　无论时局好坏，对意义的探索都是领导者的首要任务。在繁荣时期，人才匮乏，意义这个问题显得非常重要。高级人才从本质上是来去自由的，他们可以选择何去何从，自由分配自己的时间和精力。在经济衰退时期，员工的参与度和满意度得分，很有可能会随着市场的衰退而下降。然而，在调查中，由于感恩效应的存在，许多组织看到的是一种错误的表象（员工会将自己和那些更为不幸的同事和朋友相比较，于是他们就会为自己有工作而感到庆幸，尽管那份工作并不是特别有意义）。经济衰退期过去后，其影响还会持续一段时间。那些认为自己在市场疲软时受到了不公正待遇的员工，还有那些只有在危机缓解后才找到工作意义的员工，在事情有了转机或有了别的选择时，很有可能会离开公司。　　请思考在不同公司和不同的职业阶段中，员工和领导者面临的以下问题。　　个人的不安全感。维姬是一名年轻的职场人士。持有本科文凭的她，在一家大公司中谋得了一份理想的工作。她觉得自己很幸运。她努力完成上司交给的任务，八面玲珑地小心应付着办公室政治。但在一个严重的经济低迷期中，她的公司在几个月的时间中，启动了三次裁员。开始只有表现不佳的人被辞退。后来那些有才华、有资历的员工也不得不面对萎缩的就业市场。办公室的气氛，也从平等友好变成了愤世嫉俗，从合作变成了竞争。为了保住工作，维姬把更多时间投入在工作上，她越来越担心自己的前途。繁忙的工作让她无暇顾及自己的爱好和朋友，也影响了她和丈夫的关系，她又陷入了沮丧和焦虑之中。她日常生活的节奏和安排被完全打乱，变得面目全非，所有事情都开始让她感到恐惧。　　工作/生活的平衡。拉杰是个成功的企业家，他为自己创建的公司感到骄傲。这家创建于12年前的公司，现在已经成长为了一家拥有80多名员工、具有强大品牌和忠实客户的公司。但是他明白，如果公司要想实现继续增长，就必须发展壮大，变得更加国际化、更有创新力。这需要他付出更多的时间和精力，到北美洲、欧洲、亚洲考察，因为这些地方都有可能成为他公司的未来发展之地。拉杰的孩子们已经十几岁了，可对他不冷不热，丝毫不在乎他是否在家。拉杰明白，如果想让公司更上一层楼，他会更加忙碌，无法兼顾家庭。他不知道自己是否有精力推动公司进一步发展，是否应该暂时先吃吃老本，他不知道该怎么做。　　遭到破坏的安全性和灵活性。格兰特和雪琳多年以来一直勤勉工作着。格兰特在25年前大学毕业时，创建了现在的公司；雪琳在

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