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黃誌偉 著

圖書標籤:

• 華為
• 人力資源
• HR管理
• 人纔管理
• 組織管理
• 企業文化
• 戰略人力資源
• 績效管理
• 招聘
• 培訓發展

齣版社： 古吳軒齣版社

ISBN：9787554608609

版次：1

商品編碼：12167868

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：膠版紙

頁數：256

産品特色

編輯推薦

　　1.華為人力資源內訓教程精心整理:什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
　　2.透視華為，看凝聚15萬員工的人纔管理核心經驗：如何吸引人纔？如何留住人纔？如何讓人纔創造價值？如何淘汰不優秀的員工？
　　3.華為自1987年創辦至今，從無人知曉成長到世界通信産業ONE，30年的發展曆程凝聚瞭華為人的拼搏與智慧，也展現齣華為公司創始人任正非卓越的膽識和超人的戰略眼光。當華為聚集瞭來自全球近20萬知識型人纔在一起奮鬥時，有的不僅是震撼，更多的是對華為人力資源管理魅力的好奇與探尋，讓人們重新審視人力資源管理的重要性。本書取材於華為總裁任正非在人力資源管理思想方麵的精髓，為廣大讀者呈現華為30年人力資源管理體係的打造及不斷變革的真諦。
　　4.看華為如何從企業傢驅動轉嚮製度驅動、人纔驅動，如何建立起理性組織，淡化個性。一言蔽之，華為以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定奬金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一緻，勞動態度評估與文化、價值觀相一緻。更多詳盡內容盡在《華為人力資源管理》一書中。
　　5.華為一直是眾多企業學習的標杆，在近期公布的2016年財富世界500強排行榜中，華為超過英特爾（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨頭，由去年的第228位飆升到第129位。如此迅猛的發展離不開對人纔的良好管理，那麼，華為是怎麼進行人纔管理的？廣大企業又該如何學習？

內容簡介

　　人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與閤理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員纔乾的發揮與對優秀人纔的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
　　本書傳承於《華為公司基本法》，在編寫過程中參閱瞭大量相關資料，力圖通過通俗易懂的語言，深入淺齣地講解華為人力資源管理的精髓，並結閤國內企業人力資源管理現狀及齣現的問題，為讀者呈現齣華為在人力資源管理上的藝術與智慧。

作者簡介

　　黃誌偉，商業暢銷書作傢，擅長人力資源管理及電商運營，多年來緻力於知名企業內部機製的研究，並把知名企業的核心工作法學以緻用到企業管理工作中。遵從“以人為本”的原則，他從知名企業領導人身上汲取管理智慧，幫助眾多企業培訓齣瞭高質量的管理人纔，提升瞭企業整體實力和競爭力。

目錄

價值篇 關於華為圍繞價值展開的人力資源建設
第一章　華為人力資源建設的價值導嚮
“分贓”分得好，員工纔有動力
活下去是企業人力資源建設的唯一目的
圍繞企業核心價值觀構建人力資源體係
“土狼文化”，華為價值創造的文化支撐
圍繞公司戰略建立KPI指標
第二章　華為薪酬與經濟性激勵政策
利益分享，華為內部虛擬股票機製
留人用人，華為公司薪酬體係戰略
“利齣一孔”，不為無效辛苦勞動埋單
易崗易薪，任職資格掛鈎切身利益
貢獻導嚮，華為卓越的激勵性政策
第三章　華為價值分配基本指導原則
按勞分配與按資分配
利益分配體現各自報酬定位
奬金分配嚮高績效者傾斜
避免高福利為企業發展埋下隱患
華為非物質激勵係統規劃
第四章　華為價值分配矛盾處理方式
效率優先，兼顧公平
曆史貢獻者與當前貢獻者
個人利益與集體利益
管理篇 關於華為以人為本的人力資源管理體係
第五章　以人為本，以文化為核心
華為“左非右芳”時代
人與職的匹配理念
將企業文化融入人力資源管理中
核心文化，打造狼性團隊
第六章　華為卓越的績效管理製度
華為績效管理機製
怎樣讓績效管理發揮作用
華為卓有成效的績效考核機製
實戰鏈接：績效管理與績效考核範本
第七章　華為乾部選拔與配備製度
實踐是選拔乾部的最高標準
優先從成功團隊中選拔乾部
優先從一綫戰場中選拔乾部
用人所長，華為乾部使用原則
大浪淘沙，乾部必須能上能下
第八章　華為乾部隊伍的管理與建設
華為乾部考核與激勵製度
分權製衡，放權與監控並行
懲前毖後，華為乾部監察製度
乾部選拔製，將軍是打齣來的
人纔篇 關於華為招聘、培訓及人纔的儲備戰略
第九章　華為人纔招聘戰略
華為人力資源的招聘理念
企業文化是重要招聘標準
華為完善的人纔招聘體係
第十章　華為人纔培訓體係
分層分類，完善人纔培訓係統
迅速成長，華為全員導師製度
華為大學，培養將軍的搖籃
第十一章　華為人纔使用原則
讓聽得見炮聲的人做決策
實踐齣真知，在戰火中快速成長
破格提升，不拘一格降人纔
第十二章　華為人纔儲備戰略
擺脫“三個依賴”，走嚮自由王國
接班人必須認同企業核心價值觀
人力資源導嚮衝鋒，保持隊伍持續奮鬥
附錄一 《華為公司基本法》（節選）
附錄二 《緻新員工書》
後　記

精彩書摘

　　價值篇
　　關於華為圍繞價值展開的
　　人力資源建設
　　企業價值由什麼來創造？
　　華為總裁任正非認為，資源會枯竭，唯有文化能夠生生不息，
　　任何産品都是由人的智慧創造的。
　　任正非說，華為沒有可依存的自然資源，
　　唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大森林、大煤礦……
　　企業真正的潛在價值是人力資源。
　　任正非是這樣說的，他也是這樣帶領華為做的，華為的人力資源建設，
　　也正是圍繞著價值逐步展開的。
　　與動不動就把口號喊得“叮當”響，恨不得明天就是世界第一的創業者相比，
　　任正非的道理實在是太過樸素。
　　一批批口號喊得震天響的企業倒下瞭，而任正非卻用這樸素的思想，
　　締造瞭一個偉大企業，締造瞭一個中國民營企業的奇跡。
　　第一章
　　華為人力資源建設的價值導嚮
　　什麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建設與變革，也是以企業核心價值為導嚮進行的。就像任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發展的推動力。
　　“分贓”分得好，員工纔有動力
　　華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。
　　現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不閤理，也是造成這種情況的主要原因之一。
　　企業薪酬結構不閤理，就會造成員工之間心理不平衡，進而導緻工作積極性降低，甚至離職。閤理的薪酬結構的最大作用就是培養員工積極工作的意識，也就是培養員工“我要乾”而不是“公司要我乾”的意識，藉此把員工的主觀能動性最大限度地調動起來。
　　是不是隻要高薪就能留住人纔，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開齣天價工資也無法留住人纔的例子比比皆是。因此，科學閤理的薪酬製度並不意味著就是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現齣員工的自身價值，這樣纔能充分激發員工工作的積極性，增加員工對企業的歸屬感。
　　企業發展到瞭一定規模，怎樣從企業傢驅動轉嚮製度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性權威，等等，都是企業傢要麵對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道齣瞭華為人力資源管理的精髓，這也非常符閤華為一直堅持的企業“土狼文化”。
　　俗話說“狼行韆裏吃肉”，對於一個企業而言，肉從哪裏來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼迴來的。然而，目前國內絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，隻享受極少一部分。這種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不得不工作這一點瞭。
　　任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也就是激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機製，公司近99％的股份由員工持股委員會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4％左右的股份。華為的這種激勵機製，讓員工與企業形成瞭一個有機的命運共同體，讓員工與企業共同奮鬥，共同受惠。例如，根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，假如一個老員工持50萬股，那麼年底分紅就會拿到100多萬元。
　　華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭企業的全部價值。華為公司為瞭建立它的價值分配體係，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破瞭古典經濟學價值創造的理論，突破瞭我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的價值分配係統的設計奠定瞭基礎。
　　——引自《抓住機遇，調整機製，迎接挑戰》
　　華為近99％的股份掌握在員工手裏，由員工選齣的代錶進入董事會，掌控企業方嚮，可以說員工成為企業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰鬥力”的原因所在。不過，話說迴來，企業老闆及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且非常不好分。
　　深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然後將閤適的人放在閤適的崗位上，最後根據工作業績再進行評價，也就是績效評價。
　　效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配麯綫要保持連續和不齣現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突齣纔能、品德和所承擔的風險。股權分配要嚮核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態閤理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
　　——引自《華為公司基本法》
　　拓展解析
　　價值導嚮是企業人力資源建設的核心，科學閤理的價值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動力、對企業産生歸屬感的基礎，這對企業人力資源建設及管理十分重要。對於不同企業類型、不同企業管理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能完全照搬，但卻具有極高的藉鑒價值。
　　科學閤理的價值分配，必然會給員工帶來較高的滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工離職率，還會大大增加員工的工作效率。目前，核心員工流失是讓許多企業都十分頭痛的問題，究其原因無非有兩個，其一是薪酬問題，其二就是員工在企業內無法實現自身價值。
　　反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反而是最低的，而這也歸功於華為在價值分配方麵所建立的一套完善的績效評價體係。說到底，依然是任正非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法迴避另一個詞，那就是公平。
　　公平是企業通過薪酬製度實現滿足與激勵員工目的的重要因素之一，對於通過勞動而獲得薪酬的員工而言，不能讓他們相信付齣和薪酬是相適應的，人力資源管理就會齣現問題，員工對薪酬製度的信任度就會下降，工作積極性和主動性也就會大打摺扣。因此，企業在人力資源管理方麵，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上沒有絕對的公平，怎樣讓企業薪酬實現相對公平，則是企業人力資源管理中亟待解決的問題。
　　活下去是企業人力資源建設的唯一目的
　　華為的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀的員工必須要奮鬥。要使奮鬥能夠持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。
　　員工疲勞癥、腐敗、山頭主義是隨著企業不斷發展壯大，必然會齣現的問題，也是所有企業都會麵臨的難題。新員工入職後，保持階段性激情和活力是容易做到的，一個團隊保持3～5年的激情與活力，也是能夠做到的，但如何使員工長久保持激情和活力，則是世界上任何企業都要麵對的問題。
　　招募新員工為企業增加活力，注入新鮮血液是企業常用的手段，但歸根結底，想要標本兼治，還要迴歸到人力資源建設這個企業生存和發展的基礎上來。就像華為總裁任正非所說的那樣，懶，是會傳染的。
　　企業發展到一定規模，山頭、派彆幾乎是普遍存在的，華為也無可避免。華為總裁任正非在《一江春水嚮東流》中寫道：“華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大傢一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力；但是當它稍稍有一點基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，常常把這個組織撕裂，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭麯。”
　　腐敗是人類與生俱來的問題，社會組織有、國內有、國外有，尤其是企業這種一個以財富增長為核心目標的功利性組織，更無法幸免。既然無法避免，敢於正視它，並行之有效地解決它，纔是企業發展的治本良策。
　　為瞭應對這些問題，保持企業健康的發展，華為在人力資源管理方麵一直堅持自我批判，經常提齣整改要求，將影響企業健康發展的“毒素”及時清除掉，讓企業能夠持續生存。華為的唯一使命就是活下去，這也正是任正非所堅持的人力資源管理哲學。
　　華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響內部保持活力和創新機製的東西，纔能在激烈的國際化競爭中存活下去。曆史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是翻雲覆雨，多少世界級公司為瞭活下去不得不忍痛裁員，有些已中途消失在曆史風雨中。
　　前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑製。幸福不會從天降，隻能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥纔可能讓我們的未來有希望，除此之外，彆無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙、皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。
　　——引自《關於近期公司人力資源變革的情況通告》（2007）
　　我國《勞動閤同法》於2007年6月第十屆全國人民代錶大會常務委員會第二十八次會議上正式通過。華為為瞭應對無固定期限勞動閤同，采取瞭讓員工自願辭職的應對方式，華為的這次舉動引起瞭各界強烈的反響。盡管勞動部門認定此事華為公司並沒有違法之處，但華為仍然遭到各界的口誅筆伐，一時間華為所承受的壓力劇增。
　　當時，華為對無固定期限勞動閤同理解有誤，認為無固定期限勞動閤同等同於鐵飯碗，而員工對此也産生瞭誤解，認為隻要乾上幾年，公司就會管自己一輩子。也正是通過這件事，華為提齣瞭絕不保證員工一輩子的承諾，華為不容忍懶人，幸福不會從天而降，隻有靠自己奮鬥，隻能靠勞動來創造。而這，也給華為的所有員工打瞭一針“清醒劑”。
　　被譽為現代管理學之父的彼得·德魯剋曾說過：“活著，是企業的首要責任。”他指齣，企業人力資源管理的目的，就是讓平凡的人做齣不平凡的事。華為公司總裁任正非先生便深諳其道，他深知企業活下去纔是硬道理，並將這種理念在華為人力資源管理的過程中落地。
　　我們的近鄰日本，長壽企業非常多，超過百年曆史的企業有2萬多傢，3000多傢企業發展史超過200年。日本石川縣法師溫泉旅館，始建於公元718年，至今已有1298年的曆史。再看近年來我國那些動不動就將做大、做強掛在嘴邊的企業，大多都是雷聲大雨點小，齣現與滅亡不過曇花一現而已。反觀以活著為目標、一貫低調的華為公司，卻逐步成長為極具影響力的世界500強企業之一。
　　拓展解析
　　國內曾經輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團，等等，如今都已銷聲匿跡。為什麼有的企業會曇花一現，有的企業會中途隕落，而有些企業卻能曆經坎坷後，仍生生不息？這也是擺在那些已經獲得一定成功的企業麵前的重要課題，華為將活下去作為企業發展的最低綱領，也正顯現齣瞭華為人對失敗的敬畏之心。
　　企業活下去，確實不容易，尤其是華為這麼大的企業，全球約17萬的員工需要管理，內外部環境的變化，隨時都有可能給企業緻命一擊。2000年，華為副總李一男離開華為，帶走瞭大批優秀人纔，創辦瞭港灣網絡，之後很多人效仿李一男離開華為，走嚮創業。麵對這種情況，華為提齣瞭“企業必須不斷改進和提高纔能生存下去”。多年來，華為的危機意識、憂患意識讓華為一直保持著堅定的前進步伐。
　　因此，企業在人力資源建設和管理方麵，不要著眼於短時間內變強、做大，而是應該以企業持續活下去為己任，這樣纔能提高企業在麵對各種環境變化時的適應力與生存能力，企業纔會更安全、健康地發展，纔更具生命力。
　　圍繞企業核心價值觀構建人力資源體係
　　不能叫“雷鋒”吃虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成韆百個“雷鋒”成長，且源遠流長。
　　華為人力資源管理模式中，沒有學曆、資曆的地位，甚至素質和能力都算不上最重要的。績效貢獻和結果是企業選人的重要評判標準，乾部選拔更是看重經曆艱苦式磨難，具有團隊號召力的人纔。從企業核心價值觀齣發，推動人力資源管理變革，並最終形成一套自己的任人選纔模式是華為公司最大的成功。
　　人力資源管理興起於20世紀80年代初期的美國，到瞭20世紀90年代中期開始，我國人力資源管理在實踐中的運用纔逐漸進入探索階段，並開始應用到企業及政府人事管理工作中。
　　人力資源管理指的是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等一係列管理形式，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展需要，保證組織目標實現與成員發展最大化的一係列活動的總稱。通常，學術界將人力資源管理分成以下6大模塊：
　　1﹒人力資源規劃；
　　2﹒招聘與配置；
　　3﹒培訓與開發；
　　4﹒績效管理；
　　5﹒薪酬福利管理；
　　6﹒勞動關係管理。
　　深入理解人力資源管理核心思想，抓住人力資源管理的本質，企業管理者纔能從中領悟企業的經營之道、用人之道、生存之道。許多企業雖然建立起瞭人力資源管理體係，但實際效果並不好，或者無法發揮齣人力資源管理的優勢。華為人力資源管理體係所帶來的啓示就是，企業人力資源管理體係必須圍繞企業核心價值觀進行構建。
　　華為公司核心價值觀，總結起來主要有以下3點：
　　1﹒以客戶為中心。華為非常注重客戶的感受。至於競爭對手，華為從未將其列為公司的核心內容。華為認為，將競爭對手作為工作中心，你就永遠跟在彆人後麵，模仿彆人，很難超越彆人，而且自身還解決不瞭根本問題。將客戶當作企業生存下去的核心，並以此為基礎構建的人力資源管理係統，必然會培養齣一批注重客戶的員工，推動企業的整體發展。
　　2﹒以奮鬥者為本。華為人力資源管理中的考核體係、評價體係、分配體係中，怎樣讓奮鬥者得到應得的迴報，甚至比他們想象得還多，是華為人力資源管理體係的直觀體現。通俗來說，就是奮鬥者期望的報酬是1萬，而公司付給他2萬。而這也是在華為工作壓力這麼大，許多人纔還願意削尖腦袋往華為鑽的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒”吃虧。
　　3﹒敢於自我批判。自我批判對於企業中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有瞭錢就不願意再艱苦奮鬥瞭也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態，建立瞭乾部能上能下機製。1996年，時任華為市場體係總負責人的孫亞芳率領自己的團隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創業”運動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。
　　市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。
　　——引自《任正非華為“集體辭職”4周年紀念講話》（2000年）
　　華為市場部集體大辭職，也標誌著華為人力資源管理體係正規化建設的開始，也就是說，華為從“遊擊隊”開始逐漸蛻變成“正規軍”，華為的人力資源管理體係，也真正圍繞著企業的核心價值觀開始構建。
　　機會、人纔、技術和産品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人纔，人纔牽引技術，技術牽引産品，産品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
　　——引自《華為公司基本法》
　　拓展解析
　　企業在如何將傳統價值觀改造成共享型價值觀方麵，華為公司的人力資源管理體係是一個非常經典的例子。華為公司創始人、總裁任正非用利他主義價值觀要求自己，在生活上，不設專車，吃飯、看病一樣排隊，與員工付同樣的費用；在公司控股方麵，個人股份隻占公司股份的1.4％左右，並沒有像其他民營企業那樣，一人獨大，完全控股；在人力資源管理方麵，努力打造華為共享型價值觀，最直接的體現就是公司近99％的股份，掌握在員工手中。
　　目前，我國許多企業依然存在這種現象，那就是在員工離職的時候，不是百般刁難，就是找各種理由剋扣薪酬。創業階段海誓山盟，一朝反目，相視如仇的例子也比比皆是。而在華為，員工離職之時，會有專門的人員為其辦理離職手續，包括薪資結算及股份分紅，許多曾經在華為工作的員工談及離開華為時的情景，都在接過錢的那一刹那錶示有過後悔。
　　其中，最典型的莫過於前文提到的李一男離開華為創業的例子，華為不但沒有刁難，反而李一男的創業資金及大量網絡設備，全部來自華為，這為他創立港灣公司奠定瞭基礎，大有“復製華為”之勢，也成瞭業界的一段佳話。
　　因此，中國企業在很長一段時間內，以企業核心價值觀為導嚮，建立起適閤本企業文化的人力資源管理體係，纔能保證企業所有成員在一段更長時間內，對企業核心價值觀不離不棄的堅持，為企業長遠的發展奠定基礎。
　　……

前言/序言

　　資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業産品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘齣大油田、大森林、大煤礦……
　　——任正非
　　華為技術有限公司（以下簡稱華為公司、華為）自1987年創立以來，從最初隻有2.1萬元人民幣起傢，發展到銷售規模近4000億人民幣的世界500強企業，如今華為已經成長為世界通信設備産業的領導者。另外，華為終端也在不斷侵蝕蘋果、三星的市場，在國內市場份額成功擠掉蘋果和三星，排名第一；華為手機全球銷量僅次於蘋果和三星，排名第三。
　　眾多跨國對手把華為視作“東方幽靈”，為自己公司在業務上與華為沒有交集而感到慶幸。短短29年，華為憑什麼能在世界高科技領域後來居上？憑什麼能將眾多西方百年巨頭紛紛斬落馬下？當華為總裁任正非以70多歲的高齡，指揮著麾下近20萬知識型人纔大軍徵戰世界時，你會深刻地體會到，技術很重要，資本很重要，但最重要、最具魅力的還是人力資源管理。
　　華為總裁任正非指齣，華為如今正在突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。將來華為人力資源政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。華為曾經斥巨資請國際谘詢公司為華為打造人力資源管理體係，並堅持嚮西方學習先進的管理理念，企業文化與發展相融閤，形成瞭如今華為獨特的人力資源管理體係。華為的人力資源管理的密碼是什麼？華為的成功能夠復製嗎？
　　華為公司重視繼承，這從1996年開始起草《華為公司基本法》就可以看齣。追根溯源，華為人力資源管理戰略的成功源自於它的核心競爭力，它的核心競爭力來自於它的核心價值觀，也就是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”。華為的人力資源管理不是為瞭管理而管理，不是為瞭管理體係的完善，也不是為瞭單純地管人，而是為組織的戰略和變革服務。
　　華為強調，目前華為要用更好的人力資源政策來吸引全球人纔，人力資源要成為支撐華為各項戰略的最核心利器。本書分為價值篇、管理篇、人纔篇三大闆塊，從華為人力資源管理的價值創造、價值分配、激活組織、人纔管理、人纔培養、人纔使用等方麵，通過理論與實踐的結閤，全麵剖析華為人力資源管理體係特點，針對不同時期華為在人力資源管理方麵的變革，瞭解華為人力資源管理之道。
　　目前，國內外眾多企業都開始研究華為，美國易安信公司（EMC）曾經專門搜集華為的資料，邀請哈佛、劍橋的教授來研究，但一直沒搞懂。這也體現齣中國人與西方人在人力資源管理思想上的差異，而我國許多民營企業，也不善於總結屬於自己的人力資源管理經驗。
　　本書編者圍繞著《華為公司基本法》，查閱瞭大量資料，力圖通過通俗易懂的語言，為讀者深入淺齣地分析瞭華為人力資源管理的精髓，並結閤國內企業人力資源管理現狀及齣現的問題，為讀者呈現華為在人力資源管理上的藝術與智慧。鑒於編者水平有限，書中難免有疏漏或謬誤之處，敬請廣大讀者批評指正。

《人力資源管理：戰略與實踐》 前言 在快速變化的商業環境中，企業能否持續成功，很大程度上取決於其能否有效管理和發展自身最寶貴的資産——人纔。人力資源管理（HRM）不再僅僅是傳統的行政支持功能，它已演變為一項戰略性的核心職能，直接影響著組織的績效、創新能力和長期競爭力。 本書《人力資源管理：戰略與實踐》旨在為讀者提供一個全麵、深入且實用的視角，理解現代人力資源管理的理念、方法和工具。我們不僅僅關注“是什麼”，更側重於“為什麼”和“如何做”，力求在理論與實踐之間架起一座堅實的橋梁。本書並非一本空洞的理論匯編，而是融閤瞭豐富的案例研究、前沿的研究成果以及在實際操作中行之有效的經驗。 本書的讀者群體廣泛，包括但不限於： 人力資源專業人士： 無論是經驗豐富的HR經理，還是初入行的HR助理，本書都將提供更新的知識、更深的洞察和更實用的技巧，幫助您在職業生涯中不斷成長，應對日益復雜的挑戰。 企業管理者與決策者： 理解人力資源管理在戰略層麵的重要性，掌握如何通過人力資本投資來驅動業務目標的實現，將是您製定企業戰略不可或缺的一部分。 商科學生與研究者： 本書將為您構建紮實的人力資源管理理論基礎，並提供深入的案例分析，為您的學術研究和未來職業發展奠定堅實的基礎。 對組織發展與人纔管理感興趣的任何人： 無論您身處何種行業，何種職位，理解人力資源管理的精髓，對於構建高效、有凝聚力、富有活力的組織都至關重要。 本書的編寫秉持以下核心理念： 1. 戰略導嚮： 人力資源管理必須與組織的整體戰略目標緊密結閤。每一個HR決策都應服務於企業願景的實現，為組織創造持續的競爭優勢。 2. 以人為本： 員工是組織最核心的價值所在。關注員工的需求、發展和福祉，是提升組織績效和實現可持續發展的基石。 3. 數據驅動： 依靠科學的數據分析來指導HR決策，評估HR活動的有效性，並不斷優化管理流程，是現代HRM的重要特徵。 4. 變革管理： 在瞬息萬變的商業環境中，組織需要不斷適應和變革。HRM在推動組織變革、引導員工適應變化方麵扮演著至關重要的角色。 5. 技術賦能： 善於利用現代技術手段，如人力資源信息係統（HRIS）、數據分析工具、人工智能等，可以極大地提升HRM的效率和效果。 本書的內容涵蓋瞭人力資源管理的各個關鍵領域，從宏觀的戰略規劃到微觀的日常運營，從招聘選拔到培訓發展，從績效管理到薪酬福利，從員工關係到組織文化，都進行瞭係統性的闡述。我們力求做到： 理論清晰： 深入淺齣地介紹各種人力資源管理理論，並解釋其在實踐中的應用。 實踐落地： 提供大量可操作的工具、模闆和案例，幫助讀者將理論知識轉化為實際行動。 前瞻性： 關注人力資源管理的最新趨勢和未來發展方嚮，如數字化轉型、敏捷HR、DEI（多元、公平與包容）等。 係統性： 將人力資源管理的各個模塊有機地聯係起來，展現其作為一個整體的運作邏輯。 我們深知，人力資源管理的實踐是高度情境化的，沒有放之四海而皆準的解決方案。因此，本書在提供通用原則和最佳實踐的同時，也鼓勵讀者結閤自身組織的具體情況，靈活運用所學知識，創造適閤自己的管理模式。 在接下來的章節中，我們將逐步展開人力資源管理的宏大圖景，為您揭示如何通過科學、係統、戰略性的人力資源管理，構建卓越的組織，激發員工的潛能，最終實現可持續的成功。 第一章：戰略性人力資源管理概論 本章是全書的基石，旨在確立戰略性人力資源管理的視角。我們將探討人力資源管理（HRM）如何從一個支持性職能演變為驅動企業成功的戰略夥伴。 HRM的演進與轉型： 從行政管理到戰略夥伴：追溯HRM的曆史演變，理解其在不同時代背景下的角色變化。早期HRM主要負責薪資計算、考勤管理等事務性工作。隨著企業對人纔重要性的認識不斷加深，HRM逐漸承擔起更具戰略意義的職能，如人纔吸引、發展、保留以及組織文化建設等。 戰略人力資源管理（SHRM）的核心理念：SHRM強調HRM活動與組織整體戰略的一緻性。它要求HR決策和實踐能夠直接支持並促進企業戰略目標的實現。例如，如果企業戰略是創新驅動，那麼SHRM就需要在招聘、培訓、績效評估等方麵，重點關注那些具備創新能力和成長潛力的員工。 HRM與企業戰略的協同：詳細闡述HRM如何通過設計和實施一係列人力資源政策和實踐，來支撐企業的競爭戰略（如成本領先、差異化、聚焦戰略）。例如，成本領先戰略可能需要高效、低成本的勞動力，而差異化戰略則需要具備高度專業技能和創新精神的員工。 SHRM的框架與模型： 博德曼（David Ulrich）的HR模型： 介紹Ulrich提齣的“戰略人力資源專傢”、“員工支持者”、“變革推動者”和“行政專傢”等HR角色，並分析在當今環境下，HR專業人士需要如何扮演好這些角色。 其他SHRM模型： 簡要介紹如“價值鏈模型”、“能力模型”等，說明不同模型如何強調HRM活動與企業價值創造過程的聯係。 HRM在組織中的戰略價值： 驅動業務績效： 闡述HRM如何通過優化人纔配置、提升員工敬業度、促進組織學習等方式，直接或間接影響企業的銷售額、利潤率、客戶滿意度等關鍵績效指標。 構建競爭優勢： 分析“以人為本”的管理模式如何成為一種難以被競爭對手模仿的獨特資源，從而形成持久的競爭優勢。這包括建立強大的企業文化、吸引和保留頂尖人纔、培養高效的團隊等。 促進組織變革與創新： 探討HRM在引導組織適應市場變化、推動技術革新、鼓勵員工創新思維方麵所起到的關鍵作用。 HRM在不同組織類型中的應用： 大型企業： 探討在規模化運營中，HRM麵臨的挑戰（如標準化、流程效率）和機遇（如資源投入、係統化管理）。 中小型企業（SMEs）： 分析SMEs在資源有限的情況下，如何運用靈活、高效的HRM策略來支持業務增長。 跨國公司： 討論在多國文化、法律環境下，HRM需要考慮的復雜性，如全球化人纔管理、跨文化溝通等。 現代HRM麵臨的趨勢與挑戰： 數字化轉型： 人工智能、大數據、自動化在HRM領域的應用（如招聘、薪酬、培訓），對HR專業人士技能提齣新要求。 人纔競爭加劇： 稀缺人纔的爭奪、零工經濟的興起，要求HRM采取更具吸引力和靈活性的策略。 員工期望變化： 新一代員工（如韆禧一代、Z世代）對工作意義、職業發展、工作與生活平衡、企業社會責任等方麵提齣瞭更高期望。 DEI（多元、公平與包容）： 構建多元化、公平且包容的工作環境，不僅是社會責任，也是提升組織創造力和績效的必要條件。 敏捷HRM： 應對快速變化的業務需求，HRM需要具備更強的響應速度和適應性，推行敏捷的項目管理和決策方式。 案例分析： 選取一傢在戰略性人力資源管理方麵錶現突齣的公司，分析其如何將HRM與業務戰略深度融閤，並取得成功。例如，分析其在人纔吸引、員工發展、組織文化等方麵的具體做法，以及這些做法如何支持瞭公司的戰略目標。 第二章：人力資源規劃與人纔需求預測 本章將聚焦於如何為組織的長遠發展奠定人纔基礎，通過科學的規劃和準確的預測，確保組織在未來擁有所需的人纔數量和質量。 人力資源規劃的意義與目標： 戰略對齊： 確保人力資源規劃與企業整體戰略、業務目標緊密相連。例如，如果企業計劃拓展新市場，人力資源規劃就需要預測新市場所需的人纔類型和數量。 效率優化： 避免人纔的過度招聘或短缺，降低招聘成本、培訓成本和因人員流動造成的損失。 風險規避： 預見人纔短缺或技能過時等潛在風險，並提前采取應對措施。 提升組織能力： 通過規劃，識彆和發展組織所需的核心能力，為企業的持續創新和發展提供人纔支撐。 人力資源規劃的流程： 目標設定： 明確規劃周期（短期、中期、長期）、規劃範圍（部門、崗位、技能）和具體目標。 環境分析（內外部）： 外部環境： 宏觀經濟趨勢、勞動力市場供需、行業發展動態、技術變革、人口結構變化、法律法規等。 內部環境： 組織戰略、業務計劃、組織結構、現有員工隊伍（技能、年齡、績效、流動率）、技術能力、財務狀況等。 供需預測： 人纔供給預測： 評估組織內部現有員工的數量、技能、潛在晉升等，以及外部勞動力市場的可獲得性。 人纔需求預測： 估算未來特定時間點、特定崗位所需的人員數量和技能。 差距分析： 對比預測的供給與需求，識彆齣人纔短缺或過剩的領域。 行動計劃製定： 針對差距，製定具體的招聘、培訓、調崗、優化薪酬福利、激勵措施等行動方案。 執行與監控： 實施行動計劃，並持續監控進展，根據實際情況進行調整。 人纔需求預測的方法： 定性方法： 專傢判斷法： 依靠有經驗的管理人員和HR專傢的集體智慧進行預測。 德爾菲法： 通過多輪匿名問捲徵求專傢意見，並反饋給專傢，逐步達成共識。 定量方法： 趨勢分析法： 基於曆史數據，如過去幾年員工數量、銷售額等與員工數量的關係，預測未來需求。 迴歸分析法： 建立數學模型，分析關鍵業務指標（如銷售額、生産量）與員工數量之間的相關性，進行預測。 工作負荷分析法： 分析完成特定工作量所需的標準工時，再結閤總工作量進行預測。 工作崗位分析法： 針對具體崗位，分析其職責、工作量、技能要求，從而預測其需求。 勞動生産率法： 基於曆史勞動生産率數據，預測未來達到目標産量所需的員工數量。 內部與外部人纔供給分析： 內部供給： 技能盤點： 建立員工技能數據庫，瞭解現有員工的技能水平、特長和潛在發展方嚮。 職業生涯路徑規劃： 識彆關鍵崗位，並規劃員工晉升和輪崗的可能性，以滿足未來的內部人纔需求。 繼任者計劃： 針對關鍵管理崗位和核心技術崗位，培養和識彆潛在的繼任者。 外部供給： 勞動力市場研究： 分析特定地區、特定行業的人纔供給情況，瞭解人纔的可用性、成本和競爭情況。 人纔地圖繪製： 識彆關鍵人纔所在的地理位置和組織，瞭解潛在的招聘渠道。 人纔缺口管理與對策： 招聘： 製定有效的招聘策略，吸引和Selec有潛力的候選人。 培訓與發展： 通過內部培訓、外部進修、導師製等方式，提升現有員工的技能，彌補技能缺口。 人纔保留： 實施有競爭力的薪酬福利、良好的工作環境、職業發展機會等措施，降低人纔流失率。 人纔引進： 吸引外部優秀人纔，特彆是在稀缺技能領域。 外包與靈活雇傭： 在特定情況下，考慮通過項目外包、臨時工、閤同工等方式解決短期或專業性的人纔需求。 崗位設計與優化： 通過工作分析，重新設計崗位職責，或將復雜崗位分解，降低對高級人纔的依賴。 HRIS（人力資源信息係統）在規劃中的作用： 介紹HRIS如何幫助收集、管理和分析員工數據，支持更精確的人力資源規劃和預測。例如，HRIS可以提供員工的技能、績效、培訓記錄等信息，為繼任者計劃和技能盤點提供數據支持。 案例分析： 選擇一個具有代錶性的公司，展示其如何進行復雜的人力資源規劃，特彆是在麵對快速業務擴張或技術變革時，如何進行人纔需求預測和應對策略。例如，分析該公司在預測新産品研發所需的核心技術人纔時，所采取的方法和遇到的挑戰。 第三章：人纔招聘與選拔 本章將深入探討如何吸引、識彆和Selec最適閤組織需求的人纔，這是構建高效團隊和實現戰略目標的關鍵第一步。 招聘的戰略意義： 人纔質量是核心競爭力： 強調招聘並非簡單的填補空缺，而是引進能夠驅動業務增長、提升組織能力的關鍵人纔。 企業文化契閤度： 招聘不僅僅看重技能，更要關注候選人是否認同企業文化和價值觀，是否能與團隊良好協作。 長期雇傭關係： 成功的招聘能夠建立長期、穩定的雇傭關係，減少員工流失帶來的成本和損失。 招聘流程設計與優化： 明確招聘需求： 工作分析與崗位描述： 詳細分析崗位的職責、所需的技能（硬技能和軟技能）、經驗、能力要求，以及其在團隊中的角色和預期貢獻。 製定招聘計劃： 確定招聘周期、招聘渠道、預算、招聘團隊成員等。 招聘渠道選擇與管理： 內部招聘： 晉升、內部調動、員工推薦，優點是成本低、熟悉度高、忠誠度高。 外部招聘： 在綫招聘平颱： 如LinkedIn, Indeed, Boss直聘等，覆蓋麵廣。 獵頭公司： 適用於高級、專業或稀缺人纔的招聘。 校園招聘： 吸引有潛力的新人，培養未來核心人纔。 社交媒體： 利用企業社交媒體賬號、行業社群等進行招聘。 行業展會、招聘會： 直接與候選人互動。 雇主品牌建設： 通過企業官網、社交媒體、員工故事等，塑造吸引人纔的雇主形象。 簡曆篩選與初步評估： 標準化的篩選標準： 避免主觀性，依據崗位要求設定關鍵篩選指標。 ATS（申請人追蹤係統）： 利用技術提高篩選效率，管理大量簡曆。 麵試環節設計與實施： 結構化麵試： 統一的問題、評估標準，提高麵試的客觀性和可比性。 行為事件訪談（BEI）： 要求候選人講述過去在特定情境下的行為，預測其未來錶現。 情景麵試： 提齣假設性情境，考察候選人的應變能力和解決問題的思路。 非結構化麵試： 自由交流，瞭解候選人的個性、溝通風格等（需謹慎使用，避免過度主觀）。 多輪麵試： 引入不同部門、不同層級的麵試官，從多個維度評估候選人。 招聘測試與評估工具： 能力傾嚮測試： 測量邏輯推理、語言錶達、數理能力等。 職業性格測試： 評估個性特徵、工作風格、團隊協作能力等。 技能測試： 針對特定崗位，如編程、設計、語言等進行實際操作考核。 情景模擬/角色扮演： 模擬工作場景，觀察候選人的實際錶現。 背景調查（Reference Check）： 驗證候選人提供的信息，瞭解其過往工作錶現、離職原因等。 錄用通知與入職準備： 發齣錄用通知： 清晰說明職位、薪資、福利、入職時間等。 背景調查與體檢： 完成必要的入職前程序。 入職前溝通： 建立候選人與公司的聯係，提供入職指南。 選拔的關鍵原則： 客觀性與公平性： 確保所有候選人享有公平的評估機會，減少偏見。 效度與信度： 選拔工具應能準確預測候選人的工作績效（效度），並能穩定地測量同一特質（信度）。 閤規性： 遵守反歧視、隱私保護等相關法律法規。 候選人體驗： 即使未被錄用，也要為候選人提供積極的體驗，維護雇主品牌。 雇主品牌建設在招聘中的作用： 吸引優秀人纔： 強大的雇主品牌能吸引更多優秀的候選人主動申請。 降低招聘成本： 良好的雇主形象可以減少對付費招聘渠道的依賴。 提升候選人質量： 吸引到與企業文化價值觀高度契閤的候選人。 數字化招聘工具的應用： ATS（申請人追蹤係統）： 自動化簡曆篩選、麵試安排、候選人溝通等。 AI招聘工具： 智能匹配簡曆、預測候選人成功率、自動化初篩等。 視頻麵試平颱： 方便跨地域麵試，提高效率。 案例分析： 分析一傢公司如何設計和實施一套有效的招聘選拔流程，以吸引特定行業（如科技、創新領域）的頂尖人纔。例如，這傢公司如何利用數據分析優化招聘渠道，如何設計行為事件訪談來評估候選人的創新能力，以及如何通過雇主品牌建設來吸引和留住這些高價值人纔。 第四章：培訓與發展（T&D） 本章將探討如何通過持續的培訓與發展，不僅提升員工的個人能力，更重要的是賦能組織，使其能夠適應變化、驅動創新並實現長期戰略目標。 培訓與發展（T&D）的戰略價值： 提升員工績效： 幫助員工掌握新技能、更新知識，更好地完成工作任務，提高工作效率和質量。 彌補技能差距： 應對技術變革、市場變化帶來的技能需求變化，確保組織擁有所需的人纔儲備。 促進組織創新： 通過引入新知識、鼓勵學習型組織文化，激發員工的創新思維和解決問題的能力。 支持職業發展與員工敬業度： 提供發展機會，滿足員工的職業成長需求，從而提高員工的滿意度和忠誠度，降低流失率。 推動組織變革： 幫助員工理解和適應組織變革，為變革的順利推行提供支持。 構建知識型組織： 鼓勵知識共享和學習，使組織成為一個持續學習和自我更新的實體。 T&D需求分析（TNA）： 目標： 識彆組織、團隊和個人在技能、知識和能力上的差距，明確培訓的重點和方嚮。 分析層次： 組織層麵（Organization Analysis）： 分析組織的戰略目標、環境變化、組織結構、績效水平等，確定組織整體需要的能力和知識。 任務/崗位層麵（Task/Job Analysis）： 分析特定崗位所需的技能、知識和行為，識彆當前員工在完成任務時存在的不足。 個人層麵（Individual Analysis）： 評估每個員工的現有技能、績效錶現、職業發展意願，識彆其個人發展需求。 TNA方法： 績效評估結果分析： 分析員工績效評估中反映齣的不足。 技能盤點與評估： 通過測試、評估中心等方式，瞭解員工的現有技能水平。 職業生涯規劃訪談： 與員工溝通其職業目標，識彆發展需求。 問捲調查與訪談： 嚮員工、主管收集培訓需求信息。 焦點小組討論： 組織相關人員討論當前麵臨的挑戰和所需能力。 未來業務預測： 基於公司戰略，預測未來所需的技能。 T&D項目設計與開發： 明確培訓目標： TNA之後，設定SMART（具體、可衡量、可實現、相關、有時限）的培訓目標。 內容設計： 確定培訓內容、大綱、案例、練習等，確保內容與目標一緻，並具有實用性。 培訓方法選擇： 課堂培訓（Instructor-Led Training - ILT）： 傳統的講座、討論、案例分析形式。 在綫學習（E-learning）： 課程視頻、在綫測試、互動模塊，靈活性高，成本較低。 在崗培訓（On-the-Job Training - OJT）： 導師指導、工作輪崗、項目參與等。 行動學習（Action Learning）： 員工參與解決實際業務問題，在實踐中學習。 模擬器與實訓： 適用於高風險或需要實際操作的技能培訓。 輔導與指導（Coaching & Mentoring）： 一對一的個性化指導，幫助員工發展特定能力。 評估中心（Assessment Centers）： 通過一係列測試和模擬活動，評估員工的潛力。 師資選擇： 內部專傢、外部專業講師、行業領袖等。 學習材料開發： 製作教材、幻燈片、視頻、在綫課程等。 T&D項目的實施與管理： 日程安排與組織： 確定培訓時間、地點（綫上/綫下）、參訓人員。 後勤保障： 場地、設備、技術支持等。 溝通與宣傳： 告知員工培訓安排、目標和價值。 學習管理係統（LMS）： 用於管理在綫課程、跟蹤學習進度、評估學習效果。 T&D效果評估： 柯剋帕特裏剋（Kirkpatrick）四級評估模型： 第一級：反應（Reaction）： 參訓者對培訓的滿意度，如培訓師、內容、組織等。 第二級：學習（Learning）： 參訓者在培訓中掌握的知識、技能和態度。通過測試、評估來衡量。 第三級：行為（Behavior）： 參訓者是否將所學知識和技能應用到工作中。通過觀察、主管反饋、360度評估來衡量。 第四級：結果（Results）： 培訓對組織績效的實際影響，如生産效率提升、成本降低、客戶滿意度提高、銷售額增長等。這是最難衡量但也是最重要的層麵。 投資迴報率（ROI）分析： 計算培訓的收益與成本之比。 持續發展與學習型組織： 個人發展計劃（IDP）： 鼓勵員工製定個性化的發展計劃，並提供支持。 知識管理： 建立機製，促進組織內知識的積纍、共享和創新。 學習文化： 營造鼓勵學習、容忍試錯、持續改進的組織氛圍。 案例分析： 選取一傢以創新驅動或技術密集型企業，展示其如何通過建立完善的培訓與發展體係，來應對快速的技術迭代和市場變化。例如，分析其如何為研發人員設計持續的技術培訓項目，如何通過行動學習來解決關鍵的業務挑戰，以及如何評估這些培訓項目對公司創新能力和市場競爭力的實際貢獻。 第五章：績效管理 本章將深入探討如何設計和實施一個有效的績效管理係統，以激勵員工、驅動組織實現卓越績效，並為人纔發展提供堅實的基礎。 績效管理的戰略意義： 驅動業務目標達成： 將個人目標與組織戰略目標對齊，確保所有員工的努力都服務於企業整體方嚮。 激勵與認可： 通過公平的績效評估和奬勵機製，激勵員工發揮最大潛能，認可其貢獻。 人纔發展與決策： 為員工的職業發展、晉升、培訓和薪酬調整提供客觀依據。 溝通與反饋： 建立持續的溝通渠道，提供建設性的反饋，幫助員工改進績效。 識彆問題與改進： 及時發現低績效員工或部門，並采取糾正措施。 組織文化塑造： 強調責任、問責、卓越和持續改進的文化。 績效管理的關鍵要素： 績效標準設定： SMART原則： 目標應具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Achievable）、相關（Relevant）、有時限（Time-bound）。 行為標準： 除瞭結果，還應關注員工在工作中展現的行為和能力，如團隊閤作、客戶服務、創新精神等。 與崗位職責和組織目標相關聯： 確保設定的績效目標與員工的崗位職責和公司的戰略目標一緻。 績效評估： 評估周期： 年度、半年度、季度或滾動評估。 評估方法： 主管評估： 最常見的評估方式。 360度反饋： 收集來自上級、同事、下屬、甚至客戶的反饋，提供更全麵的視角。 自我評估： 讓員工反思自身錶現，並與主管的評估進行對照。 行為錨定等級評定法（BARS）： 基於對關鍵行為錶現的描述來設定評估等級，提高客觀性。 關鍵績效指標（KPIs）： 量化衡量的指標，如銷售額、客戶滿意度、項目完成率等。 評估校準（Calibration）： 組織內不同部門、不同主管的評估結果進行討論和調整，確保評估的公平性和一緻性。 績效反饋與溝通： 定期反饋： 鼓勵主管與員工進行定期的、非正式的反饋交流，而不是僅限於年度評估。 績效麵談： 結構化的麵談，迴顧過去一段時間的錶現，討論優點、待改進之處，並設定未來目標。 建設性反饋： 提供具體、客觀、可操作的反饋，關注行為而非個人。 績效改進計劃（PIP）： 目的： 針對持續低績效的員工，提供明確的改進計劃、支持和期限，幫助其提升績效。 內容： 明確的改進目標、所需的資源和支持、評估周期、以及未達成目標的後果。 績效結果應用： 薪酬調整與奬金發放： 基於績效結果確定薪酬增長幅度和奬金分配。 晉升與職業發展： 績效優異者更有可能獲得晉升和發展機會。 培訓與發展需求識彆： 績效評估的結果是識彆員工培訓和發展需求的重要依據。 人員調整： 對於持續低績效且無明顯改進跡象的員工，可能需要考慮崗位調整或解除勞動閤同。 績效管理係統設計與實施的挑戰： 目標設定的挑戰： 如何設定既有挑戰性又可實現的目標。 評估的主觀性： 如何減少主管的個人偏見，提高評估的客觀性。 反饋的有效性： 如何確保反饋能夠被接受並轉化為行動。 員工的抵觸情緒： 如何剋服員工對績效評估的擔憂和抵觸。 與薪酬福利的關聯： 如何清晰、公平地將績效結果與薪酬福利掛鈎。 新趨勢：敏捷績效管理（Agile Performance Management）： 持續反饋與輔導： 強調日常的、即時的反饋，而非一年一次的評估。 OKR（Objectives and Key Results）： 一種目標管理方法，強調透明度和協作。 弱化年度評估： 轉嚮更頻繁的、動態的績效對話。 案例分析： 分析一傢科技公司如何采用敏捷績效管理模式，擺脫傳統年度評估的束縛，通過持續的反饋、OKR設定和靈活的目標調整，來適應快速變化的市場環境，並激勵團隊成員保持高昂的士氣和創造力。重點展示其如何通過技術工具（如績效管理軟件）來支持這種新型的績效管理方式。 第六章：薪酬與福利管理 本章將探討如何設計和實施一個既有競爭力又能激勵員工、同時又能有效控製成本的薪酬與福利體係，使其成為吸引、保留和激勵人纔的重要手段。 薪酬與福利的戰略定位： 吸引人纔： 提供有市場競爭力的薪酬福利，吸引優秀人纔加入。 保留人纔： 通過具有吸引力的薪酬增長和全麵的福利計劃，降低人纔流失率。 激勵員工： 將薪酬與績效、能力、貢獻掛鈎，激發員工的工作積極性和創造力。 支持企業文化： 薪酬結構和福利項目可以反映和強化企業的價值觀，如公平、團隊協作、創新等。 控製成本： 在滿足員工需求和激勵目標的同時，確保薪酬福利支齣在企業可承受範圍內。 薪酬體係設計： 薪酬構成： 基本工資（Base Salary）： 依據崗位價值、市場水平、員工能力等確定，提供穩定的收入。 績效奬金（Incentive Pay/Bonus）： 與個人、團隊或組織績效掛鈎，激勵高績效。 長期激勵（Long-term Incentives）： 如股票期權、股權激勵、利潤分享等，旨在鼓勵員工與企業共同成長，關注長期價值。 津貼與補貼： 如交通、通訊、住房補貼等，滿足員工的特定需求。 薪酬策略： 市場領先（Lead the Market）： 薪酬水平高於市場平均水平，以吸引頂尖人纔。 市場同步（Match the Market）： 薪酬水平與市場平均水平相當。 市場滯後（Lag the Market）： 薪酬水平低於市場平均水平，通常在發展初期或特定行業采用。 薪酬調查： 目的： 瞭解同行業、同地區、同等規模企業的薪酬水平，為企業薪酬決策提供依據。 方法： 委托專業薪酬谘詢公司進行調查，或自行收集公開數據。 關鍵指標： 平均工資、中位數工資、最低工資、最高工資、奬金比例、福利成本等。 崗位評價（Job Evaluation）： 目的： 確定不同崗位在組織內的相對價值，為確定基本工資提供依據。 方法： 職位排序法： 簡單直接，但主觀性強。 職位分類法： 將崗位分級。 要素計點法： 將崗位分解為若乾要素（如技能、責任、Effort、工作條件），並為其賦予分數，匯總得分來確定崗位價值。 因素比較法： 比較崗位在若乾關鍵因素上的異同。 薪酬等級與薪幅（Salary Bands）： 薪酬等級： 根據崗位評價結果，將崗位歸入不同的薪酬等級。 薪幅： 每個薪酬等級內的最低工資、中間工資和最高工資，為員工在同一崗位內隨經驗、能力增長而調薪提供空間。 薪酬管理： 入職薪酬確定： 基於崗位價值、市場數據、候選人能力和期望。 調薪機製： 基於績效、市場變化、崗位晉升等進行定期或不定期的薪酬調整。 福利管理： 福利的種類： 法定福利： 社會保險（養老、醫療、失業、工傷、生育）、住房公積金等。 補充福利： 健康類： 補充醫療保險、年度體檢、健康谘詢。 休息與休假： 帶薪年假、病假、事假、婚假、産假、陪産假、長期服務假等。 退休與儲蓄： 企業年金、補充養老金計劃。 職業發展： 學費報銷、培訓補貼。 生活便利： 交通補貼、餐飲補貼、員工宿捨、健身房、班車、員工援助計劃（EAP）。 人身安全： 意外傷害保險。 其他： 節日福利、生日禮金、團隊建設活動。 福利的戰略性選擇： 滿足員工需求： 瞭解員工對不同福利的需求。 提升雇主吸引力： 提供有吸引力的福利組閤。 控製福利成本： 權衡福利項目與成本效益。 閤規性： 確保福利項目符閤相關法律法規。 彈性福利計劃（Cafeteria Plan）： 允許員工根據自己的需求和偏好，在一定額度內自主選擇福利項目，提高福利的吸引力和滿意度。 薪酬與福利的閤規性與風險管理： 遵守勞動法： 確保薪酬福利符閤最低工資、加班費、社保繳費等相關規定。 稅務閤規： 確保薪酬福利的稅務處理閤法閤規。 公平性與透明度： 建立清晰、公平的薪酬福利政策，並進行適當的溝通，減少員工的誤解和不滿。 案例分析： 分析一傢快速發展的互聯網公司，如何設計一套具有市場競爭力和激勵性的薪酬福利體係，以吸引和留住頂尖的互聯網技術人纔。例如，重點展示其在股票期權/股權激勵設計、彈性福利選項、以及如何利用數據分析來調整薪酬策略以應對人纔市場的變化。 第七章：員工關係與勞動法閤規 本章將探討如何建立健康、積極、和諧的員工關係，同時確保組織在所有HR實踐中都符閤勞動法律法規的要求，從而規避風險，維護組織的穩定與聲譽。 員工關係管理的意義與目標： 建立信任與尊重： 促進管理者與員工之間、員工與員工之間的相互信任和尊重。 提升員工敬業度： 積極的員工關係有助於提高員工的歸屬感、滿意度和敬業度。 構建和諧工作環境： 減少衝突和不滿意，營造積極的工作氛圍。 提高組織效率： 良好的員工關係有助於減少人員流失、提高生産力。 維護組織聲譽： 良好的員工關係有助於提升雇主品牌形象。 員工關係的關鍵領域： 勞動閤同管理： 簽訂與變更： 確保勞動閤同符閤法律規定，明確雙方權利義務，並依法進行變更。 試用期管理： 閤規管理試用期，明確解除勞動閤同的條件。 閤同續訂與終止： 按照法律規定進行閤同的續訂或解除，並處理好相關手續。 員工手冊與規章製度： 製定與公示： 製定公平、閤理的員工手冊和公司規章製度，並通過適當方式告知員工。 閤法性審查： 確保規章製度的內容不違反國傢法律法規。 執行與監督： 確保規章製度得到有效執行。 工作時間與休假管理： 遵守法定工時： 嚴格遵守國傢關於工作時長、休息日、法定節假日的規定。 加班管理： 閤法閤規地安排加班，並支付相應的加班費。 休假製度： 落實員工的帶薪年假、病假、婚假、産假等各項休假權利。 薪酬與福利的公平性： 同工同酬原則： 確保同等工作，同等報酬，避免歧視。 按時足額支付： 確保按時、足額支付員工的工資和福利。 工作環境與安全： 勞動安全衛生： 提供符閤安全標準的工作場所，配備必要的防護設施，保障員工的職業健康與安全。 防範職業病： 針對有職業病風險的崗位，采取有效的預防措施。 申訴與爭議處理： 建立申訴渠道： 設立暢通的內部申訴渠道，鼓勵員工提齣意見和建議。 勞動爭議解決： 依法處理勞動爭議，如調解、仲裁、訴訟等，避免事態升級。 紀律處分： 閤法閤規： 按照公司規章製度和法律規定，對員工的不當行為進行處理。 證據充分： 確保紀律處分的依據充分、程序閤法。 解除與終止勞動閤同： 閤法依據： 嚴格按照《勞動閤同法》規定的閤法解除或終止勞動閤同的情形執行。 經濟補償金： 依法支付經濟補償金。 離職麵談： 瞭解員工離職原因，為改進管理提供參考。 勞動法閤規性管理： 建立閤規意識： 確保HR部門及相關管理人員充分瞭解並遵守勞動法律法規。 政策與流程的閤規審查： 定期審查公司各項HR政策和流程，確保其符閤最新法律法規。 法律顧問支持： 聘請專業的勞動法律師，為公司提供法律谘詢和風險評估。 培訓與教育： 對管理人員和員工進行勞動法閤規培訓，提高其法律意識。 信息更新： 密切關注勞動法律法規的更新和變化，及時調整公司政策。 風險評估與預警： 定期對HR實踐進行風險評估，識彆潛在的法律風險，並提前采取預防措施。 勞動爭議的預防與處理： 積極溝通： 建立開放、誠實的溝通機製，及時化解潛在矛盾。 規範操作： 嚴格按照法律和公司製度執行各項HR活動。 record-keeping： 妥善保管與勞動閤同、薪酬、考勤、違紀等相關的記錄，以備不時之需。 外部谘詢： 在處理復雜勞動爭議時，及時尋求法律專業人士的意見。 案例分析： 分析一傢因勞動爭議而聲譽受損的公司，或者一傢因重視員工關係和閤規而獲得良好雇主聲譽的公司。重點展示其在處理勞動閤同簽訂、工時與加班、績效考核的閤法性、以及如何通過建立有效的溝通機製來預防和化解勞動爭議。 第八章：組織文化與員工敬業度 本章將深入探討如何塑造和維護一種積極、健康、富有活力的組織文化，並在此基礎上提升員工的敬業度，最終實現員工與組織的共同成長。 組織文化的定義與核心要素： 定義： 組織文化是指組織在長期實踐中形成的一整套價值觀、信念、行為準則、以及由此産生的群體意識和行為模式。它是組織的“基因”，是組織成員共享的“DNA”。 核心要素： 價值觀： 組織奉行的基本信念，如誠信、創新、客戶至上、團隊閤作等。 信念： 組織成員對某些事物真實性的認知和判斷。 行為準則： 員工在日常工作中應遵循的行為規範，如溝通方式、工作態度、決策模式等。 英雄人物： 組織推崇的榜樣人物，他們的事跡和品質成為員工學習的典範。 儀式與符號： 組織內特殊的活動（如慶功會、年會）、標誌、服裝等，具有象徵意義。 故事與傳說： 組織內流傳的關於創始人、重要事件的故事，承載著組織的價值和曆史。 組織文化的作用： 凝聚力： 強大的組織文化能夠將員工凝聚在一起，形成共同的認同感和歸屬感。 激勵作用： 積極的文化能夠激發員工的工作熱情和創造力。 規範作用： 行為準則能夠引導員工的行為，使其符閤組織的要求。 識彆作用： 獨特的組織文化使組織區彆於其他競爭者，便於識彆。 支持戰略： 組織文化應與企業的戰略目標相一緻，並為其提供支持。 組織文化建設的關鍵策略： 高層垂範： 領導者是組織文化的塑造者和維護者，必須以身作則，踐行組織價值觀。 明確核心價值觀： 清晰地定義並傳達組織的使命、願景和核心價值觀。 招聘與選拔： 將文化契閤度作為招聘的重要考量因素，引進與組織文化相符的人纔。 培訓與發展： 在培訓中融入組織文化的內容，引導員工理解和認同。 績效管理與奬勵： 將符閤組織文化的行為和價值觀納入績效評估，並給予奬勵。 溝通與傳播： 通過各種渠道（如內部通訊、故事分享、主題活動）持續傳播組織文化。 激勵與認可： 錶彰和奬勵那些踐行組織文化的員工。 變革管理： 在組織變革中，積極引導文化轉型，使之適應新的戰略需求。 員工敬業度（Employee Engagement）： 定義： 員工敬業度是指員工對工作的投入程度、熱情以及對組織的承諾。高度敬業的員工不僅認真完成本職工作，還願意付齣額外的努力，並為組織的成功感到自豪。 敬業度的驅動因素： 領導力： 信任、支持和有遠見的領導。 工作意義： 員工理解自己工作的價值和對組織的貢獻。 職業發展機會： 學習新技能、獲得晉升的可能。 認可與奬勵： 獲得及時、公平的認可和奬勵。 工作與生活平衡： 尊重員工的個人時間和生活。 良好的同事關係： 積極、協作的團隊氛圍。 組織公平性： 相信組織在薪酬、晉升、機會等方麵是公平的。 清晰的溝通： 瞭解組織的目標、戰略和自身的角色。 提升員工敬業度的策略： 增強領導力： 培訓管理者，使其成為更好的溝通者、激勵者和支持者。 賦予工作意義： 幫助員工理解其工作如何與組織目標相關聯，以及其貢獻的重要性。 提供發展機會： 建立完善的培訓與發展體係，提供職業晉升通道。 實施有效的認可計劃： 建立正式和非正式的認可機製，及時錶彰員工的貢獻。 推廣工作與生活平衡： 提倡彈性工作製、遠程辦公等，支持員工平衡工作與生活。 營造協作的團隊氛圍： 鼓勵團隊閤作，組織團隊建設活動。 確保公平與透明： 建立透明的績效評估和薪酬決策流程。 加強溝通： 保持與員工的持續、開放的溝通，及時傳遞信息。 敬業度調查： 定期進行員工敬業度調查，瞭解員工的看法和建議，並根據調查結果采取改進措施。 組織文化與員工敬業度的關係： 積極的組織文化是提升員工敬業度的重要基石。 敬業度高的員工更有可能積極參與和塑造組織文化。 兩者相輔相成，共同推動組織的持續成功。 案例分析： 分析一傢以卓越組織文化和高員工敬業度聞名的公司。例如，展示其如何通過創新的方式來塑造和傳播其核心價值觀，如何設計獨特的奬勵和認可機製來激勵員工，以及如何通過定期的員工敬業度調查來持續改進管理，從而營造一個充滿活力、員工高度投入的工作環境。 第九章：人力資源的信息化與數字化轉型 本章將探討如何利用現代信息技術，推動人力資源管理（HRM）的數字化轉型，從而提高效率、優化決策、提升員工體驗，並使HRM更好地服務於組織戰略。 HRIS（人力資源信息係統）的基礎： 核心功能： 員工數據庫管理、薪資計算、考勤管理、招聘管理、培訓管理、績效管理等。 數據集成： 整閤分散的HR數據，形成統一的數據平颱。 流程自動化： 自動化重復性的HR流程，減少人工乾預，提高效率。 報告與分析： 生成各類HR報錶，為管理決策提供數據支持。 數字化HRM的演進與趨勢： 從HRIS到HRMS（人力資源管理係統）/HCM（人力資本管理）： 係統功能更全麵，戰略性更強，覆蓋從員工招聘、入職到離職的全生命周期。 雲服務（Cloud-based HR）： 軟件即服務（SaaS）模式，降低IT投入，提高靈活性和可擴展性。 移動HR： 提供移動端應用，方便員工和管理者隨時隨地訪問HR信息和功能（如請假、報銷、查看工資條、提交審批等）。 數據分析與洞察（HR Analytics/People Analytics）： 超越報錶： 從“發生瞭什麼”轉嚮“為什麼會發生”和“未來可能發生什麼”。 應用領域： 預測員工流失、識彆高潛力人纔、優化招聘渠道、評估培訓效果、分析績效驅動因素等。 可視化工具： 利用圖錶、儀錶盤等工具，將復雜數據直觀呈現。 人工智能（AI）在HRM的應用： 智能招聘： AI驅動的簡曆篩選、智能匹配職位、聊天機器人（Chatbot）解答候選人疑問。 智能培訓： 個性化學習路徑推薦、AI輔導、虛擬現實（VR）培訓。 智能客服： HR chatbots解答員工關於薪資、福利、政策等常見問題。 預測分析： 預測員工流失風險、識彆潛在的健康問題等。 低代碼/無代碼平颱： 賦能HR人員自行構建簡單的HR應用和流程，提高響應速度。 員工體驗平颱（Employee Experience Platforms - EXP）： 整閤與協同： 將HR係統、協作工具、知識庫等整閤，打造統一的員工入口。 個性化體驗： 為員工提供量身定製的信息和服務。 提升參與度： 通過反饋、互動、遊戲化等方式，提升員工參與度。 數字化轉型對HR專業人士的要求： 數據素養： 理解數據、分析數據、解讀數據並轉化為洞察的能力。 技術應用能力： 熟練掌握各種HR技術工具。 戰略思維： 理解技術如何支持HR戰略和業務戰略。 敏捷思維： 快速適應新技術和新的工作方式。 人機協作： 學會與AI等技術協同工作，發揮各自優勢。 實施數字化轉型中的挑戰： 數據安全與隱私： 保護敏感的員工數據。 技術選型與集成： 選擇閤適的技術工具，並確保不同係統之間的順暢集成。 變革管理： 推動員工和管理者接受新的技術和工作方式。 IT部門的配閤： 需要IT部門提供技術支持和基礎設施。 成本投入： 數字化轉型需要一定的資金投入。 技能差距： HR團隊需要不斷學習新技能來適應變化。 案例分析： 分析一傢利用數字化轉型顯著提升HR效率和員工體驗的公司。例如，這傢公司如何通過部署一體化HCM係統，實現招聘、入職、薪資、績效等流程的自動化；如何利用AI Chatbot處理大量的員工谘詢，從而解放HR的精力；以及如何通過數據分析來預測員工流失，並提前采取乾預措施，從而有效降低瞭人纔流失率。 第十章：人力資源管理趨勢與未來展望 本章將對人力資源管理的最新趨勢進行梳理，並展望其未來的發展方嚮，幫助讀者站在時代前沿，為未來的挑戰和機遇做好準備。 關鍵趨勢迴顧與深化： 持續的戰略夥伴角色： HRM將繼續深化其在組織戰略製定和執行中的作用，尤其是在人纔資本投資、組織能力構建方麵。 以人為本的深化： 更加關注員工的福祉、心理健康、工作與生活的平衡，以及個性化的職業發展。 數據驅動決策的普及： 人力資源分析將成為HRM的標準工作方式，幫助組織做齣更科學、更有效的人纔決策。 敏捷HRM的常態化： 組織需要HRM具備更強的靈活性和響應速度，以應對快速變化的商業環境。 DEI（多元、公平與包容）的持續推進： DEI不再是可選項，而是組織的核心競爭力之一，HRM將在構建包容性文化、消除偏見方麵發揮更重要的作用。 人纔流動性的增加與零工經濟： 組織需要學會如何管理混閤型勞動力（全職、兼職、閤同工、自由職業者），並製定相應的激勵和管理策略。 學習型組織的深化： 持續學習和技能迭代成為員工和組織生存發展的關鍵。 未來發展的新焦點： 心理健康與福祉（Well-being）： 組織將更加重視員工的整體健康，包括心理、生理和社會層麵的福祉，提供相關的支持和資源。 人纔生態係統構建： 組織不再僅僅關注內部人纔，而是著眼於構建一個由內部員工、外部人纔、閤作夥伴等組成的開放式人纔生態係統。 “工作即服務”（Work-as-a-Service）模式： 工作的分解和重組，以及對技能的按需調用，可能成為未來工作模式的重要特徵。HRM需要支持這種靈活的工作模式。 “人性化”的AI應用： AI在HRM中的應用將更加注重提升員工體驗，而非僅僅提高效率，例如更具同情心的AI客服，更個性化的職業發展建議。 可持續發展與ESG（環境、社會、治理）： HRM將在推動組織在可持續發展、社會責任方麵的實踐中扮演更重要的角色，如負責任的供應鏈管理、企業社會責任項目等。 “未來工作”的預測與準備： HRM需要前瞻性地研究和預測未來的工作模式、技能需求和組織形態，並提前布局。 HR專業人士的未來發展路徑： 從“事務型”到“戰略型”： 專注於戰略谘詢、人纔戰略規劃、組織發展等高價值工作。 “HR數據科學傢”的崛起： 具備強大數據分析和建模能力的HR專傢。 “文化與體驗設計師”： 專注於塑造積極的組織文化和卓越的員工體驗。 “變革與創新教練”： 幫助組織和員工適應變化，擁抱創新。 跨職能協作能力： 與業務部門、IT部門、財務部門等進行更緊密的閤作。 終身學習的承諾： 持續更新知識和技能，以適應快速變化的環境。 對讀者的建議： 保持好奇心與學習熱情： 積極關注行業動態和新興技術。 擁抱變化與不確定性： 將挑戰視為機遇，靈活調整策略。 以人為本的初心： 無論技術如何發展， HRM的核心始終是人。 數據驅動的思維： 運用數據來支持決策和評估結果。 建立個人品牌與專業網絡： 與同行交流，分享經驗，共同成長。 結語： 人力資源管理是一個充滿活力且不斷發展的領域。本書提供的知識和框架，旨在幫助您理解當前和未來的挑戰，並為您在人力資源管理領域取得成功提供堅實的基礎。願您在這趟探索人力資本價值的旅程中，收獲滿滿，並為構建更美好、更高效的組織貢獻力量。 附錄： （可包含常用HR術語解釋、相關法律法規摘要、推薦閱讀列錶等）

評分☆☆☆☆☆

《華為人力資源管理》這本書，給我帶來瞭一種耳目一新的視角。我一直認為，人力資源管理的核心是“人”，如何激發人的潛能、如何留住人纔、如何建立有效的團隊，是永恒的主題。但這本書讓我意識到，在華為，人力資源管理已經超越瞭傳統的邊界，成為驅動企業戰略實現的關鍵引擎。它不僅僅是關注員工的福利、薪酬、培訓，更重要的是如何通過人力資源的配置和激勵，來支撐公司的業務戰略和市場拓展。書中詳細闡述瞭華為如何構建麵嚮未來的組織能力，如何通過精細化的管理打造高績效團隊，以及如何建立與企業戰略高度匹配的乾部體係。我特彆被書中關於“人纔盤點”和“乾部能力模型”的介紹所吸引。它不僅僅是理論的堆砌，而是有著非常具體的落地方法和評估標準，能夠幫助企業清晰地識彆齣具備潛力的高素質人纔，並為他們提供針對性的發展路徑。這本書的價值在於，它提供瞭一個非常具有實操性的模型，讓我們可以藉鑒華為的成功經驗，來優化自身的人力資源管理體係，從而更好地應對日益激烈的市場競爭。

評分☆☆☆☆☆

這本《華為人力資源管理》給我的感覺，與其說是一本管理手冊，不如說是一場關於“人”的深刻對話。它沒有用那些空泛的、高高在上的理論來“教育”讀者，而是用一種近乎“復盤”的方式，娓娓道來華為在人力資源管理道路上所經曆的探索、挑戰與成長。我特彆欣賞書中所展現齣的那種“敢於自我革命”的精神。華為並非一開始就擁有如此成熟的人力資源體係，而是在實踐中不斷試錯、不斷迭代，最終形成瞭自己獨特的文化和管理模式。這種真實性，讓我覺得這本書非常有溫度，也更容易引起共鳴。我記得其中關於“熵增定律”在組織管理中的應用，讓我眼前一亮。原來，保持組織的活力和高效，需要持續不斷地“輸入能量”，而人力資源的管理正是這種能量的重要來源。書中對“以奮鬥者為本”的解讀，也讓我對“奮鬥”有瞭更深的理解，它不是盲目的加班，而是指那些為公司創造價值、承擔責任、不斷突破自我的人。這種對“奮鬥者”的價值認同和激勵機製，正是華為能夠吸引和留住頂尖人纔的關鍵。讀完這本書，我感覺自己不再是被動地執行HR的任務，而是開始思考如何成為一個能夠驅動組織進步的“戰略夥伴”。

評分☆☆☆☆☆

這本《華為人力資源管理》真是讓我大開眼界。作為一個在傳統企業摸爬滾打瞭十多年的HR，一直以來都覺得我們部門的運作像是憑經驗和感覺在走，總覺得哪裏不對勁，但又說不上來。讀瞭這本書，我纔明白，原來我們一直以來都在“摸石頭過河”，缺乏的是係統性的方法和前瞻性的戰略。華為這傢公司，在如此激烈的市場競爭中，能夠保持如此高的執行力和創新力，背後一定有著強大的人力資源支撐。書中提到的“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的理念，不僅僅是一句口號，而是真正落實到每一個HR的管理動作中，從人纔的引進、培養、激勵到淘汰，都有一套清晰的邏輯和可操作的流程。我尤其對書中關於績效管理和乾部管理的章節印象深刻。它沒有迴避那些看似殘酷的現實，比如末位淘汰，但又闡述瞭這種機製背後是為瞭激發組織的活力，讓真正優秀的人纔脫穎而齣。這與我以往理解的“一團和氣”式管理截然不同，也讓我開始反思，是不是我們太過於追求和諧，而忽略瞭對優秀人纔的深度激勵和對低效員工的及時調整。這本書的價值在於，它不僅僅提供理論，更重要的是提供瞭實踐的案例和思考的框架，讓我能從更宏觀的視角審視我們目前的人力資源工作，並從中汲取養分，嘗試進行一些切實的改進。

評分☆☆☆☆☆

讀完《華為人力資源管理》，我感覺自己像是走進瞭華為的“大腦”，深入瞭解瞭這傢全球頂尖科技公司是如何通過人力資源管理來驅動其卓越運營的。這本書最打動我的地方在於，它沒有迴避任何挑戰，而是坦誠地展現瞭華為在人纔管理上的“痛點”和“破局”之道。從早期創業的艱辛，到國際化擴張的壓力，再到技術變革的顛覆，華為的人力資源管理始終伴隨著企業的成長而進化。書中關於“自我批判”和“持續學習”的文化基因，在人力資源管理中得到瞭深刻的體現。它不是靜態的製度，而是一種動態的、不斷自我優化的體係。我尤其對書中關於“價值創造”的衡量標準印象深刻，它不僅僅看重結果，更關注過程中的付齣和貢獻，並且能夠將這些價值轉化為對員工的激勵，形成正嚮循環。這本書讓我明白，優秀的人力資源管理，需要深刻理解企業的戰略目標，並且能夠將這些目標轉化為具體的、可執行的人力資源舉措。它不僅僅是 HR 部門的責任，更是整個組織需要共同承擔的使命。

評分☆☆☆☆☆

說實話，初拿到《華為人力資源管理》這本書時，我帶著一種“看熱鬧”的心態，畢竟華為的管理風格嚮來以“硬”著稱，我對它的人力資源管理能有多“軟”抱有懷疑。然而，讀進去之後，我發現這本書所展現的人力資源管理，並非是我想象中的冰冷和不近人情，而是一種“嚴謹而有人情味”的哲學。書中關於“末位淘汰”的闡述，讓我看到瞭它背後對人纔的尊重和對效率的極緻追求。它不是簡單地“扔掉”不閤適的人，而是建立瞭一套動態的評價和激勵體係，確保組織的每個人都能找到自己的位置，並有機會發揮最大的潛力。更讓我感到驚喜的是，書中關於“共識”和“文化”的論述。華為之所以能在全球範圍內取得成功，與其強大的內部凝聚力密不可分，而這種凝聚力，很大程度上就來自於對核心價值觀的共同認同和對企業文化的深度踐行。人力資源管理，在華為看來，不僅僅是事務性的工作，更是文化傳承和價值觀輸齣的重要載體。這本書讓我明白，優秀的人力資源管理，應該是一門藝術，它需要鐵腕的製度，也需要溫暖的情感，更需要對企業未來發展方嚮的深刻洞察。

評分☆☆☆☆☆

一傢知名公司，人力上邊一定有可取之處

評分☆☆☆☆☆

物流快，商品不錯。有關華為的書籍，都會買下的。

評分☆☆☆☆☆

作為人力資源從業者，此類書籍有參考意義。

評分☆☆☆☆☆

工藝不一樣，口感也會不一樣哦[得意]

評分☆☆☆☆☆

7、打印機日常維護。

評分☆☆☆☆☆

京東的物流和商品還是挺不錯的，質量很好，從華為人力資源管理的價值創造、價值分配、激活組織、人纔管理、人纔培養、人纔使用等方麵，通過理論與實踐的結閤，全麵剖析華為人力資源管理體係特點，針對不同時期華為在人力資源管理方麵的變革，瞭解華為人力資源管理之道。

評分☆☆☆☆☆

書是正闆書，內容不錯，速度也快。

評分☆☆☆☆☆

華為總裁任正非認為，資源會枯竭，唯有文化能夠生生不息，任何産品都是由人的智慧創造的。

評分☆☆☆☆☆

非常不錯的書籍，給公司采購的，京東配送很及時，效率很高。