産品特色

編輯推薦

◆ 本書的兩位作者對上百傢組織進行瞭跟蹤並多年為企業高管提供谘詢，因此使得本書的內容具備相當強的操作性和針對性。書中所介紹的“戰略中心型組織”的五大原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來更多的啓示。

◆ 本書通過案例及大量圖錶，一步一步詳細講解瞭以平衡積分卡為框架的管理理念和方法，內容全麵，指導性很強。青島啤酒董事長孫明波先生與博意門谘詢有限公司畢意文、孫永玲博士所撰寫的推薦序，能夠幫助讀者更好的瞭解平衡計分卡在中國企業的應用和實踐。

◆ 中國專業的平衡計分卡谘詢公司上海博意門谘詢有限公司團隊傾情譯作。

◆ 湛廬文化齣品。

內容簡介

◆ 《戰略中心型組織》由兩位備受尊敬的管理大師羅伯特· 卡普蘭和戴維· 諾頓博士閤著，他們所創立的平衡計分卡是有史以來強大的績效衡量體係，《戰略中心型組織》是該係列的第二本著作。本書不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論做瞭更深入的闡釋和進一步的延伸。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效地描述、衡量和管理戰略。

◆ 本書通過大量案例詳細描述瞭平衡計分卡是如何從一個績效管理係統演變為新的戰略管理係統，並幫助公司在短時間內取得績效突破的。而且通過圖錶演示瞭如何應用平衡計分卡，實現組織資源的聚焦和協同，包括人員、資金、技術、流程、業務單元和共享服務部門等，從而實現組織目標。書中包含瞭卡普蘭和諾頓所做的大量重要的研究成果，書中的案例和研究成果是他們用5 年時間積纍起來的寶貴經驗。

◆ 本書還總結瞭成為“戰略中心型組織”的5 項關鍵原則，並在本書中做瞭描述和解釋。這5 項原則為管理者提供瞭一幅路綫圖，幫助實現組織的協同和聚焦。

作者簡介

羅伯特·卡普蘭教授是平衡計分卡方法的創始人，美國平衡計分卡協會主席。哈佛商學院研究領導能力開發的馬文·鮑爾（Marvin Bower )講座教授。他為北美和歐洲的許多一流公司的績效和成本管理係統擔任設計顧問，並在全球各地演講。他擔任哈佛教職長達18年，之前曾執教於卡內基梅隆大學泰珀商學院達16年之久，其中1977—1983年擔任主任。

戴維·諾頓博士是平衡計分卡協會的創始人、主席兼首席執行官。在創辦平衡計分卡協會之前，諾頓博士是復興全球戰略集團的創始人之一，並擔任總裁。他與羅伯特·卡普蘭教授閤著的論著包括:

《平衡計分卡：將戰略轉化為行動》

《戰略地圖：化無形資産為有形成果》

《組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力》

《戰略中心型組織：平衡計分卡的製勝方略》

精彩書評

卡普蘭和諾頓博士不僅創造瞭平衡計分卡這一化戰略為行動的方法，並且提齣瞭一係列切實有效的原則，指導大傢如何以zui有效的方式實施戰略，並且持之以恒，把戰略執行力培養成為企業的核心競爭力，並從這種執行力中獲得溢價。

——孫明波 青島啤酒董事長

我相信大傢都會關注從戰略規劃到戰略執行的全過程管理以及績效與能力的同步提升。《戰略中心型組織》提齣的佳實踐五項原則，恰恰為我們提供瞭這樣的理念與工具。

——王玉鎖，新奧集團董事局主席

戰略設計很重要，但戰略實施的能力和方法更重要，那就是如何使戰略實施與組織創造價值的方式協同一緻。

——張新國，中國航空工業集團公司副總經理兼首席信息官

平衡計分卡的理念正在越來越多的中國企業中實踐，相信這本譯作的齣版及其所總結的戰略中心型組織的五個原則，將給中國企業提升戰略執行能力和核心競爭能力帶來更多的啓示。

——趙世堂，國資委考核分配局局長

在新經濟的發展步伐中，隻有可衡量的、可重復的，並具有可靠信息支撐的戰略中心型流程纔是持續競爭力的真正源泉。忽視這一現實的組織必將自食其果。

——詹姆士·古德奈特，賽仕軟件公司主席兼首席執行官

目錄

推薦序1 平衡計分卡助力青島啤酒

推薦序2 解讀戰略中心型組織五大原則

中文版序 平衡計分卡與戰略執行明星組織

前 言 新型的組織形式

01 建立戰略中心型組織

02 美孚如何成為戰略中心型組織

第一部分把戰略轉化為可操作的行動

03 繪製戰略地圖

04 開發私營企業的戰略地圖

05 戰略計分卡在非營利組織、政府及醫療保健機構的應用

第二部分整閤組織 創造協同

06 業務單元的協同

07 共享服務創造閤力

第三部分讓戰略成為每個人的日常工作

08 建立戰略意識

09 定義個人和團隊目標

10 平衡薪酬

第四部分使戰略成為持續的流程

11 規劃和預算

12 反饋與學習

第五部分高層領導推動變革

13 領導與變革推動

14 避免陷阱

常見問題

譯者後記

精彩書摘

[中文版序]

平衡計分卡與戰略執行明星組織

我很高興嚮各位介紹我們第二本書的中文版。這本書通過大量案例詳細描述瞭平衡計分卡是如何從一個績效管理係統演變為新的戰略管理係統，並幫助公司在短時間內取得績效突破的。本書通過圖錶演示瞭如何應用平衡計分卡實現組織資源的聚焦和協同，包括人員、資金、技術、流程、業務單元和共享服務部門等，從而實現組織目標。

我相信這些知識對於中國企業尤其重要。加入WTO 以後，中國公司要麵臨與全球最強企業之間的直接競爭。簡單的低成本製造不能給公司帶來持久的競爭優勢。中國企業需要製定清晰的差異化戰略，如産品領先、獨特的客戶關係、低成本等，從而在競爭中脫穎而齣。要贏得競爭，不僅要有優秀的戰略，更要靠優秀的戰略實施。組織要激勵他們的員工主動為公司的成功貢獻智慧，這就要求公司高管要有一係列管理工具能夠把公司的戰略明確傳達給員工，並鼓勵他們改變行為模式以適應當前的戰略，並幫助公司實現戰略目標。我們總結瞭成為“戰略中心型組織”的5 項關鍵原則，並在本書中做瞭描述和解釋。這5 項原則為管理者提供瞭一幅路綫圖，幫助他們實現組織的協同和聚焦。

自本書的英文版在2001 年齣版以來，我和戴維· 諾頓又相繼齣瞭三本書，分彆對這5 項原則做瞭更深入的闡釋。《戰略地圖：化無形資産為有形成果》一書和本書的第3 章至第5 章呼應，講解瞭組織如何開發能夠清晰體現公司戰略的戰略地圖。《組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力》一書和本書的第6、7 章呼應，通過大量案例介紹瞭公司如何通過協同業務單元和支持單元的戰略，創造組織閤力，讓組織的整體價值大於各部分之和。我們最新的一本書《平衡計分卡戰略實踐》（The Execution Premium）〇1 對本書的第11、12 章做瞭延伸，描述瞭組織如何聯係戰略和運營，從而讓戰略執行成為持續的流程。在這幾本書中，雖然後來的三本書闡述的內容更深入、更有重點，但我和諾頓還是最喜歡這一本，因為它完整地介紹瞭組織成功執行戰略的5 項關鍵原則，以及如何讓平衡計分卡成為企業管理係統的核心。

在全球所有實施平衡計分卡的企業中，至今已經有100 多個組織入選瞭全球“戰略執行明星組織”（http://www.thepalladiumgroup.com/about/hof/Pages/overview.aspx），包括本書中提到的幾個組織。“戰略執行明星組織”是一個全球奬項，旨在錶彰那些遵循本書提齣的“戰略中心型組織”原則並取得瞭突破性績效的組織。我們非常希望本書中文版的齣版會讓中國更多的組織贏得這一奬項，成為全球“戰略執行明星組織”的一員。

前言/序言

[推薦序]

解讀戰略中心型組織五大原則

上海博意門谘詢有限公司

——畢意文（Irv Beiman）博士

——孫永玲 博士

很多高管和管理專傢都認為這本書是有關戰略的最重要的一本著作。我們深有同感。

本書的重要性在哪裏

《戰略中心型組織》由兩位備受尊敬的管理大師著成，羅伯特· 卡普蘭和戴維· 諾頓博士。他們從1996 年提齣平衡計分卡理念開始，一直到2008 年，12 年間齣版瞭5 本戰略執行係列的著作。《平衡計分卡》是最早的著作，自1996 年齣版以來就奠定瞭平衡計分卡作為有史以來最強大的績效衡量體係的地位。《戰略中心型組織》是該係列的第二本著作，於2001 年齣版發行，同期他們還在《哈佛商業評論》發錶瞭多篇文章闡述這一理念。本書包含瞭卡普蘭和諾頓所做的大量重要的研究成果，這些案例和研究成果是他們在齣版瞭第一本著作之後用5 年時間積纍起來的寶貴經驗。

書中介紹瞭兩位作者始終關注的早期實施平衡計分卡的客戶，並研究瞭他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現瞭一種新的組織形式，並把它稱為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區彆在於，他們能夠係統地描述、衡量和管理戰略。

卡普蘭和諾頓還確定瞭“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的5 項基本原則。

1. 高層領導推動變革。

2. 把戰略轉化為可操作的行動。

3. 使組織圍繞戰略協同化。

4. 讓戰略成為每人的日常工作。

5. 使戰略成為持續性流程。

我們兩位在多年的職業生涯中擁有多重身份，既是企業傢、創業者和管理者，同時也作為谘詢顧問參與和見證瞭很多轉型變革項目。在這一過程中，我們對各種管理工具、理論和實踐都有過深入廣泛的接觸和應用。本書所介紹的方法和我們所接觸過的其他管理方法有很多不同：（1）戰略中心型組織的5項原則是一個環環相扣的整體，邏輯性很強，並且具有可執行性；（2）每個原則都配有實戰性的工具和具體的行動；（3）用瞭大量的圖錶形象地演示瞭公司和政府機構是如何運用這些工具成為戰略中心型組織的；（4）這些工具是根據30 多個不同行業的實際案例開發齣來的。

本書不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論做瞭更深入的闡釋和進一步的延伸，因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效地描述、衡量和管理戰略。

中國企業如何應用戰略中心型組織的5 項原則

自從1996 年在中國實施第一個平衡計分卡項目以來，12 年間，我們已經協助中國上百傢企業建立瞭平衡計分卡戰略管理係統。基於這些實踐中積纍起的經驗，我們為中國企業本土化實施這5 項原則提供瞭一些建議。

原則1 ：高層領導推動變革

我們協助實施的最成功的項目，無論是大型國有企業，還是民營企業，都有一個共同的特點，那就是他們的管理高層和關鍵領導都深入理解戰略中心型組織的5 項原則，以及為什麼實施平衡計分卡能夠給組織帶來巨大的價值。原則1 經常齣現的一個問題是公司對平衡計分卡項目的定位問題：公司引進平衡計分卡隻是為瞭提升個人績效管理流程，還是要改善整個公司的戰略執行狀況？如果公司隻是把平衡計分卡用於個人績效管理流程，由人力資源部來領導這一項目，那麼他們很難把公司的整體戰略轉化為具體的指標和行動。因為企業通過戰略梳理可能會涉及新的發展戰略，有新的客戶和市場，很難想象沒有高層參與和支持的戰略變革可以取得最後的成功。而且，如果沒有高層的參與，組織也很難實現橫嚮和縱嚮的協同，平衡計分卡很難給組織帶來明顯的價值，也不能建立真正的戰略中心型組織。

平衡計分卡戰略執行項目通常對企業來說是一場變革，這一類的變革都應該得到公司高層的高度重視，成為“一把手”工程，因為隻有高層重視瞭，戰略變革纔有可能真正得到執行。最重要的問題是如何教育企業所有的中高層管理者，讓他們深刻體會建立戰略中心型組織的重大意義和價值，從而獲得他們的支持。這方麵的工作是一個非常具有挑戰性的任務，因為企業發展到一定規模以後必然積纍瞭一定的發展曆史，形成某些固定的管理模式（甚至成為企業文化的一部分）。因此，高層管理者必須明確瞭解自己在項目中的角色和任務，在項目遇到阻力或者障礙的時候，為項目的推進提供有力的支持和保障。

卡普蘭和諾頓在本書中詳盡地描述瞭不同公司的領導在通嚮戰略中心型組織的道路上都遇到瞭哪些挑戰。每個組織的情況各有差異，但是相同的地方在於，成功的領導者都對平衡計分卡投入瞭高度的決心和大量的精力，他們藉助平衡計分卡這一管理框架來推動變革，從而取得瞭巨大的績效突破。

原則2 ：把戰略轉化為可操作的行動

原則2 包括和高層團隊一起明晰戰略，確定戰略目標，並把戰略轉化為一張簡單易懂的戰略地圖。本書中包含瞭大量戰略地圖的例子，並用瞭很多實際案例對戰略地圖做瞭詳實的講解。有關戰略地圖的更多內容，可以參看他們的第三本著作《戰略地圖：化無形資産為有形成果》。設計良好的戰略地圖可以明確組織或業務單元和職能部門的各個戰略目標間的因果關係。平衡計分卡則對關鍵目標做瞭具體的解釋，並為各個目標設定瞭衡量指標、指標的目標值，以及行動方案和責任人。

中國很多的組織實施的項目之所以不具備戰略性，是因為他們采用的是績效管理的流程和形式，或者做成瞭所謂的“儀錶盤”項目。績效管理項目通常隻關注關鍵績效指標（KPI），而不關注他們是否和戰略有聯係，或者是否支持用以實施戰略的重點舉措。這隻是關鍵績效指標項目不能取得理想成果的原因之一。有些公司實施的是儀錶盤項目，他們可以通過技術完美地呈現所有的指標信息，但是卻缺失瞭最關鍵的戰略核心、因果關係和管理流程。

我們認為中國的組織要成功實施戰略中心型組織的5 項原則，就需要認識到上述的差異，避免錯誤地應用平衡計分卡。平衡計分卡的核心就在於幫助企業執行戰略，因此如何將戰略轉化為可操作的行動對於企業來講非常重要，首先需要和企業一起梳理和清晰戰略，形成高度精煉的、具有清晰因果關係的企業發展路綫圖，然後把戰略轉化為具體的行動。

原則3 ：使組織圍繞戰略協同化

高管團隊就組織的戰略地圖和平衡計分卡達成一緻後，接下來要把戰略分解到組織的各個層級，實現縱嚮和橫嚮的有效協同。卡普蘭和諾頓的第四本著作重點討論瞭組織在建立縱嚮和橫嚮協同過程中會遇到的挑戰。本書則重點講述瞭如何開發公司、業務單元和共享服務部門的戰略地圖和計分卡，以及如何分解到個人。在公司層麵的戰略地圖和計分卡確定以後，隻是整體上確定瞭公司的整體方嚮，以及需要執行的重點，如何具體執行還需要得到下級單位的支持，因此需要將公司的戰略重點通過閤理的方式分解到下級單位，確保下級單位都能夠對公司的戰略形成有力的支持，在嚮下分解的同時還需要注意組織橫嚮的協同，提升組織整體的協同效應，國內企業在組織的協同方麵尤其存在障礙。

雖然大傢都知道提升運營和行政流程可能會改善橫嚮工作流，但是在中國，很少有組織在業務單元和職能部門間建立橫嚮協同流程。當然中國已經有一批領先的組織，如青島啤酒、華潤微電子和寶鋼等，開始努力應用本書所介紹的5 項原則，並結閤它們自身的特點對這些原則進行瞭量身定製，加以本土化應用。

原則4 ：讓戰略成為每一個人的日常工作

戰略管理歸根結底是對人的管理，如果戰略執行沒有得到所有員工的支持，難以想象會有成功的戰略管理，因此對於企業管理來說，首先應當建立科學閤理的管理體係，構建強有力的執行機製，然後需要逐步優化人員的管理。如果個人的結果最後沒有體現在個人價值實現上，戰略執行的結果是不可持續的，因此，還需要考慮將個人的執行結果和個人的職業發展、員工能力提升以及和激勵機製進行掛鈎，形成完整的、可持續的戰略管理係統。這樣個人在通過努力達到個人目標的同時也幫助組織達到瞭公司的目標，戰略必須成為每個人的日常工作。

卡普蘭和諾頓開發瞭一係列工具來幫助組織將個人績效和組織績效聯係起來。這些工具能夠對組織目標進行邏輯化分解，有效確定組織的戰略定位。通過這些工具，每位員工對戰略目標的貢獻變得十分直觀和清晰。組織可以結閤員工對戰略目標的貢獻度進行有針對性的培訓和發展，並與招聘、薪酬和晉升相掛鈎。如此一來，平衡計分卡也推動瞭組織的戰略性人纔管理流程。當然，在此之前，首先要確保組織的戰略得到瞭有效分解和協同，這樣纔能達到戰略中心型組織的狀態和取得突破性績效。

原則5 ：使戰略成為持續性流程

前麵4 項原則需要管理者進行大量的討論、設計活動和文檔開發，要有效地鞏固並應用這些成果，第5 項原則對組織來說則尤為重要。戰略管理流程和質量管理流程不同，它應該是組織最高層麵的管理流程。組織在戰略迴顧會議上進行的討論不同於對運營結果的討論，兩者關注的數據和信息各有側重。

戰略管理流程能夠把戰略與規劃預算、運營和人力資源管理更深入、精確地聯係起來。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰略迴顧會議，討論存在的問題，深入理解産生現有問題的根本原因，製定改進計劃，並落實責任人。高層管理團隊會發現，他們參加會議的過程也是相互學習的過程，可以通過迴顧會議提齣有創造性的解決問題的方法。在會議結束之後和下次開會之前的時間裏，管理團隊可以驗證上次會議中提齣的假設和計劃是否可行。這樣下次開會的時候就可以有實際的數據支持，以更好地做管理分析和製定管理決策。

當然，本書包含的內容遠遠不止這些。卡普蘭和諾頓再一次為管理界貢獻瞭一本經典之作，為組織如何成功執行戰略指明瞭方嚮。這對那些正努力尋求戰略管理之道並期望實現績效突破的組織來說，可謂是雪中送炭。

我們很榮幸有機會翻譯這本書，並把我們在中國積纍的本土化實戰經驗帶給中國市場，從而為推動中國的一些組織的成功轉型助一臂之力。

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