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内容简介

　　《SAP财务管控：财务总监背后的“管理大师”》适用于财务工作者、SAP顾问、Oracle顾问、ERP顾问、培训机构、高校教师和科研人员阅读。本书主要特点：新｜根据SAP发布的新解决方案及应用案例阐述国内应用现状。全｜涵盖了SAP财务解决方案的全部内容，包括我们在国内不常用的解决方案。直｜不绕弯，理论结合案例直接阐述结果，指导性很强。

作者简介

　　任振清，获得会计硕士学位获得会计硕士学位。具有丰富的集团财务管理经验。曾经组织实施多个集团化咨询和ERP实施项目，在装备制造、能源、化工等行业有丰富行业咨询与实施经验；曾经作为多个项目的资深顾问为企业提供实施咨询服务；同时曾经在多家刊物和杂志发表文章；也是国内最早实施SAP中国本土化的解决方案并完成了基于SAP中国本土化的银企直连的首案例。

目录

产品篇
第1章 SAP财务管理概述
1.1 SAP商务套件介绍
1.2 SAP ERP财务管理概述
1.2.1 战略企业管理
1.2.2 业务分析
1.2.3 会计
1.2.4 财务供应链管理
1.2.5 公司服务
1.2.6 财务门户
1.3 SAP财务管理层次论
1.3.1 一个平台
1.3.2 五个层次
1.3.3 八个循环
第2章 SAP财务中国本土化
2.1 SAP财务中国本土化功能激活
2.2 SAP财务中国本土化内容
2.2.1 会计核算本土化
2.2.2 银企直联方案
2.2.3 金税接口方案
2.2.4 财政方案和金审接口
业务篇
第3章 SAP实时集成平台
3.1 SAP的实时集成
3.1.1 业务集成
3.1.2 信息集成
3.2 SAP的组织架构
3.3 SAP财务的组织架构
第4章 SAP财务会计总览
4.1 SAP财务会计总览
4.2 SAP总账到报表循环
4.3 SAP应收到收款循环
4.4 SAP应付到付款循环
4.5 SAP工程到资产循环
4.6 特殊目的分类账
4.7 SAP审计信息系统
第5章 总账到报表循环
5.1 总账会计主数据
5.1.1 会计科目表
5.1.2 会计科目
5.2 会计期间
5.3 总账业务处理
5.3.1 凭证原理
5.3.2 凭证类型和凭证编号
5.3.3 记账码
5.3.4 会计凭证
5.3.5 快速录入
5.3.6 凭证冲销
5.4 新总账
5.5 财务结算
5.6 财务共享
5.7 财务报表
第6章 销售到收款循环
6.1 客户主数据
6.2 账户组
6.3 业务处理
6.4 信贷控制
6.5 销售发票
6.6 特别总账
6.7 收款清账
6.8 催款管理
6.8.1 催款程序的主要功能
6.8.2 催款过程
6.8.3 其他催款功能
第7章 采购到付款循环
7.1 供应商主数据
7.2 业务处理
7.3 自动付款
第8章 工程到资产循环
8.1 固定资产概览
8.2 预算管理
8.3 在建工程
8.3.1 内部订单管理在建工程
8.3.2 项目模块管理在建工程
8.4 固定资产购置
8.5 固定资产转移
8.6 固定资产折旧
8.7 固定资产报废
8.8 其他相关业务
8.8.1 租赁资产的处理
8.8.2 无形资产的处理
8.8.3 重估减值准备的处理
8.9 资产业务的集成
8.10 实物条形码管理
8.11 报表与分析
第9章 SAP管理会计概览
9.1 管理会计与价值创造
9.1.1 企业发展与价值创造
9.1.2 管理会计在价值创造中的作用
9.2 SAP中的管理会计
9.2.1 SAP中的管理会计概述
9.2.2 SAP管理会计功能
9.2.3 SAP管理会计价值
第10章 成本到分析循环
10.1 成本流
10.1.1?SAP的成本流
10.1.2?银行业的成本流
10.2?成本对象
10.2.1?成本中心
10.2.2?内部订单
10.2.3?销售订单
10.2.4?市场细分
10.2.5?生产订单
10.2.6?维修工单
10.2.7?流程
10.3?成本管理循环
10.3.1?成本计划
10.3.2?成本核算与控制
10.3.3?实际成本
10.3.4?经营分析
第11章?产品成本计划
11.1?离散制造行业计划成本的数据准备
11.2?流程制造行业计划成本的数据准备
11.3?标准成本的计算过程
11.3.1?标准成本计算准备
11.3.2?标准成本计算逻辑
第12章?基于项目制造的成本管理
12.1?项目计划
12.1.1?项目框架和粗能力计划
12.1.2?详细计划
12.1.3?预算计划
12.2?项目执行和生产控制
12.3?项目结算
12.3.1?结果分析码
12.3.2?结算规则
12.4?按项目核算的案例应用
12.4.1?U公司精细化项目成本管理
12.4.2?I公司多准则项目成本管理
第13章?按生产订单成本管理
13.1?生产成本控制综述
13.2?生产成本控制详解
13.2.1?离散制造业成本循环
13.2.2?成本报表体系
第14章?重复制造和流程订单成本管理
14.1?重复制造的生产成本过程控制
14.2?流程制造的生产成本过程控制
第15章?产品实际成本/物料分类账
15.1?物料分类账应用的前提
15.2?物料分类账的原理
15.2.1?差异类别
15.2.2?差异分摊原理
15.3?差异计算逻辑
15.4?物料账结算
第16章?作业成本法
16.1?作业成本法概述
16.2?作业成本法原理及特点
16.3?作业成本法的优劣分析
16.4?作业成本法的适用范围
16.5?SAP的作业成本法
16.5.1?SAP ABC(作业成本法)模块的概念
16.5.2?SAP ABC模块的基本架构
16.5.3?SAP ABC的解决方案和实现方式
16.5.4?SAP ABC的实现模型
16.6?SAP作业成本法案例
第17章?获利能力分析
17.1?获利分析的两种模式
17.2?获利分析组织与数据
17.2.1?获利分析的组织
17.2.2?获利分析主数据
17.2.3?D公司应用案例
17.3?获利分析的系统集成
17.3.1?与销售模块的集成
17.3.2?与生产成本集成
17.3.3?与成本中心会计集成
17.3.4?F公司应用案例
17.4?获利分析报表
第18章?利润中心会计
18.1?内部市场化理论
18.2?内部市场化转移价格
18.3?SAP利润中心会计概述
18.3.1?利润中心主数据
18.3.2?利润中心基本业务
18.3.3?利润中心数据来源
18.3.4?内部转移定价
18.3.5?平行计价
18.4?内部市场化应用案例
18.4.1?海尔基于SBU的内部市场化
18.4.2?X公司基于阿米巴的内部考核
18.4.3?T公司矩阵组织的内部市场化
管控篇
第19章?企业集团管控总览
19.1?企业集团的治理结构
19.2?企业集团的管理模式
19.3?SAP中的集团管控
19.3.1?资金管理
19.3.2?合并报表
19.3.3?业务计划与预算
19.3.4?公司治理和风险、合规
19.3.5?基于商务智能的战略绩效管理
第20章?资金到控制循环
20.1?企业集团资金管理模式
20.1.1?国外资金管理模式
20.1.2?国内资金集中管理模式
20.2?企业集团资金管理现状
20.3?SAP中的资金管理
20.3.1?围绕企业内部运营的资金管理
20.3.2?围绕企业上下游的资金协同
20.3.3?围绕企业金融工具应用的资金管理
20.4?SAP资金管理案例
20.4.1?H食品集团的资金管理实现
20.4.2?某大型制药集团的托收管理
20.4.3?汽车金融公司的资金管理
第21章?风险到治理循环
21.1?风险管理基本理论
21.1.1?风险管理的基本内容和特征
21.1.2?风险管理与内控的融合
21.2?SAP的治理、风险与合规管理
21.2.1?风险管理
21.2.2?流程控制
21.2.3?访问控制
21.2.4?环境、健康和安全管理(EHS)
21.2.5?全球贸易服务
21.3?SAP GRC应用案例
21.3.1?A公司基于SAP GRC的权限控制实现
21.3.2?B公司基于SAP GRC的流程控制
第22章?战略到绩效循环
22.1?战略与绩效管理
22.2?战略绩效管理的含义
22.3?战略绩效管理的主要方法
22.3.1?关键业绩指标法
22.3.2?平衡记分卡
22.3.3?目标管理法
22.3.4?360度反馈
22.3.5?EVA价值管理
22.4?战略绩效的评价
22.5 SAP中的战略管理
22.5.1 SAP企业绩效管理包含的内容
22.5.2 SAP战略管理主要工具
22.5.3 SAP商务智能与战略管理
22.6?SAP战略管理应用案例
第23章 全面预算管理
23.1?全面预算基本理论
23.1.1 全面预算管理目标的确定
23.1.2 全面预算的编制
23.1.3 全面预算控制和调整
23.1.4 全面预算评价与考核
23.2 SAP中的预算管理
23.2.1 预算编制
23.2.2 预算控制
23.2.3 预算分析与报告
23.3 SAP预算管理案例
23.3.1 电力行业资金预算控制
23.3.2 C企业基于BPC的全面预算管理
第24章 合并报表管理
24.1 合并报表基本理论
24.1.1 合并报表的意义
24.1.2 合并报表的合并理论
24.1.3 合并范围的确定
24.1.4 合并报表的编制程序
24.2 SAP中的合并报表
24.2.1 合并报表主数据
24.2.2 数据收集管理
24.2.3 合并报表步骤
24.2.4 合并报表展示
24.3 SAP合并报表案例
24.3.1 V公司管理报表合并
24.3.2 M公司多准则报表合并
附录：不要为短期利益出卖未来
参考文献
后记

前言/序言

　　2015年SAP重磅推出划时代的全新商务套件SAP Business Suite 4 SAP HANA(以下简称SAP S/4 HANA)，这是SAP推出的下一代商务套件，旨在帮助客户在数字化和互联时代履行大道至简的理念。这款新套件构建于SAP的高级内存平台SAP HANA之上，通过SAP Fiori提供个性化的用户体验。SAP S/4 HANA支持云部署和企业预置部署模式，能帮助企业化繁为简，推动企业在各条业务线和行业快速实现价值。
　　S/4 HANA最先推出的产品就是Simple Finance(简易财务)，之后才会陆续推出针对物流、CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)的Simple产品，形成一系列的S/4 HANA ERP产品。这种产品布局使我们看到在SAP产品体系中财务管理占据着重要地位。
　　而在财务解决方案应用方面，中国本身就有很多自己的特色，所以大部分客户都想知道SAP财务管理到底是否合适中国国情，SAP系统和国产软件系统究竟有什么不同？因为SAP财务解决方案所包含的内容本身就很多，涉及的具体应用就更多了，所以能够把这些内容讲清楚就非常不容易；另一方面，这些知识比较零散，没有积累一个体系化的东西给我们的同事帮助、给友商们提供参考以便于一起促进中国民族软件产业的发展。
　　我认为每一个从事财务工作的人员都应该了解一下SAP财务管理的相关内容，毕竟很多跨国公司和大型企业集团都已经选择了SAP产品作为管理平台。这么多年回过头看，我们当年参与SAP项目组的同事无论是“内部顾问”还是“关键用户”现在都有很大的提高。所以，无论我们是否直接从事和SAP相关的工作，如果能够了解一些SAP的理念就会有收获，并且会对我们的职业生涯有很大的帮助。
　　通过本书的阅读，对我个人也有很多启发和收获。本书让我知道了SAP财务解决方案可以总结为“一个平台、五个层次和八个循环”，让我这种“非财务专业”人士一下子就明白了SAP财务解决方案的内容，这种形式通俗易懂且让人眼前一亮。同时，本书通过大量案例，也让我知道了SAP财务管理方案作为企业管理提升工具是如何实现企业的管理诉求及有哪些需要注意的地方。
　　总的来说，本书结合了作者多年的大型企业财务管理项目的经验提炼了SAP财务方案和国内产品的区别，并且结合案例加以论证，这在以往的图书中是很少见的。因此，我认为本书有它自身显著的特点：
　　(1) 新。根据SAP发布的最新解决方案及应用案例阐述国内应用现状。
　　(2) 全。涵盖了SAP财务解决方案的全部内容，包括我们在国内不常用的解决方案。
　　(3) 直。不绕弯，理论结合案例直接阐述结果，指导性很强。
　　基于以上几点，我向大家郑重推荐这本书。正如前面所说的，这是每一个从事财务工作的相关人员都应该了解的知识，尤其是SAP顾问、Oracle顾问、国内ERP顾问、培训机构、高校教师和科研人员等。希望通过这个“载体”，我们每个人都能有所收获。
　　李庆坤
　　2015年2月
　　前 言
　　当你翻开这本书的时候，相信您已经对SAP有了一定的兴趣或者了解。财务管理模块作为SAP ERP中的核心模块之一，这方面的资料我们也陆陆续续地发表了一些，但是都没有经过系统的整理和提炼。随着时间的推移和技术的不断更新，SAP的财务管理系统已经发生很大变化：一是随着SAP财务新总账的推出及增强补丁包的应用(尤其是针对中国的本土化补丁包)，以往的功能和实施方案都发生了根本的改变；二是SAP财务管理和国内软件在“核算”功能上越来越趋同，而在“管理”上的区别却很大，这种区别需要系统的整理；三是售前和实施方案的制定更趋向于选择成熟的方案来降低项目风险与成本，对新的方案应用有所顾忌。
　　在另外一个方面，大家也一直在追问SAP软件和国产软件到底有什么不同，SAP软件是否符合中国国情？当然，很多人由于不了解或者是接触少再加之没有一个能迅速了解SAP财务管理解决方案的渠道，致使其认为SAP财务管理就是死板的，甚至在网络上出现了激烈的讨论。我们从网上摘录了两篇具有代表性的文章供大家参考。
　　文章1：《国内管理软件何时超越国际领先同行》
　　首先要肯定，中国的ERP企业成长非常快。但是赶超与否不是靠简单的情绪化口号、宣誓决心或集中运动的方式甚至人海战术就能实现的，有些追赶是可以预期的，有些追赶是大家心知肚明、近期无望的，所以大家要明白哪些是我们可以追赶的，能追赶到什么地步。
　　不知道大家注意到没有，IT行业的其他软件巨头都在美国，只有基于企业内部管理为基础的ERP软件老大——SAP来自德国。美国人对信息化的理解程度、尊重制度的基因、对企业管理的理解、其国内的IT环境、员工的素质和人均劳动生产率远远强于中国，美式ERP管理软件Oracle的研发实力已经远远超过国内所有ERP厂商的研发实力总和，即便如此，但美式管理软件在ERP领域就是打不过德式的SAP(Oracle只是在数据库领域称“老大”)。
　　SAP产生于德国绝不是偶然，不同于其他一般性软件，一个聪明的程序员可以开发出功能很好的点歌或点菜软件，这个可以体现一个人的天赋；一个实力强劲的团队可以开发出功能强大、使用灵活的行业财务软件，这可以体现出团队的实力。一个功能完整的ERP软件涉及企业的方方面面，但很多所谓的ERP软件号称覆盖企业的所有业务层面，比如进销存、人财物等。如果只是“进销存”，而不是“产供销”，差了一个关键的“产”字，即所谓的“生产”环节，而这恰恰是企业的核心业务之源。严格一点说，敢于涉及“生产”即核心业务领域的MRP才叫真正的ERP，其他覆盖“进销存”的软件只是为财务记账服务的，建议暂时先往财务软件归口。涉及大规模逻辑思维的企业级管理乃至企业集团级研发集成项目，需要数个乃至数十个了解不同业务的团队合力研发，而越是要靠集体研发和庞大团队合成作战的项目，越能体现一个民族而不仅是团队或个人的主体性格。
　　如果软件只是技术层面的差异，我们还可以量化和赶超，可以通过人员、资金、政策的倾斜去提高那些看得见的开发技术、场景界面、后台配置、系统参数，但如果涉及文化、意识、传统、制度、民族性格这些软性因素的改变，我们可能面临更大的隐形阻力和挑战。硬件的东西中国已经取得了非常多的成就，看得见的、更高更大的设施设备我们越做越好，但那些看不见的东西才是我们真正缺乏和难以追赶的。
　　资料来源：节选自网友andrewgui的博客(http://blog.sina.com.cn/s/blog_806d5f8f01010ek3.html)
　　文章2：《中国企业软件公司的转型之路》
　　企业软件产品公司战胜国外强敌，真正振兴“民族软件产业”的道路在哪里呢？我认为他们的转型之路是：
　　(1) 放弃劣质客户，服务好优质客户。这些优质客户愿意为购买的软件产品每年使用、持续支付维护费用，通过这些核心客户，逐步扭转公司的收入模式。需要注意的是，这里说的维护费用不要误解为客户项目每年持续开发的费用。当然，抛弃部分客户的做法也许会在短期内牺牲营业收入的增长，看起来似乎有些鲁莽，劣质客户占有的公司资源会成为公司负担，使收入结构转换陷入恶性循环。
　　(2) 建立企业生态环境。软件产品公司要把主要运营精力放在产品开发和对标准产品的营销上，依靠咨询伙伴提供咨询实施、软件客制化的服务，这实际上也是转嫁毛利低的业务的风险。这个生态环境中，如何结合中国的市场环境，培育或依靠大型合作伙伴，如何合理分配每个客户带来的利益，还有很多事情要做。
　　(3) 立法和产业政策调整。国家为扶植软件产业所采取的退税政策，是给软件产品公司在和国外公司的竞争中打强心剂，而不是吃补药。在这种政策刺激下，销售做得越多，退税越多，为了扩张销售，业务重点自然是不断地打单子，追逐各种个性化需求的客户单子。产业政策扶持应该从退税变为扶植核心技术产品化，例如数据库、中间件产品。此外，知识产权保护不力，也是许可证模式难以开展的一大障碍。
　　(4) 抓住云计算机遇。云计算商业模式还不是非常清晰，但是大趋势已经显现。政府支持的云计算中心建设演化为房地产圈地运动主要还是集中在IaaS(Infrastructure as a Service，基础设施即服务)层面，软件产品公司能否抓住机遇，将自身转换为PaaS(Platform as a Service，平台即服务)，让合作伙伴成为SaaS(Software as a Service，软件即服务)提供商，创新前述的“生态环境”模式，值得高度关注。这种按需付费的模式，是对许可证模式的彻底颠覆。
　　过去20年的中国经济高速发展，领先的企业管理软件企业的掌门人缺乏大智慧、大胆略、大风格，行业里为了争夺单子，恶性价格竞争、商业贿赂横行，错失了做强企业的最佳机会，让国外软件分享了中国经济增长的果实。可以看到，国外软件公司在中国的几乎大 SAP财务管控：财务总监背后的“管理大师” 电子书 下载 mobi epub pdf txt

评分☆☆☆☆☆

第二天就到了，买给公司的，赞(≧▽≦)/

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质量非常好，物流非常快

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感觉讲的太简单了，只是大致讲了讲SAP的逻辑和框架

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紫薯布丁紫薯布丁紫薯布丁

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应该是正版，很完整，内容很实用

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干粮，有点难啃。太久没接触了。看得一头雾水

评分☆☆☆☆☆

纸张质量极其差。内容还没有看

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