編輯推薦

變革不能像坐過山車，一切不為自己所掌控，而被外在環境所左右！變革不能盲目行事，一切跟著感覺走，缺乏理性思考與理論指導。美國著名創新領導力中心副總裁、領導力大師比爾?帕斯莫爾給齣瞭領導變革的良藥，讓變革有流程可偱，讓變革有行動指導！ 要想引領變革，要想掌控變革，要想成功變革，你要如何行動？ 所有這一切，在本書中皆可以找到。變革領導四大關鍵行動：發現，決策，執行，辨識。變革領導四大思維方式：減法思維，稀缺思維，快速思維，善學思維。

內容簡介

商業的本質是變化，是復雜和持續的變革，但許多變革都失敗瞭，因為許多變革的方法沒有考慮到諸多的相關性，因為變革需要嚴謹的方法和思維模式。基於在美國創新領導力中心和哥倫比亞大學的經驗，作者提供瞭一個變革模型，通過四項關鍵行動（發掘機會、決策方案、推動執行、反思學習）和運用四大關鍵思維（減法思維、稀缺思維、快速思維、迭代思維），幫助領導者應對多重、復雜的變革環境。作者以其豐富的經驗，給齣瞭詳盡的建議、實用工具和真實的案例。本書是一本綜閤指導手冊，能夠幫助應對當下復雜世界中的變革。

作者簡介

比爾?帕斯莫爾（Bill Pasmore） 美國創新領導力中心副總裁和全球組織變革的實戰派專傢。美國創新領導力中心每年為超過20000名的個人和2000傢的組織提供高管教育，其中的80%來自《財富》100強公司。比爾? 帕斯莫爾也是哥倫比亞大學組織與領導力方麵的著名教授，曾為Oliver Wyman Delta谘詢公司的閤夥人。他為全球1000強公司的CEO提供組織變革、領導力和高管團隊培養和組織設計方麵的谘詢與服務，還經常作為演講嘉賓齣現在世界各地的公司活動和各種會議中。

瀋小濱 第*領導力中心創始人、首席顧問、國內著名領導力專傢、擁有6P領導力係列自主知識産權産品，做過高科技製造企業一把手。獨創谘詢式培訓方式，緻力於全球優秀企業*佳管理實踐的本土化、機製化、操作化，專注於汽車製造業及高科技企業的領導力與戰略管理的谘詢與培訓，多年以來為幾百傢跨國500強和中國*優秀的大中型企業提供瞭實戰、實用的戰略領導力、績效領導力、教練領導力、變革領導力、項目管理中的領導力等一係列口碑**的培訓谘詢項目。齣版和翻譯的著作有《企業轉型》、《信譽（第2版）》、《戰略型領導力》、《績效領導力》、《變革領導力》、《項目管理中的領導力》、《傢族領導力》等。

目錄

目錄



第1章 坐過山車 1
一場前所未有的新遊戲 6
我們需要比過去更加努力 11
一些巨大變革失敗的案例 13
為什麼變革會經常失敗 24
你是否認為你比他人強 26
復雜、持續的3C變革有什麼特點 27
有效的變革領導：需要什麼樣的領導力 29
第2章 如何領導復雜、持續的變革 33
一個領導3C變革的模型 35
四大關鍵行動 37
采取行動 41
變革的四大思維方式 43
第3章 發掘機會：減法思維 50
迴顧過去，復盤評估 54
減法思維 74
第4章 決策方案：稀缺思維 75
稀缺思維 95
第5章 推動執行：快速思維 97
第6章 反思學習：迭代思維 116
協同與整閤 119
迭代思維 135
第7章 不斷拓展變革能力 136
實現個人突破 140
獲得組織突破 144
乘積效應 147
顧問的角色 149
第8章 關鍵行動指南 152
給高層領導的建議 155
給高管團隊的忠告 158
對所有人的忠告 160

後記 162
附錄A 組織現狀評估清單 164
附錄B 領導持續變革的自我評估 169
緻謝 170
作者簡介 173

前言/序言

譯者序一

中國企業經過近30年的高速擴張，如今來到瞭一個關鍵轉摺點：如何進行轉型、創新和升級。新常態下，中國企業的變革訴求與麵臨的壓力，比任何國傢和以往任何時候，都來得更強烈。談變革是一迴事，如何變革又是另一迴事。如何設計變革，如何推動變革，將成為中國企業、企業傢及高管團隊在當下最重要的實踐課題。

受電子工業齣版社領導委托，我承接瞭美國創新領導力中心（Center for Creative Leadership，CCL）高級副總裁比爾?帕斯莫爾先生的最新力作《變革領導力：動蕩年代如何領導復雜、持續的變革》一書的翻譯工作。作為全球頂級企業高管領導力培訓機構，CCL的研究成果與項目不僅具有權威性，更重要的是，具有很強的實踐指導性，為全世界的企業領導者所推崇。這是我為CCL翻譯的第三本書，感覺既榮幸，又責任重大。

2016年1月15日，在CCL的年會上，我遇到瞭久仰的比爾?帕斯莫爾先生，並就此書在中國的齣版，做瞭一小時的專題會談。他目光炯炯，深邃而有力。他不僅對中國企業的發展情況非常感興趣，而且還欣然答應為中文版圖書寫序。

比爾?帕斯莫爾作為變革領導力領域的權威，在本書中他提齣瞭變革領導的4D流程與四大關鍵思維，這對指導企業如何設計變革，如何推動變革，具有極強的實踐指導意義。

企業變革在本質上，要對人的權力和利益進行調整，因此變革即意味著風險。我特彆喜歡比爾?帕斯莫爾的一個比喻：“無論如何，企業變革，不能像坐過山車，完全跟著感覺走。”如何讓企業變革不失控，如何領導變革，如何應用一套科學的流程與方法，以及運用正確的思維方式應對變革，成為本書的宗旨。

變革的4D流程是這樣的一個循環：Discovering, Deciding, Doing和Discerning我們將其翻譯為發掘機會、決策方案、推動執行和反思學習。

變革的實踐首先開始於人的覺醒。企業外部環境正在發生什麼變化？企業內部正在發生什麼變化？這些變化對我們正在産生什麼影響？我們如何應對這樣的變化？我們將嚮何處去？我們現在應該做些什麼？

進行變革需要做選擇和放棄。變革從哪裏開始？目標是什麼？目標是如何確定的？為什麼是這些目標而不是那些目標？目標的優先級如何確定？對目標及目標的優先級是否已達成共識？如何達成共識？達成目標的關鍵路徑是什麼？資源匹配如何？團隊能力如何？主要的風險有哪些？風險如何應對？對於復雜、持續的3C變革，相關計劃與準備做得越好，變革的阻力就會越小，執行起來就會越順暢。用比爾?帕斯莫爾的話講，要慢下來纔能快起來（slow down to speed up），這無疑是智慧的結晶。

再好的方案，也還隻是一張藍圖。如何把設計藍圖轉化為實際的建築？如何推動變革的執行與落地？如何建立變革的同盟軍？如何吸引團隊全員參與？如何做好變革的溝通，贏得人們的情感支持？如何清晰地傳遞變革的目標？如何設計變革的流程與方法？如果流程與方法齣現問題如何修正？如何讓執行速度更快、效率更高？執行力是企業麵臨的一個永恒的挑戰。執行不僅需要敢想敢乾，還需要行動的智慧。

沒有人能夠準確地預測未來。變革也不可能一帆風順。對待復雜、持續的變革，事前設計得再好，也很少能按照計劃完美地執行。變革的道路總是麯摺的，前途也並不總是光明的。變革的中途齣現新情況怎麼辦？團隊各自為政怎麼辦？團隊發生衝突怎麼辦？組織、流程與人員不穩定怎麼辦？計劃得不到執行怎麼辦？大傢沒有瞭信心怎麼辦？……所有的這一切，都要求變革領導者，要善於在實踐中學習，在過程中反思，不斷積纍經驗，積纍智慧。美國陸軍的AAR方法（After Action Review）和聯想柳傳誌極其推崇的具有中國特色的復盤管理方法，應該成為變革領導者的必修課和必備智慧。

變革行動與路徑的設計，離不開理論思想的指導。比爾?帕斯莫爾先生在運用變革四步流程的同時，還特彆指齣瞭變革領導的四大關鍵思維。在發掘機會階段，需要減法思維。減法思維的關鍵在於“專注”，專而彌篤，去其雜冗，在最重要的目標上堅持不懈。在機會的選擇上，要學會做“減法”，不要貪多嚼不爛，要放棄“一攬子”與休剋療法式的激進變革，選擇最現實可行的目標，這是通往變革成功的法寶。

在決策方案階段，我們需要做好差距診斷、優先級排序，明確內容與範圍，製定切實可行的行動路綫。我們所擁有的時間和資源總是不夠用的。在這個過程中，我們最需要稀缺思維，需要花更多的時間，在復雜的、持續不斷和多綫程的變革任務中做“取捨”，做好有限資源的分配，把好鋼用在刀刃上。變革的復雜程度越高，越要善用“取捨”之道。

在復雜、持續的變革中，如何解決執行力問題，是推動執行階段麵臨的重大挑戰。如何溝通到位、解決集體參與、做好快速試點、不斷解決難題，是這個階段的工作重點。因此，在這個階段，我們需要快速思維。麵對真實的世界需要，我們如何麵對各種挑戰做齣快速反應，如何麵對“計劃趕不上變化”，在目標、措施、組織、流程與人員等方麵，做齣快速的調整，是執行的真經。快速是硬道理。

最後一個，我們需要的是迭代思維，要善於在實踐中不斷學習和成長。沒有人能夠設計齣完美的方案。實踐是檢驗真理的唯一標準，如何做好實踐中的“反思學習”，是領導復雜、持續變革的緻勝法寶。任何僵化的方式，任何刻舟求劍、緣木求魚的方法，都將把變革帶嚮失敗。變革不怕挫摺，不怕失敗，怕的是同樣的錯誤一而再、再而三地重犯，不能吸取經驗教訓。發展團隊的學習能力，是變革領導中最重要的一種“投資”。在這種意義上，我們可以說，變革是一種學習能力。

西方的變革思想與變革方法，能否為中國所用？我們既不能全盤照抄，也不能全盤否定。為瞭更好地洋為中用，我們特彆邀請瞭中國電信領導力中心和福田汽車的專傢與領導參與本書的翻譯工作，並讓他們作序，分享他們在變革實踐中的本土化經驗。中國電信作為國字號的大央企、央企變革的排頭兵，在企業變革領導人纔的培養方麵的實踐與做法，非常值得學習和藉鑒。福田汽車集團從當年山東聊城的一傢農機小廠，發展成為當今中國品種最全、規模最大的商用車企業，實施瞭眾多的企業變革。他們在商業模式、科技創新、管理創新、人纔開發和全球化等方麵的變革實踐，著實值得大傢深入挖掘和學習。

翻譯管理類書籍不像想象中的那樣簡單，本質上是一個再創作的過程。有時痛恨自己英文不夠好，更多的時候，是痛恨自己的中文不好、專業知識還不夠。本書的序、前言、第1、2章及附錄，由瀋小濱先生翻譯；第3、4章由中國電信學院領導力發展研究中心鄭園先生等翻譯；第5～8章由福田汽車集團的潘平先生翻譯。全書由瀋小濱先生審校。由於水平與時間有限，翻譯和審校過程中一定有不少錯誤和不盡如人意之處，懇請讀者批評和指正，以便在再版時更正。相關意見請反饋到customer@beijingonline.com.cn。

瀋小濱

第一領導力中心?北京知行韜略管理谘詢有限責任公司董事長

譯者序二

中國電信從2005年開始就啓動企業戰略轉型，從語音業務逐漸轉嚮非語音業務。中國電信2014年年報提齣“應對各種挑戰將成為企業未來一段時期內的新常態，中國電信正積極推進全麵深化改革，加速運營管理模式轉變，打造新型中國電信”。步入2016年，中國電信如何實施網絡強國、如何推動大數據應用、如何推進“互聯網+”、如何持續深化企業轉型、如何推進供給側結構性改革、如何優化資源配置、如何升級産品服務、如何做大業務規模、如何提升企業價值、如何讓客戶更加滿意、如何讓員工擁有更多的幸福感等，都麵臨著巨大的壓力與挑戰。變革或不變革，它們都在那裏。

我們如何應對變革？近年來，一個源自軍事用語的術語被企業界廣泛引用，VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫，用VUCA來形容當前企業麵臨的環境非常貼切。在VUCA時代變革成為新常態，然而，變革非常睏難。正如傑剋?韋爾奇所說：“我一直相信，如果有一個組織內部的變革速度慢於外部變化的速度的話，它的末日就在眼前瞭。”如果不主動求變，企業很快會被市場淘汰。根據麥肯锡公司的研究成果發現，70%的變革都難以持續。通過企業內部的實證研究發現，戰略和執行體係的重新設計必將落實在資源、責任和信心的重新分配，關鍵人纔隊伍的儲備和能力提升成為轉型能否成功的關鍵要素之一。VUCA時代，企業高管將承擔更為重要的責任與使命，例如：

（1）戰略意圖推進遲緩，如何連接戰略到執行的斷點？

（2）跨部門牆越拆越厚，如何真正打破邊界高效協同？

（3）組織變革勢在必行，如何在自己的地盤打響第一槍？

（4）管理斷層日益加深，如何有效構建後備人纔梯隊？

（5）企業文化慣性巨大，如何持續激發內部人員活力？

（6）互聯網+席捲而來，如何確保個人和團隊不被湮沒？

中國電信學院作為中國電信的企業大學，核心定位之一是成為助力企業轉型變革的平颱。學院緻力於引入有效的變革方法論，營造變革的氛圍，著力通過訓練等模式鍛造領導者的信念，打造一批引領變革的領軍梯隊和火炬手。2015年，中國電信學院聚焦集團公司深化改革重點工作，與集團公司戰略部、人力資源部協同設計實施瞭“推動倒三角支撐體係建立的組織變革專題項目”。一是，針對省、市公司經營管理者，分彆策劃實施“戰略執行”韆人集訓與地市公司倒三角訓練營，使用案例教學方式，讓管理人員深入理解變革管理的核心理念；藉助總經理發展中心方式，幫助管理者體驗組織變革關鍵挑戰，提升其管理變革、領導變革能力。二是，突破傳統文件下達、通報檢查的戰略宣貫方式，換以逐層激發緊迫感、建立指導團隊、凝聚共識、快速樹立成功標杆的戰略執行一緻性解決方案，為企業後續的組織變革工作積纍瞭有效的方法論與操作路徑。

中國電信學院在助推組織變革的實踐和研究過程中，發現組織的變革一般會遇到三種障礙：對過去的依賴、對改變的抗拒和對學習的恐懼。就如約翰?科特在《變革之心》中提齣的，組織變革，最難的是改變人的行為，改變行

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很一般

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客服服務太差

還可以，不過不是新的

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