合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！ pdf epub mobi txt 电子书下载 2026

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[加] 大卫·萨维奇著，信任译

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团队合作
群体智慧
思维模式
效率提升
沟通技巧
领导力
问题解决
创新思维
协作工具
高效团队

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出版社：中国友谊出版公司

ISBN：9787505740723

版次：1

商品编码：12155505

品牌：斯坦威（STANDWAY）

包装：平装

开本：16

出版时间：2017-08-01

用纸：轻型纸

页数：224

字数：230000

具体描述

产品特色

编辑推荐

·3个问题，发掘合作的本质；10大步骤，打造合作型组织，提高团队工作效率的创新型解决方案，掌控全局的领导方法，让你的团队在分享经济时代脱颖而出！

·作者大卫.萨维奇是合作领导力培训大师，曾任多家石油公司高管，40年从业经验、促进全球超过100为组织领导者合作，在合作式思维方面有独到见地。

·全球领导力大师马歇尔.戈德史密斯、加拿大专业演讲者协会前主席大卫.古瑞斯、罗尼出版集团总裁唐.罗尼等鼎力推荐！

内容简介

《合作式思维》将为领导者和公司提供合作知识和技巧。传统自上而下的领导日益被认为是不可持续的。在经济以创新为王的当下，企业创造竞争优势是非常困难的。这种情况下，培养一种合作式思维是创新和可持续发展的关键。

在《合作式思维》的指导下，你可以为组织的突破创新创造条件。作者根据他自身40年商业经验、非营利组织领导经验和促进全球超过100位组织领导者合作的经验，展示进行合作的十大基本步骤，解决团队面临的主要问题，探讨团队案例的重要故事和教训。领导者们可以通过使用十大基本步骤，避免争斗带来的影响，从而赢得关键性的战略优势，使公司和团队实现可持续发展。

作者简介

大卫.萨维奇

萨维奇管理有限公司和全球合作活动网络的创始人兼总裁。

曾在多家石油公司担任高级管理职位，2007年投身于合作领导力发展以及可持续商业发展领域，成立萨维奇管理有限公司，为客户提供咨询、谈判、冲突管理、组织发展、利益相关方参与、合作领导力课程等服务。

精彩书评

大卫.萨维奇的《合作式思维》为我们揭示了成功的关键——合作！

——马歇尔.戈德史密斯（领导力大师，Thinker50之一）

《合作式思维》分享了几十年来zui具价值的知识，为我们展示了真正合作应有的样子。

——大卫.米利亚（卡尔加里大学哈斯凯因商学院企业可持续发展中心副主任）

每个人都会在生命中的某些时刻担任领导者的角色，不管是在家里、学校还是工作场所。大卫.萨维奇的《合作式思维》是领导力工具箱里的必备工具，它可以帮助领导者们真正理解如何创建合作文化以及何时实施。

——唐.西蒙斯（半球能源公司总裁兼首席执行官）

精彩书摘

纵观整个商业领域，在新闻播报，甚至日常用语中，“合作”这个词已经司空见惯。这个词常被用来修饰、提高演讲者或其项目的价值。“我们需要合作”“合作是好事”，他们经常这么说。然而我认为，太过频繁的合作反而是件坏事。蹩脚的合作不仅会浪费时间和资源，还会让人们产生分裂。过于频繁的合作，是软弱的领导者们为了推卸领导工作所找的一个借口；过于频繁的合作，是那些指挥官们在贩卖他们已经做好的决策。

我的工作就是培养人们的合作能力、帮助他们作决定并且把事情办好。我已经找到身为一名调解人、引导师和教练的职业发展方向。对我们的世界来说，这些是有影响力的职业；对于领导者们来说，这些职业意味着强大的工作技巧。对于过于频繁的合作，我经常听到领导者们这样说明：先是“我对她进行了指导”，然后“我调节了那场冲突”，最后“我们进行了合作”。这些说明是如此的虚伪、无知，其结果只是削减他们在该领域的专业口碑。对很多人来说，合作就是为某事一起工作。这种对合作的定义，就好像将建筑学定义为“我们描绘那些要建造的东西”一样。建筑学所涉及的要远远大于图纸描绘，你会租用一间由画师设计的90层的大厦办公室吗？

如果合作能为你的专业性和人际网络带来持续长久的发展，指引你创造巨大的价值，鼓舞你人员的士气，让你发现新的机遇，那么为什么我们对合作只是浅尝辄止呢？合作不仅是一种领导方式，它还是一种组织文化，一个强有力的工作网络。

当你谷歌“合作”时，你会得到至少上亿条结果。似乎大家对学习如何合作十分感兴趣。但是，合作究竟意味着什么呢？

韦氏字典中，合作的定义是：与其他人或者其他团体一起工作，以实现或者完成某事。这个定义太过简单，使用这个定义同样可以描述一场会议或者一支足球队的比赛活动。我更喜欢下面这个定义：

“合作是高度多元化团队与公司内部或外部单位共同工作，目标是通过促进创新、加强客户关系、提高工作效率来创造价值，同时通过科学技术在虚拟及现实世界进行高效率沟通。”

我来做一个总结：我们将合作视为一种强有力的领导方式。没错，合作不是一种行为，而是我们领导的方式。合作不是简单地一起工作，它是一种组织文化。

下面这段简报是我和来自不列颠哥伦比亚省金伯利超前咨询公司（Ahead of the Curve Consulting）的劳拉.赫梅尔在2015年共同撰写的，目的是让一些领导者能够从中反思并将自己成功发展为合作领导者。请阅读并思考一下下段简报：

在过去的九个月中，本地区对于合作领导及变革管理重要性的意识有了广泛提升。合作经常被领导者们描述为一种关键解决方案，可以解决我们当前所面对的经济及社会问题。然而，目前还没有任何组织支持这种领导力形式及其带来的变化，也没有出现任何组织能够自行地、灵活地、创新地、有计划地进行跨越现有“筒仓”（Silo，指传统企业组织中彼此隔阂的部门）的工作。

贝基.佩尔科宁（一名来自不列颠哥伦比亚省的经济发展顾问）、赫梅尔以及我正在努力建设卓越合作领导力与变革管理中心，作为一个非党派组织，我们旨在：

.培养提高关于合作领导力与变革管理的意识和技巧。

.建立一个持续的培训、指导课程系列，为领导者提供支持。

.组织实现人员与现有资源组成的网络。

.将已经确认的，但并非最高等级的区域优先事项移出特定组织，以便通过合作获得成功。

那么，你是选择成为一名合作领导者呢，还是选择开更多的会呢？在合作领域你又将如何进行领导呢？

合作的价值

通常来说，挑战无处不在。每个人、每个团体、每个社区都会有一套自己的计划和方案，来应对各种挑战。但是，所有团体走到一起，就某个项目或计划展开合作，并且亲眼见证丰硕的合作成果，大家却从没有这样的体会与感觉。

——格伦.艾萨克，河流看护者

组织内的合作实践

不列颠哥伦比亚省温哥华市半球能源公司总裁唐·西蒙斯成立了一支高效、有才华的成功团队。由于团队中仅有8名员工和4名兼职顾问，所以沟通频繁且目的明确，团队成员们也能够很好地彼此相互支持。这支团队的业务服务对象是小型石油和天然气勘探开发公司。当问题和挑战出现时，团队成员们会集合起来，共同制定明确的目标、行动计划以及详细的责任制度。整个工作过程没有分歧的存在。一组12人，具有丰富的专业知识，共同解决问题。半球能源公司是警醒、灵活且高效的。西蒙斯对整个行业的理解，对成员重要性的理解，对诚信、包容及专业性领导的理解，远超大多数石油公司的总裁们。

要想成为一名好领导，我们必须要支撑起我们的团队、我们的公司、我们的家庭。我们不仅要对失败全权负责，还有责任确保团队内的积极学习与分享。“看看这个，我搞砸了。这是我从中学到的教训，而这是我们可以对课程进行的改动，下一次肯定能达到更好的效果。”这样的领导方式会对其他团队成员产生积极的鼓励效果。失败可以通过问责找出原因并分享给团队成员，从而避免类似问题的再次发生。合作就是在一起持续不断地学习。

布鲁斯.麦金太尔是我的长期贸易伙伴，我们共同投资了四个小型石油和天然气公司及一个钻石开采公司。1996年，我们通过共同的朋友兼石油行业专家杰夫.麦克莱恩认识。在经历了长期深入的会谈后，布鲁斯和我一致认为，我们的合作势在必行。布鲁斯问道：“那么，我们两个谁来当总裁？”我回答：“你已经拥有自己的公司且受人欢迎，此外你还拥有一个对细节十分敏锐的神奇大脑。我的强项是谈判，促成协议的达成及利益相关方的参与。所以，你来当总裁，我当副总裁，我们合资共同购地建厂。”随后，当我与该公司董事会主席维兰德.维特斯坦会谈时，维兰德一锤定音，敲定了我们的合作。他说：“大卫，这（合作）会进行得非常顺利。布鲁斯会为我们找到许多石油，你搞定石油的开采权。而我们的首席财务官迈克尔.马金森永远都不会让我们破产。”

我们聚集了一些有才干的石油行业同行，多次成功建立并出售公司。随后五个月内，布鲁斯、维兰德和我创建并售卖了萨默能源，让我们投资者的投资翻了几番。我相信布鲁斯、维兰德、唐和其他人。当我们进行合作时，我们的工作效率非常高。我们常开玩笑说，当我们开始需要操作程序手册、每周例会，或者印有我们公司名字的衣服时，那就是出售公司的时候了。当然，在小型组织内与值得信赖和尊敬的同行们合作，往往要比大型组织容易得多；而大型企业拥有更多的资源以及更深厚的人才储备，可以实施影响更显著的高效合作。

在合作中会出现一种情况：有些人不想进行交流回馈。

在这种情况下，你不得不独自面对问题与挑战。

你可以称他们为团队内的害群之马，因为他们对团队具有很大的破坏力。

这些人必须被清除出团队，因为有他们在合作就无法进行。

我觉得，清除这样的团队成员，是高层领导者经常要做的一项工作。

有这些人在，你无法开展真正的合作。

布鲁斯.麦金太尔对合作的思考

大卫.米利亚，

卡尔加里大学哈斯凯因商学院企业可持续发展中心副主任

就个人而言，合作与我对成功的定义是密不可分的。作为一名在每一次任务、每一次努力中都必须获得明显工作成果的人来说，合作是我需要学习的东西，它是将人员投入转化为工作成果的推动因素。

也就是说，一开始对我来说“获得工作成果”要比“如何获得工作成果”重要得多。随着时间的推移，我发现，群体成员们的合作方式更为重要；实现更多个人价值的氛围，也要比所有成本法目标重要得多。这种学习是建立在我的三段合作工作经历上的。我称之为“合作三故事”。

故事1：人为操纵伪装下的合作

目前合作的概念已被广泛接受，但是很少有合作能被正确地实施。非常重要的一件事是，你要知道何时合作会被用作操纵他人。我学到这一课是在一家大型石油和天然气公司晋升候选人时。在我的职责范围和区域内，我拼尽全力为公司进行风险管理。通过不懈努力，我实施了一系列风险管控措施；但公司内其他业务部门的领导者们察觉到，这些措施太过严紧，会造成他们的项目无法按期完成。当我听到这些抱怨声时，我的期待是，大家可以坐下来，基于我们的不同职责进行讨论，最后达成一个双赢的解决方案。而真正发生的，则像谍战片一样：一位公司高层领导者邀请我喝咖啡，谈话间指出公司想要晋升我，但是我需要从我的职责中后退一步，在风险管控上做出让步，以迎合其他业务部门的领导者。这些对话是在我表明合作意愿后发生的。不要误会我的意思，我欢迎不同的反馈声音，并以此为基础寻找既能成全我的职责又能补救其他部门领导者的双赢方案。但是，没有交流，也没有正式的意见反馈，只有一种见不得人的、半勒索的方式，来“解决”出现的问题。

要点：那天让我了解到，在缺乏合作并且被迫面对道德窘境时是种什么感觉。不用说，这肯定不是合作。

故事2：基于能力的合作

当我成为一名真心想对团队产生积极影响的领导者时，我发现我需要向他人学习。我开始学习并实践布兰佳的情境领导。这种领导方法需要花费大量的精力，并要求领导者遵从员工高效工作之所需；更重要的是，要在员工能力远胜于领导者的领域给予员工足够的尊重。这引出了我的第二个合作故事，我工作的一部分涉及工程领域的多门学科（机械、电气、土木和建筑结构）。在这个案例中，我负责一个工程计划的具体实施，其中涉及电气和机械工程领域，而在这些领域我不像团队内的工程师们那样精通。在一次会议中，讨论变成了辩论：电气和机械工程师们提出一个观点，即他们职位的重要性要高于他们那些值得尊重的同事们。随着辩论的进行，两方之间的分歧越来越大，最后上升到了相互的人身攻击。作为一名情境领导者，我意识到这对于工作毫无帮助，并立即休会以缓和紧张气氛。然后，考虑到这个议题的重要性以及剑拔弩张的情绪表现，我不得不权衡如何借助情境领导来妥善解决这个问题。要如何去做呢？在第二次会议中，我站在我的职责角度上，重申了会议的目标。然后，我当众指认出在这个主题上（会议目标上）最有能力的团队成员，同时声明：如果再出现人身攻击的情况，我会立刻中止会议，并且实施我刚刚指认的那名同事给出的建议。这番行动的结果是，我们进行了一场冷静理智的讨论。

要点：通过这次经历，我认识到合作并不简单，稍有不慎就会演变为危害团队的互相诋毁与攻击。

故事3：真正的合作

问问你自己，合作是否意味着每个人都必须相互同意？当合作者们出于利己主义而发生两极化分歧并产生冲突时，我们还能合作吗？在企业里经常会出现这样的情况：一组人和气融融，对事物抱有相同的看法和观点，我们称之为群体思维——这对企业来说可不是好事。我要说的是，真正的合作是意愿与一组拥有不同能力、世界观、经验的人们，为了追求一个简单明确的共同目标，聚集在一起，一同创造一个安全的氛围，就他们的立场、希望如何达成的目标畅所欲言，即使他们的言论与其他人的观点并不一致。

我希望我可以说，这样真正合作的案例很多，但实际上我掌握的只有寥寥几个。其中一个我很欣赏的案例是帮助加拿大原住民青年进行未来发展。我来自石油和天然气行业，有商业头脑，但是我并不是原住民。不仅如此，我也不是原住民关系专家，更不了解他们的历史与传统知识。我所有的只是一颗为年轻原住民们着想的心，我希望他们能在我胜任的这个领域有所发展，并最终达成他们的人生目标。在加拿大，原住民问题非常复杂，存在许多极端化观点。在考虑如何进入这个领域、实现我的目标之前，我必须先与一些业内人士进行交流。这些人具有相当深厚的业内知识与能力，但不一定与企业或者我个人的看法相一致。这是否意味着我们无法进行合作？我发现，如果对公共领域的激情、对原住民问题的关注点等方面能够达成一致，并且能彼此尊重和承认彼此的立场，那么合作就能获得积极的成果。

在这个案例中，在为原住民青年进行未来建设这个领域，非常多的团体可以达成一致目标，哪怕这些团体拥有不一样的能力、经验及办事方法。那我在此领域内的工作内容是什么呢？我的工作是帮助那些有意愿进入石油和天然气行业的原住民青年们对此行业有一个清晰透彻的了解。尊重拥有其他能力的同事并与之合作，会给我带来什么呢？当接触一名对石油和天然气行业没有了解的原住民青年时，我不仅对他们的可发展方向有一个更好的了解，同时还能够帮助他们找到可以进一步帮助他们的人，虽然最终的结果并不总是完美，但是我们的工作确实对原住民青年的自我价值实现产生了积极影响。

要点：听取那些我们不赞同的人，或者拥有不同知识的人。这么做可能有些困难，因为这有点伤到我们的自尊。但是，归根结底，如果合作的目标清晰，合作双方都对合作目标充满了激情和动力，那么合作最终会让双方获得更棒更有价值的工作成果。

前言/序言

今天，我们的世界、国家、社区、组织和家庭都面临着复杂的挑战，其背后隐藏着巨大的潜在风险。我们正处于人类历史的高速发展期，我们拥有更好的教育，更便捷的沟通渠道，以及前所未有的优质资源。

然而，不幸的是，我们的未来会被组织冲突、误解、不一致所摧毁；生产力损失困扰着我们；有限的视角、分散的注意力，以及强硬的立场，造成了时间上和物质资源上的严重浪费。

从1975年入行到现在，我拥有包括董事长、总裁、首席运营官在内的一系列头衔。我见过无数的失败，这些失败有时会导致数十亿美元的损失，对组织及其核心项目造成巨大的负面影响；有些公司试图将自己的计划强加于他人，挑起与利益相关方、相关人员的冲突；有些是因为监管机构和社区审查时间过长，造成了项目的延期；或者是员工们不尽力工作，因为他们对参与的项目没有任何话语权。组织成本的消耗，可能来自内部和外部的不合作、监管机构和政府部门的拒绝、利益相关社区的反对等。此外还有一系列的人力成本，包括抑郁、冲突、自杀、婚姻破裂、事业脱轨等，即使是zui聪明的员工，也会因为这些事情丧失智慧和洞察力。他们虽然在工作岗位上，但他们的心早就飞走了。

这一系列情况，不仅会造成生产力损失，让你与机遇失之交臂，同时还将你困在琐碎的工作中，没有时间和精力去成就伟大事业。不过，领导者们可以通过建立合作文化，来避免这些消极能量带来的影响，从而赢得关键性的战略优势。即使是那些zui艰苦的工作（桥梁建设、法律实务、建筑设计、资金筹集等专业活动），也会因为合作文化而变得更加高效。

很多时候，老板指派给员工的任务都是预定的，毫无周旋余地，他们希望员工能无条件接受并完成。有些时候，老板也会害怕独自作决定，于是便发起会议：“我们必须合作才能成功……”他在开始讲话时，不自觉地打了个哈欠，然后斜眼望着他人，一脸苦相。

我们系统和组织文化运行并不正常。在现有的监管和法律体系下，经常会出现支持者和反对者两败俱伤的后果。为什么我们要继续浪费时间和资源呢？《合作式思维》将为你和你的公司提供合作知识和技巧。在本书的指导下，你可以为组织的突破创新创造条件。你要抓住这个机会，加入成功领导者的前进大军：他们的日常工作，就是在组织内部和合作网络中为突破创新创造条件。

当我开始撰写本书时，我是希望帮助领导者们了解合作的力量。现在我的想法发生了变化，我想让读者认识到，合作并不是一个项目或者一系列的项目组合，它是一种文化。实际上，合作已经成为一门单独的学科，拥有自己的研究、实践和演化理论。

让我们一起来探索合作的领域吧。

让我们一起推动合作的发展，我说的不仅仅是那些可以立刻应用的工具，还包括了合作领导的原则和方法。

这是我们的时代，我们可以以更加有力、更加理智的合作方式进行领导，让我们的世界变得更加美好。zui优秀的领导者，现在就会开始自身领导方式的转换与提升。

过去我们常说，“天空是人类的极限”。随着多国合作生产的太空探测器问世，我们可以说，“宇宙才是人类的极限”。罗恩·弗雷泽，艾伯塔圣经学院学习服务处负责人，曾这样描述合作：

首先，我们生活在一个混乱的时代。强者才拥有话语权，弱者无处发声，这种趋势让我们越来越困扰。我们为什么不在人际交往的各个层面，例如商业、医药、法律、教育等领域，寻找人们的真正利益所在？我们为什么不邀请人们用他们自己的话语讲述自己的利益？合作可以降低强权带来的困扰。其次，合作是一种行为，甚至可以说是一种礼仪。它在人类zui基本欲望中形成：对繁荣、富足生活的渴望，对爱与被爱的渴望……合作，为人类这些基本欲望提供了实现方法。第三个原因是，合作可以促进学习。如果说，找到并使用自己的声音，是个人转变（学习）的关键，那么合作就是学习的关键。合作需要我们将想法转换为文字，并有条理地进行阐述，这些实践活动可以重塑我们的观念，扩大我们的视野。第四个原因，可能也是zui重要的一条：合作不仅仅是一种工作方法，它还可以成为我们生存和发展的方式。

领导力要求领导者与自己进行内在连接。你的行动是否与你的价值观一致？合作型领导者应该拥有怎样的价值观？你的理智与你的情感是否一致？你是否在用心、用全部智慧进行领导？你的目的是否符合“为了服务集体，做正确的事”这一点？

身为一名意识清醒的领导者，你对下列问题的回答是什么？

A.我是谁？

B.我们是谁？

花一些时间来思考这两个问题。你现在的回答与你未来的回答可能并不相同，它们会透露出你的愿景、目的、行为、关系等关键信息。这些问题，是我与100名同行进行交流合作形成，感谢他们为本书贡献的智慧。当你认为你已经理解对方感受或者对方试图说明的内容时，

请记住这是错觉。

虽然你确信你无比正确，

但往往一个小小的事实就会击碎你所有的想法和假设。

因此，你必须学习更多，了解更多。

《艰难对话：如何讨论那些zui重要的事》Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most

作者道格拉斯.斯通，布鲁斯.巴顿，希拉.赫恩

（道格拉斯.斯通，2010年）本书：

1�敝贫�了合作原则

2�毖�请你理解并进行必要的合作

3�卑镏�你成为一名专注于自身角色和责任的领导者

4�毕蛄斓颊吆凸芾碚呙翘峁┖问薄⑷绾谓�行合作的理念和知识

5�鄙柚昧艘幌盗卸绦〉钠�章，忙碌人士也可轻松阅读并了解：

a.在我们的合作关系中，无效甚至产生反效果的原因

b.如何知道这些信息（附加评估工具）

c.能够扩大合作视野的各种故事

d.合作的10个基本步骤

6�蓖ü�分享合作专家们的建议，为读者提供全球性合作视点和智慧

在读完本书后，我希望你能够通过线上线下的交流沟通，分享你的想法和故事，从而与我们一起培养、发展合作的知识和能力。

“事情在变好之前，总会变得更坏。”这是在商业领域经常听到的一句话，我希望本书能够解决这个问题。

《卓越协作：点燃团队潜能，释放集体力量》在瞬息万变的商业浪潮中，单打独斗早已无法满足日益复杂的挑战。一个组织的生命力，其核心驱动力在于其成员能否拧成一股绳，汇聚成一股不可忽视的磅礴力量。然而，现实中，团队协作的困境却如影随形：沟通不畅导致的误解与内耗，各自为政带来的效率低下，集体决策时的“集体思考”盲区，以及缺乏凝聚力的团队如何才能真正爆发出惊人的创造力与执行力？《卓越协作：点燃团队潜能，释放集体力量》正是为应对这些挑战而生。这本书并非空谈理论，而是深入剖析了高效协作的底层逻辑，提炼出一套切实可行、可操作性极强的实战方法论，旨在帮助每一个团队，无论其规模大小、行业背景如何，都能突破瓶颈，实现质的飞跃。本书的精髓在于，它不将“合作”视为一种抽象的口号，而是将其拆解为一系列具体、可量化的行为和思维模式。它首先从团队成员的个体层面入手，探讨如何培养一种开放、包容、尊重差异的心态。在一个多元化的团队中，每个成员都拥有独特的视角、经验和技能，而真正的协作，恰恰是承认并珍视这些差异，并将其转化为团队的优势。书中详细阐述了积极倾听的艺术，如何超越表面语言，捕捉对方深层的意图和需求；如何有效地表达自己的观点，既清晰坚定，又不失礼貌和说服力；以及如何建立信任基石，让团队成员敢于暴露自己的弱点，主动寻求帮助，也乐于伸出援手。这些个体层面的能力提升，是构建高效协作关系的基石。进而，本书将视角放大至团队层面，深入探讨了构建顺畅沟通机制的重要性。沟通是团队协作的血脉，一旦阻塞，整个团队就会陷入停滞。书中详细介绍了多种行之有效的沟通模式，例如结构化会议技巧，如何设定清晰的议程，控制讨论节奏，确保每次会议都能产出明确的结论和行动项；信息共享平台的搭建与运用，如何让知识和信息在团队内部自由流动，避免信息孤岛的产生；以及冲突管理的智慧，如何将团队中不可避免的冲突，转化为促进理解和成长的契机，而非破坏关系的导火索。本书提供了许多案例分析，生动地展示了不同沟通方式对团队绩效的直接影响，帮助读者辨识问题所在，并找到最适合自己团队的解决方案。 “群体智慧”并非神秘莫测的玄学，而是可以通过科学的方法进行激发和整合的。本书花了大量篇幅，揭示了如何通过设计科学的流程和工具，引导团队成员进行深度思考和创意碰撞。它介绍了头脑风暴的进阶技巧，如何避免“搭便车”现象，确保每个人的想法都能得到充分的发挥；如何运用“德尔菲法”等匿名反馈机制，减少群体压力对个体判断的影响，从而获得更客观、更全面的决策；以及如何通过角色扮演、情景模拟等方式，帮助团队成员换位思考，理解不同立场，从而达成更具共识的解决方案。本书强调，激活群体智慧的关键在于创造一个安全、鼓励试错的环境，让每个人都敢于提出“非主流”的想法，也敢于质疑和挑战既有的观念，因为真正的突破往往就孕育在这些看似不起眼的火花之中。提高团队效率，并非简单地要求成员“更快、更拼”。本书认为，效率的提升源于精妙的流程设计和目标导向的协作。它详细阐述了目标设定的SMART原则，如何将宏大的愿景转化为可执行的短期目标，并确保所有团队成员都清晰地理解并认同这些目标。书中还介绍了敏捷开发中的协作理念，如何通过迭代式工作，快速响应变化，持续交付价值；以及如何运用任务分解、责任分配、进度跟踪等项目管理工具，确保工作有序推进，避免资源浪费和效率瓶颈。更重要的是，本书强调了“复盘”的重要性，即在项目完成后，对整个过程进行回顾和总结，找出做得好的地方和需要改进的方面，将经验教训转化为未来的行动指南，形成持续优化的良性循环。 “掌控”在本书中，并非意味着强权或控制，而是指一种有意识、有策略地引导和赋能团队。书中探讨了领导者如何在团队协作中扮演“促进者”和“赋能者”的角色，而非“发号施令者”。它提供了关于如何识别团队成员的优势与潜能，并为他们提供合适的平台和机会进行发展；如何通过授权，激发成员的主动性和责任感，让他们在工作中找到价值感和成就感；以及如何建立有效的激励机制，无论是物质激励还是精神激励，都能有效地驱动团队成员朝着共同目标前进。本书还深入分析了如何构建团队的“集体感”，通过共同的庆祝、团队建设活动、以及对团队成就的认可，增强团队的归属感和凝聚力，让成员愿意为团队的成功付出更多。《卓越协作：点燃团队潜能，释放集体力量》提供了一套系统的解决方案，帮助企业和组织解决他们在团队协作方面遇到的各种难题。它不仅仅是一本关于“如何协作”的书，更是一本关于“如何激发人性中最宝贵的协作潜能”的书。它将理论与实践相结合，通过丰富的案例、实用的工具和清晰的步骤，引导读者一步步掌握高效协作的秘诀，从而真正点燃团队的潜能，释放出强大的集体力量，在竞争日益激烈的环境中脱颖而出，取得持久的成功。无论您是团队领导者、项目经理，还是渴望在团队中发挥更大作用的每一位成员，本书都将是您不可或缺的指南。它将帮助您理解，真正的卓越，从来不是孤军奋战，而是成就彼此，在协作的洪流中，共同抵达彼岸。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

这本书《合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！》，我最看重的是它能否提供一套系统性的方法论，来应对我目前团队在协作过程中遇到的各种挑战。我总觉得，团队效率的提升不仅仅是靠拼命努力，更需要科学的思维方式和有效的流程。书中“有效掌控”这个词，让我觉得它可能触及到了团队管理的“深水区”，而不仅仅是停留在表面。“激活群体智慧”更是让我充满兴趣，我一直相信，每个团队成员都有其独特的价值和贡献，如何才能构建一个让这些价值得以充分发挥的平台，是我一直在思考的问题。我希望这本书能够给我一些具体的工具和框架，来帮助我理解和实践“合作式思维”，从而真正地“激活”团队的潜能。 “轻松提高团队效率”这个目标，对我来说非常有吸引力，因为我深知，提高效率的过程往往充满了各种阻碍和困难，如果这本书能够提供一些“轻松”的解决方案，那将是非常宝贵的。我希望它能够帮助我发现并解决团队协作中的“盲点”，让每一次的合作都能更加顺畅和高效，让团队成员们在工作中找到更多的乐趣和成就感。

评分☆☆☆☆☆

《合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！》这本书，在我看来，是一次非常及时的“头脑风暴”。我最近一直在思考如何才能让我的团队不仅仅是“在一起工作”，而是真正地“在一起思考”。书中的“合作式思维”这个概念，直接击中了我的痛点。我常常看到团队成员因为各自的视角不同而产生分歧，但很多时候这些分歧并没有得到有效的解决，反而导致了时间的浪费和效率的下降。这本书承诺的“有效掌控”，让我好奇它是否能提供一些方法，让领导者在不扼杀创意的同时，又能保持团队的整体方向和目标。我非常期待“激活群体智慧”这一部分，因为我深信，一个团队的力量远大于个体之和，但如何才能真正地把所有人的智慧汇聚起来，形成一股合力，一直是我探索的重点。我希望这本书能给我一些具体的、可操作的“秘籍”，让我能够突破现有的瓶颈，让团队的成员们在每一次的协作中都能够感受到成就感，并且这种成就感能够转化为持续的动力。这本书的“轻松提高团队效率”这个承诺，也让我对它的实用性充满了期待，我希望它能带来一些简单易行但效果显著的改变。

评分☆☆☆☆☆

拿到《合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！》这本书，我最期待的是它能否真正教会我“掌控”的艺术。我常常觉得，在团队管理中，“掌控”这个词很容易被误解为控制，但这本书强调的是“有效掌控”，这让我感到一丝欣慰。我一直认为，优秀的团队领导者不是一个发号施令者，而是一个能够激发团队潜能的引导者。书中对于“激活群体智慧”的描述，让我觉得它可能提供了一些非常实用且易于操作的方法，而不是那种需要大量资源和时间投入的复杂体系。我之前尝试过一些所谓的“团队建设”活动，效果往往是昙花一现，难以持续。这本书的名字里包含了“轻松提高团队效率”，这几个字对我来说简直是救命稻草。我迫切希望这本书能够给我一些“立竿见影”的启示，让我能够快速地将书中理论应用到实际工作中，解决目前团队效率瓶颈的问题。特别是“群体智慧”这个概念，我总觉得每个团队成员身上都隐藏着宝贵的想法和见解，只是很多时候没有一个好的机制去发掘它们。我希望这本书能够提供一个清晰的框架，让我能够有效地收集、整合这些智慧，并将其转化为团队行动的动力。

评分☆☆☆☆☆

终于拿到这本《合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！》了，翻开第一页就有一种被点醒的感觉。我一直觉得团队协作是个玄学，有时候明明大家都很努力，项目却还是磕磕绊绊，效率低下。这本书给我的第一印象就是，它不是那种讲空泛理论的“大而空”的书，而是充满了非常接地气的操作方法。书的开头就抛出了一个观点，很多时候团队效率不高，根源在于思维模式的限制，而不是个体能力不足。这一点我深有体会，我曾经所在的团队，大家都是各自为战，埋头苦干，但沟通不畅，信息孤岛随处可见。结果就是，同样的事情反复做，资源浪费严重，甚至因为信息不同步导致了严重的错误。这本书承诺要“有效掌控”，这让我很期待，因为我总觉得团队协作需要一种“润物细无声”的引导，而不是强制性的命令。它提到了“激活群体智慧”，这更是让我眼前一亮，因为我觉得每个团队成员都有自己的闪光点，如何把这些零散的智慧汇聚起来，形成一股强大的力量，一直是我非常想解决的问题。《合作式思维》似乎就给了我一个解决方案的蓝图，从这本书的名字就能感受到它想解决的核心痛点，我希望它能帮助我找到那种能让团队成员们主动参与、贡献想法，并且在这种参与中感到被尊重和有价值的“秘诀”。

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说实话，我一开始对这本书的名字《合作式思维：有效掌控、激活群体智慧，轻松提高团队效率！》有些保留，毕竟“轻松提高团队效率”这个说法听起来有点过于乐观了。但是，当我深入阅读后，我发现这本书的切入点非常独特。它没有直接谈论项目管理工具或者沟通技巧，而是从“思维方式”这个更根本的层面去着手。我特别喜欢书中关于“群体思维陷阱”的分析，比如“群体极化”和“从众效应”，这些概念我虽然在心理学书上读过，但这本书将它们与实际团队工作场景结合，让我立刻联想到了很多过往的经历。我曾经在一个项目中，团队成员为了避免冲突，都选择了“息事宁人”，结果导致一个明显的问题被忽视，最后酿成了大错。这本书就指出，真正的合作不是一味地迎合，而是如何在尊重不同意见的基础上，找到最优解。它提到的“合作式掌控”，我认为不是独裁，而是一种赋能和引导，让团队成员在既定的框架内，能够自主地发挥创造力。我一直在寻找一种方法，能够让团队成员在面对困难时，不是互相推诿，而是能够主动思考，集思广益，找到突破口。这本书的“激活群体智慧”听起来就很有希望，我希望它能提供具体的工具和方法，让我能够识别并打破那些阻碍团队智慧释放的“枷锁”。

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很好的书，送货快，比正价便宜

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非常好，自媒体运营方面，我不怎么懂，买了好好研究一下，应该会很有用。

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书籍纸张质量一般

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还没看，纸质一般呢

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书本还可以，商量一下推荐一下吧！

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书籍很不错，物流很给力，学习！！