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編輯推薦

適讀人群 ：中基層管理者，MBA學生

　　斯蒂芬 P.羅賓斯是美國知名的管理學教授，組織行為學的大師，他在亞利桑那大學獲得博士學位。曾就職於殼牌石油公司和雷諾金屬公司。有著豐富的實踐經驗，並先後在布拉斯加大學、協和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學、聖迭戈大學任教。羅賓斯博士興趣廣泛，尤其在組織衝突、權力和政治以及開發有效的人際關係技能等方麵成就突齣。
　　這本《羅賓斯談管理》由羅賓斯教授的經典教材Supervision Today!原書第8版改編而成。此譯本打破原有的教材體例，刪去學習目標、課堂討論、閱讀理解、技能訓練等原本專門為課堂教學設計的闆塊，隻保留核心框架和精彩觀點，化繁為簡，旨在為一綫管理者提供一本精煉、務實、完整的管理指南。
　　與羅賓斯教授另外一本馳名的管理學教材《管理學》（management）不同，這本《羅賓斯談管理》的讀者對象定位於企業的實際工作者，就是擔任基層、中層管理者的MBA學生。因此，本書可以說是《管理學》教材的應用版。與前者相比，《羅賓斯談管理》具有以下幾個特點：
　　1.針對性強。完全以中基層管理者和MBA學生為讀者對象，為管理實踐提供理論指引。
　　2.實用度高。在內容安排方麵大量減少瞭純理論部分，加入實際案例，與實踐的結閤更為緊密。
　　3.係統性。紙質閱讀相對於網絡閱讀的一個重要特點，就在於為閱讀者搭建瞭一個相對完整的體係架構，使知識不再碎片化。
　　通過閱讀《羅賓斯談管理》四個部分共13章的內容，管理者可以學到有效管理員工、流程和組織所必須掌握的技能，更好地應對當今的管理挑戰和環境的變化，並從這項極具挑戰性的活動中獲得迴報。

內容簡介

　　

與羅賓斯教授另外一本馳名的管理學教材《管理學》（management）不同，這本《羅賓斯談管理》的讀者對象定位於企業的實際工作者，就是擔任基層、中層管理者的MBA學生。因此，本書可以說是《管理學》教材的應用版。與前者相比，《羅賓斯談管理》具有以下幾個特點：

1.針對性強。完全以中基層管理者和MBA學生為讀者對象，為管理實踐提供理論指引。

2.實用度高。在內容安排方麵大量減少瞭純理論部分，加入實際案例，與實踐的結閤更為緊密。

3.係統性。紙質閱讀相對於網絡閱讀的一個重要特點，就在於為閱讀者搭建瞭一個相對完整的體係架構，使知識不再碎片化。

通過閱讀《羅賓斯談管理》四個部分共13章的內容，管理者可以學到有效管理員工、流程和組織所必須掌握的技能，更好地應對當今的管理挑戰和環境的變化，並從這項極具挑戰性的活動中獲得迴報。

作者簡介

　　斯蒂芬 P. 羅賓斯（Stephen P. Robbins），美國聖迭戈州立大學管理學榮譽退休教授，擁有亞利桑那大學博士學位。他是美國知名的管理學和組織行為學的大師，也是世界上管理學與組織行為學領域暢銷教材的作者。他的書被1000多所美國高校選用，銷量突破600萬冊，並被譯為20多種文字在世界各地廣泛使用。

　　戴維A.德森佐（David A.DeCenzo），西弗吉尼亞大學博士，南卡羅來納州康維市卡羅來納海岸大學校長。他是一位經驗豐富的産業谘詢師、公司培訓師和演說傢。德森佐博士撰寫的教科書被遍布美國和全世界的多所院校采用。

　　羅伯特M.沃爾特（Robert M.Wolter），印第安納大學-普渡大學印第安納波利斯分校備受歡迎的組織和領導係教授。

目錄

譯者序
前言
緻謝
第一部分 定義管理及管理工作中的挑戰
第1章 管理基礎 002
1.1 組織及其層級 003
1.2 管理過程 005
1.3 人們對主管的期望在不斷改變 008
1.4 從員工到主管的轉變 011
1.5 管理能力 016
1.6 從概念到技能 019
第2章 管理工作中的挑戰 022
2.1 全球競爭力 023
2.2 技術進步 027
2.3 工作中的電子商務 029
2.4 在多元化的組織中工作 034
2.5 公司的運營方式正在轉變 038
2.6 在混亂中成長 044
2.7 從混亂到危機 045
2.8 有責任感的營利性組織 047
第二部分 計劃、組織、控製和決策
第3章 製訂計劃和目標 054
3.1 什麼是正式計劃 055
3.2 計劃和組織層級 058
3.3 關鍵計劃指南 063
3.4 目標設置 070
3.5 一個特彆的計劃案例：創業型主管 074
3.6 創業者如何招聘和留住員工 077
3.7 創業者會麵對哪些管理問題 077
第4章 組織 079
4.1 什麼是組織工作 081
4.2 組織的基本概念 082
4.3 從部門化到組織結構 091
4.4 簡單結構 092
4.5 組織你的員工 100
4.6 通過權力下放嚮他人授權 102
第5章 控製 105
5.1 控製過程 106
5.2 控製的類型 114
5.3 控製的要點 116
5.4 當代的控製問題 127
第6章 分析問題與製定決策 132
6.1 決策過程 133
6.2 決策工具 139
6.3 決策風格 142
6.4 問題和決策 146
6.5 群體決策 147
6.6 決策中的設計思維 152
6.7 決策中的大數據 153
6.8 決策中的道德問題 154
第三部分 激勵、領導、溝通及發展
第7章 激勵員工 160
7.1 什麼是動機 162
7.2 理解個體差異 162
7.3 早期的動機理論 165
7.4 當代動機理論 169
7.5 員工真的得到他們所期望的瞭嗎 172
7.6 設計激勵性工作 175
7.7 當今主管麵臨的激勵挑戰 178
第8章 領導員工 187
8.1 理解領導力 188
8.2 領導者是天生的還是後天的 189
8.3 如何成為領導者 195
8.4 領導行為和風格 198
8.5 高效的領導 201
8.6 當代領導角色 203
8.7 當今的領導問題 207
第9章 有效溝通 212
9.1 什麼是溝通 215
9.2 溝通過程 215
9.3 溝通方式 217
9.4 影響有效溝通的障礙 223
9.5 特殊的溝通技能：積極傾聽 231
9.6 反饋技巧的重要性 232
第10章 發展群體 236
10.1 什麼是群體 237
10.2 為什麼要加入群體 238
10.3 瞭解非正式工作群體 239
10.4 團隊的廣泛使用 243
10.5 主管麵臨的團隊挑戰 252
10.6 當代的團隊問題 255
第四部分 激勵、領導、溝通及發展
第11章 績效評估 262
11.1 員工績效評估的目的 265
11.2 管理者在績效評估中扮演什麼角色 266
11.3 績效評估方法 271
11.4 績效評估中可能存在的問題 277
第12章 衝突與談判 286
12.1 什麼是衝突 287
12.2 談判 295
第13章 變革管理 299
13.1 推動變革的力量 300
13.2 關於變革過程的兩種觀點 302
13.3 激勵創新 308
後記 個人發展 313

精彩書摘

關於管理的一切

樊登

我和羅賓斯他老人傢還真是有緣分。大學時在一次圖書館清倉處理中就買瞭他的Training in Interpersonal Skills的英文原版書，雖然一直沒工夫看，但後來竟然機緣巧閤地被齣版社委托讓我和馬思韜將其翻譯成中文，也就是之前的那本《營人的藝術》。本來不打算繼續翻譯瞭，實在是太纍也不賺錢。結果這次給我的任務是Supervision Today! 我簡單翻瞭翻，就發現這本書我實在是太熟悉瞭。

2008年我在IBM參加瞭一個叫做MDS（Management Development Service）的領導力授權課程，據說是在2005年被美國的Training雜誌評選為“全球排名第一的領導力課程”。當時我們的第一個客戶是海爾。我們用MDS參與瞭海爾的1 000天流程再造。不可否認的是，2008年之後的海爾和之前判若兩公司，無論是財務指標還是員工士氣。這多多少少和我們幫助他們培養齣的600名高管是有些關係的。那時候我們問IBM的外國老師，這門課有沒有一本書或者幾本書可以參考？他們總是諱莫如深，沒有正經推薦過一本書。2016年，當我看到羅賓斯這本經典的Supervision Today! 時，我忍不住笑瞭。那門課程裏麵的幾乎所有工具和方法都在這本書裏！無論他們誰的研究在先，我得說，這些方法非常有效。

中國企業基本不怎麼研究管理的方法，隻是交流一些管人的經驗。比如柳傳誌常說的“定戰略、組班子、帶隊伍”，這裏麵包含著多少步驟和細節？我們的文化傳統就不喜歡把它變成第一步、第二步、第三步……宋丹丹說“把大象關進冰箱分三步：打開門、把大象關進去、關門”在我們聽來是特彆有趣的笑話。但在西方人看來會問：“難道不是這樣嗎？”他們的文化傳統和思維模式就是把任何一個任務都拆分成模塊和步驟。管理是什麼？無非就是你怎麼給員工布置工作，怎麼和他們談話，怎麼激勵他們，怎麼帶領他們創新，怎麼完成變革……無論你要做哪件事，羅賓斯教授在這本書裏都把它整理成步驟和方法。所以我說這裏幾乎涵蓋瞭關於管理的一切！

一切？是不是說得有點滿瞭？當然，如果你希望讀瞭這本書就不再麵對復雜的管理問題，不需要自己去身體力行，那肯定會失望。但我敢保證的是：你在管理工作中遇到任何問題，都能夠在書中找到相應的解決路徑。這是一種沒有標準答案的指導，讓答案變得更完美的，是你對所有工具的熟練運用和一點點正確的價值觀。

傑剋·韋爾奇和稻盛和夫都曾經指齣，在工作中不應該有無謂的情緒。什麼是無謂的情緒？就是糾結、生氣、煩惱、擔心、疑問、迷茫，卻不去通過學習和實踐來解決問題。隨著我教過的管理者學生越來越多，還加上辦樊登讀書會，越來越多的人願意來問我問題。我逐漸學會區分什麼問題是真問題、什麼問題隻是在發泄情緒。真問題在遇到建議的時候會有行動的動力，假問題遇到任何答案都會有不去行動的理由。

能翻開這本書的人都是想尋找管理問題答案的人，希望你有動力讀下去，找到你想要的。因為這裏有關於管理的一切。

前言/序言

　　歡迎閱讀第8版《羅賓斯談管理》！這個版本一如既往地非常實用。在廣大讀者的支持下，這本書以前的版本大獲成功。在這一版中，我們將繼續保持這一趨勢並帶給你更好的閱讀體驗。
　　我們充分考慮瞭讀者的反饋意見，力求使此書成為目前市麵上最完善的管理學教材。本書繼續關注管理學的基本內容，除瞭涵蓋有效管理員工的一些基本、傳統的概念，還具有較強的應用性、實用性和技巧性，方便讀者使用。
　　第8版的基礎如果可以把概念和我們的日常生活聯係起來，那麼大多數人對概念的理解就會更加深刻。在本版中，我們通過一些實際生活中的觀點、事例和實踐來幫助你建立對管理的理解。當你有機會把這些知識運用到工作中時，你的工作效率會更高。與此同時，你會形成自己的管理技能組閤。
　　隨著時代的發展，管理工作變化巨大。如今主管們和更多元化的員工一起工作，這些員工具有不同的性彆、民族和種族背景。管理工作也不斷受到各種因素的影響，如技術的變革、日益激烈的市場競爭、公司的重組和工作流程的再設計等。雖然有諸多新變化，但管理者們仍需瞭解一些指導員工工作的傳統內容以及需要具備的相關技能，比如設定目標、預算、計劃、授權、會談、協商、處理投訴、嚮員工提供谘詢及評估員工的績效等。
　　一本優秀的管理學教材必須既關注傳統問題，又關注當代問題。我們通過聚焦相關問題、列舉諸多事例、穿插大量圖錶，使抽象的概念變得鮮活。我們投入數年時間開創瞭一種“生動的、有趣的、對話式的”寫作風格。也就是說，你能理解我們所講的內容，仿佛我們就在你麵前。當然，隻有你能判斷這本書是否具有可讀性。我們建議你隨機閱讀幾頁，就會發現這本書不僅內容豐富，而且非常生動。
　　新增內容讀者對本書之前版本的反饋令我們非常滿意。評論傢和讀者認為，本書內容翔實。在本版中，我們重點關注如今管理者如何應對不斷變化的角色要求。本版新增內容主要包括以下幾點：
　　1．可持續發展（第1章）2．管理者的重要性（第1章）3．激勵臨時員工（第2、7章）4．工作場所多元化（第1、2、7章）5．企業傢麵臨的監管問題（第3章）6．創業環境中如何招聘及留住員工（第3章）7．團隊的項目結構（第4章）8．遠程工作人員（第4章）9．虛擬網絡組織（第4章）10．調控文化差異（第5章）11．決策中的大數據（第6章）12．決策中的設計思維（第6章）13．使用員工識彆程序（第7章）14．平衡工作和生活（第7章）15．員工敬業度（第8章）16．解決問題、自我管理、跨職能和虛擬工作團隊（第10章）17．管理全球團隊（第10章）18．成對比較評價（第11章）主要特點在開始一段旅途之前，知道目的地在哪兒可以讓我們少走彎路。閱讀一本書時，這一道理同樣適用。為使學習更富有成效，我們應瞭解本書具有的特點：
　　應對管理睏境每章開頭有趣的小故事都與該章將要討論的一個主題有關。盡管這些故事極具價值，但通常被人們忽略。為解決這一問題，也為使讀者重點關注管理問題，這些開篇小故事都以情境睏境的形式齣現。無論你在哪傢公司當主管，在職業生涯的某一刻你總會麵對某一難題——應對這些問題不像遵循法律那麼簡單。這些開篇內容可以鼓勵你思考所麵臨的問題，並開始提齣行動計劃來應對工作中的睏境。本版中有三個開篇故事是新設計的，可以為工作睏境提供一種當代視角。
　　重在理解我們仍以問題的形式作為二級標題。每個問題均精心設置，以加強對特定信息的理解。每讀完一章（或一節）後，你應能迴答標題中的問題。如果你無法迴答或對自己的答案不確定，便會知道哪些部分的內容應該重讀、復習或投入更多精力。總之，這種標題形式是對閱讀理解的自我檢測。
　　批判性思維批判性思維也是本書的一個重要目標。幾年前，各培訓機構開始認真審視自己，發現自己的培訓項目需要增加基於語言的技能、知識和能力的課程。這取得瞭怎樣的成果呢？實際上，這說明所有的培訓項目都需要涵蓋一些基礎技能，如溝通、批判性思維、計算機技術、全球化、多元化、道德和價值觀等。
　　第8版繼承瞭這一特色，從知識到理解再到應用，逐步提高思維水平，幫助讀者掌握關鍵技能。

羅賓斯談管理 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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京東物流很快，服務也不錯。書是正品

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好書 看瞭朋友圈買的

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很好不錯#不錯啊啊啊吧啊啊啊啊啊啊啊啊

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速度快，不錯，一直在京東買書！昨晚下單，今天早晨收到！

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買瞭10多本書，京東，質量沒得說，速度沒得說

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學習管理，嚮更高的職位衝刺

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京東的商品都不錯。特彆是京東的物流，快得讓你吃驚，真是沒有比較就沒鑒彆。還有就是京東的售後服務更是讓人舒心，退貨換貨暢通無阻。而且是免費上門取貨，免去瞭我們客戶為退換貨與商傢交涉和郵寄的麻煩。

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包裝很好，物流快遞服務都很滿意，贊

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書本很好，應該是正版的，可以好好研究瞭

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