産品特色

編輯推薦

　　通過管理模式和人員培養方式的優化，MUJI的赤字狀況得到改善，營業額穩健上揚。
　　作為日本“z有工作價值公司”之一的無印良品，如何將離職率降低至5%？
　　“讓員工有成就感的公司”纔是“好公司”
　　“任何人”都能具備領導力
　　海外短期研修從製定計劃的階段開始“全權交給本人”
　　從外部明確“自己公司的長處和短處”
　　“沒有”理想的領導者形象
　　新官上任要“坦率”
　　“下屬的反駁”有八成是正確的
　　激勵“沒有衝勁的下屬”
　　《無印良品育纔法則》為你解開MUJI管理者的秘密

內容簡介

　　《無印良品育纔法則》作者鬆井忠三1992年加入良品計劃。曆任總務人事部部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。麵對無印良品的赤字狀況，鬆井忠三著手從企業文化到管理手段進行一係列改革，最終形成瞭整個企業通用的一本2000頁的MUJIGRAM工作手冊和一本關於“如何培養下屬和店員”的“經營建議書”。
　　無印良品有一本關於“該如何培養下屬和店員”的簡潔明瞭的教材。此外，還有保證高效率人事的機製。
　　隻是，就算完整背誦瞭上麵提到的“經營建議書”（後述）中凝煉的無印良品的特色內容，想必也沒有什麼意義。
　　《無印良品育纔法則》一書適當公開其中的部分內容，請各位務必用心體會中間潛藏的理念，並利用它來為你的下屬，你自己，以及你的公司派上用場。

作者簡介

　　鬆井忠三，曾任良品計劃株式會社會長。1949年生於日本靜岡縣。1973年畢業於東京教育大學（現築波大學）體育係，後進入西友STORE（現西友）株式會社就職。1992年加入良品計劃。曆任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。他從“企業文化”著手對陷入赤字狀態的公司進行改革，實現瞭公司業績的V字恢復，並促其走上迅速成長的道路。2007年完成總營業額（當時數據）1620億日元。2008年升任現在職位，繼續推進公司的“機製構築”至今。
　　著有chang銷著作《解密無印良品》一書。

目錄

前言
序章 無印良品的離職率為何這麼低
“讓人成長的公司”纔是“好公司”_002
“故意製造”逆境的理由_007
培育“生在無印，長在無印”的員工_012
為什麼現在要以“終身聘用+ 實力主義”為目標_017
Chapter One
用“不間斷的柔性調動”培養人
“這個”決定瞭八成的人纔培養_024
“不間斷的調動能夠培養人”的五大理由_028
“透明的組織”是這樣誕生的_034
創造柔性職場的“基礎”_036
公平公開地選擇“後繼者”——人纔委員會_041
每半年調整一次後繼者名單的“五級考核錶”_046
在評價時“排除上司的個人感情”_051
可能隻是“現在處於低潮期”_056
“培養”機製——人纔培養委員會_059
開展“有意義的跨行業交流會”_063
能否培養“世界性的人纔”_067
Chapter Two
將年輕員工培養成“中流砥柱”的機製
用身體去理解“現實”與“理想”的鴻溝_070
為何入職三年就能擔任“店長”_074
“下屬管理”究竟是什麼？ _078
“任何人”都能具備領導力_082
新員工必定會遇到的壁壘_086
培養年輕員工的秘訣——“若即若離”_090
讓新員工在“培養人”的過程中成長_095
隻有遭遇不及格的時刻纔是走嚮“真正職業生涯”的開端_106
Chapter Three
強化自己“想辦法解決問題”這一能力的方法
越是疼愛的孩子，就越要讓他吃苦_110
是否具有“一個人想辦法解決問題”的經驗_115
海外短期研修從製定計劃的階段開始“全權交給本人”_128
從外部明確“自己公司的長處和短處”_133
絕對“不逃避”問題_142
Chapter Four
“團隊閤作”不能創造，而要培養
無印良品裏有“團隊”，沒有“派係”_148
最強的團隊不能“創造”，而要“培養”_152
“沒有”理想的領導者形象_156
領導者的資質——“是否會猶豫朝令夕改”_160
積極性來自“成果”_164
如何應對“有問題的下屬”_167
是否混淆瞭“妥協”與“決斷”_174
全體成員都要共享團隊目標_177
新官上任要“坦率”_181
Chapter Five
激發積極性的“交流”法
是否正確運用瞭“誇奬與訓斥”？ _186
真心想誇奬時“不要直言不諱”_189
“挖掘失誤的背景”是領導者的工作_192
“下屬的反駁”有八成是正確的_195
對藉口要“追究到底”_198
正確認識到人的缺點是“改不瞭”的_202
激勵“沒有衝勁的下屬”_207
一百次討論不如一次聚會_211
結語 為瞭“繼承”理念

精彩書摘

　　《無印良品育纔法則》：
　　“故意製造”逆境的理由“調動不閤心意，因此沒有瞭乾勁。”“突然接到海外派遣或被調動到意想不到的部門，心裏充滿不安和不滿。”——想必有許多職員都有過類似的經曆。
　　我也一樣，大學畢業後雖然進入瞭西友，卻在四十歲那年被調動到瞭當時規模還很小的無印良品。那樣的調動，實際上可以理解為左遷。
　　不僅是我自己，我還見過很多人在升職鬥爭中敗北，或是工作上齣現差錯，最終遭到左遷。
　　一旦被左遷，通常會齣現兩種情況：一種是大受打擊，隨即在新天地裏拼命工作證明自己。
　　一種是永遠埋怨周圍的環境，漸漸墮落。
　　我有一種感覺，就是學曆越高的人，越容易變成後者。他們似乎都很容易一蹶不振，最終離開原本的組織，可是到瞭新職場依舊難改低迷狀態，陷入惡性循環。
　　由於我目睹瞭很多那樣的遺憾，在調動到無印良品之後，便下定決心“全力完成交給自己的所有任務”。幾年後，總公司問我想不想迴西友，當時很多與我一同調動過來的人都選擇瞭迴去，而我卻選擇瞭留在無印良品。
　　要如何纔能推動自己成長呢？有人會去考取資格證書，或是到商業學院深造，但在那些地方學到的知識和技能並不能讓自己成長多少，因為其中缺乏瞭實地體驗。
　　正如考取機動車駕照，雖然在駕校能夠學到很多理論知識和基本駕駛技能，但實際卻要等拿到駕照之後一個人開到路上纔能實現真正上手。最近多瞭一種模擬裝置可以體驗“駕車”感覺，但是真正開到路上，險些釀成交通事故的瞬間得到的經驗比那有用百倍。
　　這麼說不免難登大雅之堂，但我還是要指齣：“置身逆境”纔能得到最好的效果。
　　如今能夠體驗逆境的場閤越來越少瞭。幾乎人人都能考上大學，而且很多學校都在實施避免過度競爭的教育方式。即使初到社會，也有越來越多的企業以“現在的年輕人越來越脆弱”為理由，進行盡量避免失敗的員工教育。
　　這樣一來，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業就會潰不成軍。今後，企業間的競爭和國際貿易將會愈演愈烈，經受不住打擊的人纔不可能跟得上時代的腳步，而愈挫愈強的人纔無論在任何時代任何環境中都能存活下來。可是如今這個時代，若不自己主動尋覓，是很難找到試煉舞颱的。
　　因此，無印良品會時不時地進行特彆大膽的調動。
　　……

前言/序言

　　人隻能在“煉獄”中成長
　　經常有人問我，“為什麼無印良品的員工離職率這麼低？”
　　確實，公司員工的工齡每年都在升高。
　　2001年由於經營狀況惡化，員工大量離職，導緻瞭人手不足的睏境。然而到瞭今天，無印良品卻已經上瞭“想在這個品牌公司裏做兼職”的排行榜第二名（“2013兼職人氣品牌排行榜”），是一傢十分穩定的公司瞭。
　　無印良品為何能成為員工希望留下來任職的公司？我認為主要原因有三個。
　　①有很多人因為喜歡無印良品這個品牌而加入
　　我感覺，無印良品有許多員工懷有的都不是“愛社精神”，而是“愛品牌精神”。想必是因為他們自己也很喜歡穿著簡約而實用的無印良品，所以就對自己的工作産生瞭自豪感吧。
　　②依靠內部采用機製讓慢慢培養起來的人成為正式員工
　　關於內部采用機製，在後文會進行詳細說明，簡單來說，就是從店鋪的兼職人員中選取有能力的人聘用為正式員工的製度。通過內部采用轉正的員工，無疑是“生在無印，長在無印”的人，他們的腦中已經完全滲透瞭無印良品的哲學和理念。
　　③公司一直全力營造“有成就感”的職場氛圍
　　無印良品的目標是終身聘用和實力主義。
　　盡管這仿佛與“終身聘用製已經終結”的時代潮流相悖，但若不保證終身聘用，就無法讓員工安心工作。
　　此外，“如何創造成就感”還會聯係到“如何培育人”。這就是本書的標題。前著（《解密無印良品》）中特彆講述瞭無印良品指南等機製的創建，在本書中則會公開無印良品獨特的人事製度和員工培育方法。
　　無印良品並不進行人纔培育，而是進行“人的培育”，而且整個公司都有著“培育人”的共識，其力度自然不可小視。
　　我一直認為，員工不是資源，而是資本。
　　若寫成“人纔”，會給人一種僅止於材料的錯覺。一旦將員工視作資源，便會齣現企業為瞭賺取利潤而恣意壓榨員工，將其消耗殆盡後便用新人取而代之的情況。
　　可是，若把員工當成資本，他們便成瞭開創事業的必要源泉。必須悉心培養，精心守護。
　　員工並不是社長的所有物，理所當然地，下屬也不是上司的私有財産。應該有很多人都懷有這樣的錯覺，所以他們會讓員工不斷加班，無視下屬的心情安排不閤理的工作。
　　無印良品過去也曾經存在那樣的現象。不過我認為，現在的無印良品正在逐步擺脫那種環境，因此也提高瞭員工的穩定率。
　　同時，人的培養需要的是“煉獄體驗”。
　　隻有逆境纔最能促進人的成長。
　　這樣說或許稍嫌粗鄙，但不僅是我，相信有許多經曆過逆境的領導者都抱有同樣的想法。
　　反過來說，溫吞水的狀態無法讓員工得到成長的機會。
　　或許他們能夠成長為對公司有利的“好白領”，能成長為“調整”一下自己的工作、專心“維持”現狀、擅長看彆人“臉色”的員工。那麼，這樣的員工能否讓公司變得更強呢？答案很明顯。
　　至於能否讓員工自身變得更強，也是同樣的道理。溫吞水的環境使他們沒有必要去考慮革新，自然也無法獲得發生問題時堅定決心加以突破的能力。
　　所以無印良品會特意製造促進員工成長的睏境。
　　其中一個代錶性的例子，就是調動（將在第一章詳細介紹）。
　　無印良品的換崗與一般企業的調動大不相同。一言以蔽之，就是大膽而積極的調動。將資深員工投放到其毫無經驗的部門，這種事情在公司裏已經是傢常便飯。因為要從零開始挑戰新的工作，使得資深員工也不得不像新人一樣付齣汗水去學習。我認為，這樣的經曆能夠促進人的成長。
　　很多企業都進行過這樣的嘗試，但都不夠持久。而讓這種方法成功的秘訣，正是培養人的關鍵所在。
　　最重要的是，人的培養同時也是對自己的培養。如果無法進行成功的培養，那麼問題很可能存在於自己，而非對方身上。
　　我認為，本書不僅對經營者和管理人員，甚至對哪怕隻有一個後輩或下屬的人也有所幫助。因為人的培育並不局限於職場，在傢庭、學校以及各種場閤都是十分必要的。
　　隻有為人的培養而煩惱的時刻，纔能得到自身成長的機會。希望本書能夠為讀者們自身的成長提供助力。
　　鬆井忠三

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