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内容简介

　　“互联网+”时代，瞬息万变的资本市场和不断涌现的行业竞争使大多数互联网企业面临着价值链重构和产业链整合的新局面。企业战略、组织架构和商业模式的重新梳理日趋频繁，这意味着互联网企业也需要相应开展引领企业价值创造和支撑商业模式重构的财务变革和金融创新，积极引入互联网思维模式，加强对轻资产运营模式的管理，提高资金使用效率；大力应用互联网技术，推进财务变革与流程优化；依托互联网金融，重构企业的融资格局和模式；创新企业投资策略，实现全产业链融合等。

作者简介

　　何瑛，教授，博导，毕业于中国人民大学商学院，获得管理学博士学位。研究方向：公司财务与资本市场、管理会计、价值管理与资本运营。
　　工作单位：北京邮电大学经济管理学院，财会系（中心）主任。讲授课程：为EMBA、MBA、硕士和本科生讲授财务管理、成本管理会计、跨国公司财务管理、价值评估和管理、企业财务报表分析、公司财务战略等课程。
　　理论研究及科研成果：
　　多年来致力于公司财务与资本市场、管理会计、价值管理与资本运营等领域的研究，先后在国家核心刊物和国际会议上发表论文50多篇，如《管理世界》、《会计研究》、《中国工业经济》、《管理评论》、《经济管理》、《经济与管理研究》等，被人大复印资料转载4篇。出版专著《电信运营企业财务转型》、《财务管理学学科前沿研究报告》、《中国企业财务管理案例》、《全球电信运营企业发展报告2011:财务竞争力与可持续发展》、《全球电信运营企业发展报告2012:价值创造与可持续发展》、《全球电信运营企业发展报告2013：资本运营与可持续发展》等，翻译《战略管理会计》、《追寻股东价值》、《公司理财》、《金融衍生工具与内部模型》等十多部著作。负责国家自然科学基金项目《上市公司股份回购的内在特质、经济后果与管理对策研究》，负责教育部人文社科青年基金项目《电信运营商的财务转型研究》等。
　　实践经历和社会影响：
　　自2000年以来参与了咨询公司的工作，为公司制定财务战略，制定商业计划书，协助公司制定财务预算和财务计划，以及一些投资项目的可行性计划，还为上市公司提供公司财务战略、全面预算管理、综合绩效管理、现代成本管理等方面的咨询和高级经理人课程培训。由于拥有财务管理和企业管理的知识架构、扎实的理论功底和联想集团财务部的实践工作经历，被清华大学财务总监班和中央财经大学财务总监班特聘为资深教授讲授《公司财务战略》课程。由于何瑛教授对电信企业财务转型进行了卓有成效的前瞻性研究，中国移动、中国电信和中国联通集团多次邀请她进行关于财务转型的培训。培训和合作对象包括：清华大学财务总监班、中央财经大学财务总监班、中国移动、中国电信、中国联通、中国石化、用友软件、民生银行、摩托罗拉大学等。培训课程：《经营视角的财务管理》、《公司财务战略》、《企业财务报表分析与风险防范》等。

内页插图

目录

案例1 身轻如羽，价重于山
——戴尔轻资产盈利模式
一、引言
二、公司简介
三、轻资产模式的价值创造与管理
四、戴尔公司轻资产模式的价值创造路径
五、借鉴与启示

案例2 芝麻终开门，阿里腾云霄
——阿里巴巴整体上市
一、引言
二、公司简介
三、阿里巴巴选择在美国整体上市的动因分析
四、阿里巴巴整体上市的前期准备
五、阿里巴巴集团整体上市的经济后果
六、借鉴与启示

案例3 独善其身难为继，内外兼修方成器
——亚马逊价值链成本管控
一、引言
二、公司简介
三、互联网企业价值链成本管控
四、亚马逊公司价值链成本管理模式分析
五、借鉴与启示

案例4 问道财富路，收放自如间
——和记电讯资本运营
一、引言
二、公司简介
三、扩张型和收缩型资本运营
四、基于价值导向的和记电讯资本运营管理
五、借鉴与启示

案例5 腾作九天啸，讯传万里音
——腾讯资本驱动型成长路径
一、引言
二、公司简介
三、腾讯资本驱动型成长路径
四、腾讯资本驱动型关键成功因素
五、借鉴与启示

案例6 增值“翼”有道，投资领风骚
——中国电信投资管理
一、引言
二、公司简介
三、中国电信投资管理及现状分析
四、中国电信战略性投资管理
五、中国电信日常性投资管理
六、借鉴与启示

案例7 “天子”与“庶民”的狂欢
——中兴通讯股权激励
一、引言
二、公司简介
三、我国上市公司股权激励现状、特点及模式
四、中兴通讯股权激励计划方案
五、中兴通讯股权激励方案实施的效果分析
六、借鉴与启示
……
后记

前言/序言

　　随着企业战略转型、技术转型和业务转型的持续推进，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力、资源优化配置能力和精细化管理能力提出了更高要求，这就迫切要求财务部门职能升级和CFO角色转变都围绕“战略”进行。战略制定前，需要财务提供支持；战略决策中，需要财务全程参与；战略执行时，财务（CFO）既是引领者，又是执行者，成为整个企业运行过程中的“灵魂”。
　　以往作为企业守门人的CFO，如今承担的角色正在发生革命性的变化，在立足财务价值链的同时，还需要展现出更广泛的跨界能力，不仅要深入了解企业的业务模式，对行业的发展走势具备更加敏锐的洞察力，同时还要能领导跨部门的重大变革项目，具备高效的跨国、跨文化工作能力，这就亟须从专家型人才向复合型人才、领军型人才转型。财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大。同时，由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构，建立内部价值链管理体系，防止企业价值流失。
　　作为一种新经济形态的代表，“互联网+”充分发挥了互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，正融合于多领域的产业组织中，贯穿于多层次的资本市场间。“互联网+”时代，瞬息万变的资本市场和不断涌现的行业竞争使大多数互联网企业面临着价值链重构和产业链整合的新局面。企业战略、组织架构和商业模式的重新梳理日趋频繁，这意味着互联网企业也需要相应开展引领企业价值创造和支撑商业模式重构的财务变革和金融创新，积极引入互联网思维模式，加强对轻资产运营模式的管理，提高资金使用效率；大力应用互联网技术，推进财务变革与流程优化；依托互联网金融，重构企业的融资格局和模式；创新企业投资策略，实现全产业链融合；等等。互联网企业的增速优势和对价值创造的强烈追求使其与资本市场形成相互依赖、相互促进的双向发展关系：一方面，资本市场借力互联网加速金融创新步伐并加快完善多层次市场体系的建设；另一方面，互联网企业借助资本市场拓宽投融资渠道、加快并购整合，最终实现可持续发展。

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