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黄志伟 著

图书标签:

• 华为
• 人力资源
• HR管理
• 人才管理
• 组织管理
• 企业文化
• 战略人力资源
• 绩效管理
• 招聘
• 培训发展

出版社： 古吴轩出版社

ISBN：9787554608609

版次：1

商品编码：12167868

包装：精装

开本：16开

出版时间：2017-04-01

用纸：胶版纸

页数：256

产品特色

编辑推荐

　　1.华为人力资源内训教程精心整理:什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
　　2.透视华为，看凝聚15万员工的人才管理核心经验：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的员工？
　　3.华为自1987年创办至今，从无人知晓成长到世界通信产业ONE，30年的发展历程凝聚了华为人的拼搏与智慧，也展现出华为公司创始人任正非卓越的胆识和超人的战略眼光。当华为聚集了来自全球近20万知识型人才在一起奋斗时，有的不仅是震撼，更多的是对华为人力资源管理魅力的好奇与探寻，让人们重新审视人力资源管理的重要性。本书取材于华为总裁任正非在人力资源管理思想方面的精髓，为广大读者呈现华为30年人力资源管理体系的打造及不断变革的真谛。
　　4.看华为如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，如何建立起理性组织，淡化个性。一言蔽之，华为以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。更多详尽内容尽在《华为人力资源管理》一书中。
　　5.华为一直是众多企业学习的标杆，在近期公布的2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为是怎么进行人才管理的？广大企业又该如何学习？

内容简介

　　人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
　　本书传承于《华为公司基本法》，在编写过程中参阅了大量相关资料，力图通过通俗易懂的语言，深入浅出地讲解华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现出华为在人力资源管理上的艺术与智慧。

作者简介

　　黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。

目录

价值篇 关于华为围绕价值展开的人力资源建设
第一章　华为人力资源建设的价值导向
“分赃”分得好，员工才有动力
活下去是企业人力资源建设的唯一目的
围绕企业核心价值观构建人力资源体系
“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑
围绕公司战略建立KPI指标
第二章　华为薪酬与经济性激励政策
利益分享，华为内部虚拟股票机制
留人用人，华为公司薪酬体系战略
“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单
易岗易薪，任职资格挂钩切身利益
贡献导向，华为卓越的激励性政策
第三章　华为价值分配基本指导原则
按劳分配与按资分配
利益分配体现各自报酬定位
奖金分配向高绩效者倾斜
避免高福利为企业发展埋下隐患
华为非物质激励系统规划
第四章　华为价值分配矛盾处理方式
效率优先，兼顾公平
历史贡献者与当前贡献者
个人利益与集体利益
管理篇 关于华为以人为本的人力资源管理体系
第五章　以人为本，以文化为核心
华为“左非右芳”时代
人与职的匹配理念
将企业文化融入人力资源管理中
核心文化，打造狼性团队
第六章　华为卓越的绩效管理制度
华为绩效管理机制
怎样让绩效管理发挥作用
华为卓有成效的绩效考核机制
实战链接：绩效管理与绩效考核范本
第七章　华为干部选拔与配备制度
实践是选拔干部的最高标准
优先从成功团队中选拔干部
优先从一线战场中选拔干部
用人所长，华为干部使用原则
大浪淘沙，干部必须能上能下
第八章　华为干部队伍的管理与建设
华为干部考核与激励制度
分权制衡，放权与监控并行
惩前毖后，华为干部监察制度
干部选拔制，将军是打出来的
人才篇 关于华为招聘、培训及人才的储备战略
第九章　华为人才招聘战略
华为人力资源的招聘理念
企业文化是重要招聘标准
华为完善的人才招聘体系
第十章　华为人才培训体系
分层分类，完善人才培训系统
迅速成长，华为全员导师制度
华为大学，培养将军的摇篮
第十一章　华为人才使用原则
让听得见炮声的人做决策
实践出真知，在战火中快速成长
破格提升，不拘一格降人才
第十二章　华为人才储备战略
摆脱“三个依赖”，走向自由王国
接班人必须认同企业核心价值观
人力资源导向冲锋，保持队伍持续奋斗
附录一 《华为公司基本法》（节选）
附录二 《致新员工书》
后　记

精彩书摘

　　价值篇
　　关于华为围绕价值展开的
　　人力资源建设
　　企业价值由什么来创造？
　　华为总裁任正非认为，资源会枯竭，唯有文化能够生生不息，
　　任何产品都是由人的智慧创造的。
　　任正非说，华为没有可依存的自然资源，
　　唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
　　企业真正的潜在价值是人力资源。
　　任正非是这样说的，他也是这样带领华为做的，华为的人力资源建设，
　　也正是围绕着价值逐步展开的。
　　与动不动就把口号喊得“叮当”响，恨不得明天就是世界第一的创业者相比，
　　任正非的道理实在是太过朴素。
　　一批批口号喊得震天响的企业倒下了，而任正非却用这朴素的思想，
　　缔造了一个伟大企业，缔造了一个中国民营企业的奇迹。
　　第一章
　　华为人力资源建设的价值导向
　　什么是价值？华为的价值观是什么？华为长期信奉“以客户为中心”的企业核心价值观，华为的人力资源建设与变革，也是以企业核心价值为导向进行的。就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。
　　“分赃”分得好，员工才有动力
　　华为员工爱加班，是因为“分赃”分得好。
　　现在许多企业都抱怨人力资源管理不好做，员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因很多，从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己拿这么点工资，没有必要那么卖力。从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。
　　企业薪酬结构不合理，就会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，甚至离职。合理的薪酬结构的最大作用就是培养员工积极工作的意识，也就是培养员工“我要干”而不是“公司要我干”的意识，借此把员工的主观能动性最大限度地调动起来。
　　是不是只要高薪就能留住人才，让员工的“小宇宙”爆发呢？许多公司开出天价工资也无法留住人才的例子比比皆是。因此，科学合理的薪酬制度并不意味着就是不断加薪，企业根据自身实际情况，对薪酬结构有一个清晰、准确的把握，既能让员工获取较高收入，又能体现出员工的自身价值，这样才能充分激发员工工作的积极性，增加员工对企业的归属感。
　　企业发展到了一定规模，怎样从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，怎样建立组织理性，淡化个性权威，等等，都是企业家要面对的重大挑战。“华为员工爱加班，是因为‘分赃’分得好”，在华为人力资源管理战略的问题上，华为总裁任正非一句话道出了华为人力资源管理的精髓，这也非常符合华为一直坚持的企业“土狼文化”。
　　俗话说“狼行千里吃肉”，对于一个企业而言，肉从哪里来？自然是由狼王率领的团队通过厮杀拼回来的。然而，目前国内绝大多数民营企业，肉都归狼王享有，团队中的其他成员，只享受极少一部分。这种模式下，员工的动力也就剩下满足自身生存而不得不工作这一点了。
　　任正非所说的“‘分赃’分得好”，指的也就是激励措施做得好，华为内部推行虚拟受限股，也就是任正非在企业内部推行的“工者有其股”激励机制，公司近99％的股份由员工持股委员会代持，身为总裁的任正非，仅持1.4％左右的股份。华为的这种激励机制，让员工与企业形成了一个有机的命运共同体，让员工与企业共同奋斗，共同受惠。例如，根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，假如一个老员工持50万股，那么年底分红就会拿到100多万元。
　　华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。
　　——引自《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》
　　华为近99％的股份掌握在员工手里，由员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向，可以说员工成为企业的真正主人，这也是华为一直保持强劲“战斗力”的原因所在。不过，话说回来，企业老板及管理层都清楚，这个“分赃”可是个技术活，而且非常不好分。
　　深入解读分析的话，任正非所说的“分赃”包含着价值创造、价值评价、价值分配三个核心点，这三个核心点也正是华为人力资源建设的中心。简单来说，华为的“分赃”过程就是，首先把人与职位区分开，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。
　　效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
　　——引自《华为公司基本法》
　　拓展解析
　　价值导向是企业人力资源建设的核心，科学合理的价值分配是使员工懂得珍惜自己工作岗位、保持工作动力、对企业产生归属感的基础，这对企业人力资源建设及管理十分重要。对于不同企业类型、不同企业管理者而言，华为的人力资源管理模式虽然不能完全照搬，但却具有极高的借鉴价值。
　　科学合理的价值分配，必然会给员工带来较高的满意度，进而建立较高的忠诚度，这不仅会降低员工离职率，还会大大增加员工的工作效率。目前，核心员工流失是让许多企业都十分头痛的问题，究其原因无非有两个，其一是薪酬问题，其二就是员工在企业内无法实现自身价值。
　　反观华为公司，虽然基层员工离职率较高，但老员工及核心成员的流失率，相对于各大企业而言，反而是最低的，而这也归功于华为在价值分配方面所建立的一套完善的绩效评价体系。说到底，依然是任正非所说的“分赃”，谈到“分赃”又无法回避另一个词，那就是公平。
　　公平是企业通过薪酬制度实现满足与激励员工目的的重要因素之一，对于通过劳动而获得薪酬的员工而言，不能让他们相信付出和薪酬是相适应的，人力资源管理就会出现问题，员工对薪酬制度的信任度就会下降，工作积极性和主动性也就会大打折扣。因此，企业在人力资源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上没有绝对的公平，怎样让企业薪酬实现相对公平，则是企业人力资源管理中亟待解决的问题。
　　活下去是企业人力资源建设的唯一目的
　　华为的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀的员工必须要奋斗。要使奋斗能够持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
　　员工疲劳症、腐败、山头主义是随着企业不断发展壮大，必然会出现的问题，也是所有企业都会面临的难题。新员工入职后，保持阶段性激情和活力是容易做到的，一个团队保持3～5年的激情与活力，也是能够做到的，但如何使员工长久保持激情和活力，则是世界上任何企业都要面对的问题。
　　招募新员工为企业增加活力，注入新鲜血液是企业常用的手段，但归根结底，想要标本兼治，还要回归到人力资源建设这个企业生存和发展的基础上来。就像华为总裁任正非所说的那样，懒，是会传染的。
　　企业发展到一定规模，山头、派别几乎是普遍存在的，华为也无可避免。华为总裁任正非在《一江春水向东流》中写道：“华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力；但是当它稍稍有一点基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，常常把这个组织撕裂，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲。”
　　腐败是人类与生俱来的问题，社会组织有、国内有、国外有，尤其是企业这种一个以财富增长为核心目标的功利性组织，更无法幸免。既然无法避免，敢于正视它，并行之有效地解决它，才是企业发展的治本良策。
　　为了应对这些问题，保持企业健康的发展，华为在人力资源管理方面一直坚持自我批判，经常提出整改要求，将影响企业健康发展的“毒素”及时清除掉，让企业能够持续生存。华为的唯一使命就是活下去，这也正是任正非所坚持的人力资源管理哲学。
　　华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已中途消失在历史风雨中。
　　前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙、皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
　　——引自《关于近期公司人力资源变革的情况通告》（2007）
　　我国《劳动合同法》于2007年6月第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议上正式通过。华为为了应对无固定期限劳动合同，采取了让员工自愿辞职的应对方式，华为的这次举动引起了各界强烈的反响。尽管劳动部门认定此事华为公司并没有违法之处，但华为仍然遭到各界的口诛笔伐，一时间华为所承受的压力剧增。
　　当时，华为对无固定期限劳动合同理解有误，认为无固定期限劳动合同等同于铁饭碗，而员工对此也产生了误解，认为只要干上几年，公司就会管自己一辈子。也正是通过这件事，华为提出了绝不保证员工一辈子的承诺，华为不容忍懒人，幸福不会从天而降，只有靠自己奋斗，只能靠劳动来创造。而这，也给华为的所有员工打了一针“清醒剂”。
　　被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克曾说过：“活着，是企业的首要责任。”他指出，企业人力资源管理的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。华为公司总裁任正非先生便深谙其道，他深知企业活下去才是硬道理，并将这种理念在华为人力资源管理的过程中落地。
　　我们的近邻日本，长寿企业非常多，超过百年历史的企业有2万多家，3000多家企业发展史超过200年。日本石川县法师温泉旅馆，始建于公元718年，至今已有1298年的历史。再看近年来我国那些动不动就将做大、做强挂在嘴边的企业，大多都是雷声大雨点小，出现与灭亡不过昙花一现而已。反观以活着为目标、一贯低调的华为公司，却逐步成长为极具影响力的世界500强企业之一。
　　拓展解析
　　国内曾经辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团，等等，如今都已销声匿迹。为什么有的企业会昙花一现，有的企业会中途陨落，而有些企业却能历经坎坷后，仍生生不息？这也是摆在那些已经获得一定成功的企业面前的重要课题，华为将活下去作为企业发展的最低纲领，也正显现出了华为人对失败的敬畏之心。
　　企业活下去，确实不容易，尤其是华为这么大的企业，全球约17万的员工需要管理，内外部环境的变化，随时都有可能给企业致命一击。2000年，华为副总李一男离开华为，带走了大批优秀人才，创办了港湾网络，之后很多人效仿李一男离开华为，走向创业。面对这种情况，华为提出了“企业必须不断改进和提高才能生存下去”。多年来，华为的危机意识、忧患意识让华为一直保持着坚定的前进步伐。
　　因此，企业在人力资源建设和管理方面，不要着眼于短时间内变强、做大，而是应该以企业持续活下去为己任，这样才能提高企业在面对各种环境变化时的适应力与生存能力，企业才会更安全、健康地发展，才更具生命力。
　　围绕企业核心价值观构建人力资源体系
　　不能叫“雷锋”吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长，且源远流长。
　　华为人力资源管理模式中，没有学历、资历的地位，甚至素质和能力都算不上最重要的。绩效贡献和结果是企业选人的重要评判标准，干部选拔更是看重经历艰苦式磨难，具有团队号召力的人才。从企业核心价值观出发，推动人力资源管理变革，并最终形成一套自己的任人选才模式是华为公司最大的成功。
　　人力资源管理兴起于20世纪80年代初期的美国，到了20世纪90年代中期开始，我国人力资源管理在实践中的运用才逐渐进入探索阶段，并开始应用到企业及政府人事管理工作中。
　　人力资源管理指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等一系列管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。通常，学术界将人力资源管理分成以下6大模块：
　　1﹒人力资源规划；
　　2﹒招聘与配置；
　　3﹒培训与开发；
　　4﹒绩效管理；
　　5﹒薪酬福利管理；
　　6﹒劳动关系管理。
　　深入理解人力资源管理核心思想，抓住人力资源管理的本质，企业管理者才能从中领悟企业的经营之道、用人之道、生存之道。许多企业虽然建立起了人力资源管理体系，但实际效果并不好，或者无法发挥出人力资源管理的优势。华为人力资源管理体系所带来的启示就是，企业人力资源管理体系必须围绕企业核心价值观进行构建。
　　华为公司核心价值观，总结起来主要有以下3点：
　　1﹒以客户为中心。华为非常注重客户的感受。至于竞争对手，华为从未将其列为公司的核心内容。华为认为，将竞争对手作为工作中心，你就永远跟在别人后面，模仿别人，很难超越别人，而且自身还解决不了根本问题。将客户当作企业生存下去的核心，并以此为基础构建的人力资源管理系统，必然会培养出一批注重客户的员工，推动企业的整体发展。
　　2﹒以奋斗者为本。华为人力资源管理中的考核体系、评价体系、分配体系中，怎样让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象得还多，是华为人力资源管理体系的直观体现。通俗来说，就是奋斗者期望的报酬是1万，而公司付给他2万。而这也是在华为工作压力这么大，许多人才还愿意削尖脑袋往华为钻的主要原因。用华为总裁任正非的话说，就是不能让“雷锋”吃亏。
　　3﹒敢于自我批判。自我批判对于企业中、高层管理人员来说，是一件很难做到的事情，有了钱就不愿意再艰苦奋斗了也是人类的通病，或者说是人类的惰性所在。而华为却让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。1996年，时任华为市场体系总负责人的孙亚芳率领自己的团队主动辞职，重新竞聘上岗。华为的这次市场部大辞职也被称作华为“再创业”运动，这也被华为人称为保持华为狼性的一次英雄壮举。
　　市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
　　——引自《任正非华为“集体辞职”4周年纪念讲话》（2000年）
　　华为市场部集体大辞职，也标志着华为人力资源管理体系正规化建设的开始，也就是说，华为从“游击队”开始逐渐蜕变成“正规军”，华为的人力资源管理体系，也真正围绕着企业的核心价值观开始构建。
　　机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
　　——引自《华为公司基本法》
　　拓展解析
　　企业在如何将传统价值观改造成共享型价值观方面，华为公司的人力资源管理体系是一个非常经典的例子。华为公司创始人、总裁任正非用利他主义价值观要求自己，在生活上，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用；在公司控股方面，个人股份只占公司股份的1.4％左右，并没有像其他民营企业那样，一人独大，完全控股；在人力资源管理方面，努力打造华为共享型价值观，最直接的体现就是公司近99％的股份，掌握在员工手中。
　　目前，我国许多企业依然存在这种现象，那就是在员工离职的时候，不是百般刁难，就是找各种理由克扣薪酬。创业阶段海誓山盟，一朝反目，相视如仇的例子也比比皆是。而在华为，员工离职之时，会有专门的人员为其办理离职手续，包括薪资结算及股份分红，许多曾经在华为工作的员工谈及离开华为时的情景，都在接过钱的那一刹那表示有过后悔。
　　其中，最典型的莫过于前文提到的李一男离开华为创业的例子，华为不但没有刁难，反而李一男的创业资金及大量网络设备，全部来自华为，这为他创立港湾公司奠定了基础，大有“复制华为”之势，也成了业界的一段佳话。
　　因此，中国企业在很长一段时间内，以企业核心价值观为导向，建立起适合本企业文化的人力资源管理体系，才能保证企业所有成员在一段更长时间内，对企业核心价值观不离不弃的坚持，为企业长远的发展奠定基础。
　　……

前言/序言

　　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
　　——任正非
　　华为技术有限公司（以下简称华为公司、华为）自1987年创立以来，从最初只有2.1万元人民币起家，发展到销售规模近4000亿人民币的世界500强企业，如今华为已经成长为世界通信设备产业的领导者。另外，华为终端也在不断侵蚀苹果、三星的市场，在国内市场份额成功挤掉苹果和三星，排名第一；华为手机全球销量仅次于苹果和三星，排名第三。
　　众多跨国对手把华为视作“东方幽灵”，为自己公司在业务上与华为没有交集而感到庆幸。短短29年，华为凭什么能在世界高科技领域后来居上？凭什么能将众多西方百年巨头纷纷斩落马下？当华为总裁任正非以70多岁的高龄，指挥着麾下近20万知识型人才大军征战世界时，你会深刻地体会到，技术很重要，资本很重要，但最重要、最具魅力的还是人力资源管理。
　　华为总裁任正非指出，华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华为人力资源政策都应支撑和平崛起这样一种方式。华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与发展相融合，形成了如今华为独特的人力资源管理体系。华为的人力资源管理的密码是什么？华为的成功能够复制吗？
　　华为公司重视继承，这从1996年开始起草《华为公司基本法》就可以看出。追根溯源，华为人力资源管理战略的成功源自于它的核心竞争力，它的核心竞争力来自于它的核心价值观，也就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。华为的人力资源管理不是为了管理而管理，不是为了管理体系的完善，也不是为了单纯地管人，而是为组织的战略和变革服务。
　　华为强调，目前华为要用更好的人力资源政策来吸引全球人才，人力资源要成为支撑华为各项战略的最核心利器。本书分为价值篇、管理篇、人才篇三大板块，从华为人力资源管理的价值创造、价值分配、激活组织、人才管理、人才培养、人才使用等方面，通过理论与实践的结合，全面剖析华为人力资源管理体系特点，针对不同时期华为在人力资源管理方面的变革，了解华为人力资源管理之道。
　　目前，国内外众多企业都开始研究华为，美国易安信公司（EMC）曾经专门搜集华为的资料，邀请哈佛、剑桥的教授来研究，但一直没搞懂。这也体现出中国人与西方人在人力资源管理思想上的差异，而我国许多民营企业，也不善于总结属于自己的人力资源管理经验。
　　本书编者围绕着《华为公司基本法》，查阅了大量资料，力图通过通俗易懂的语言，为读者深入浅出地分析了华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现华为在人力资源管理上的艺术与智慧。鉴于编者水平有限，书中难免有疏漏或谬误之处，敬请广大读者批评指正。

《人力资源管理：战略与实践》 前言 在快速变化的商业环境中，企业能否持续成功，很大程度上取决于其能否有效管理和发展自身最宝贵的资产——人才。人力资源管理（HRM）不再仅仅是传统的行政支持功能，它已演变为一项战略性的核心职能，直接影响着组织的绩效、创新能力和长期竞争力。 本书《人力资源管理：战略与实践》旨在为读者提供一个全面、深入且实用的视角，理解现代人力资源管理的理念、方法和工具。我们不仅仅关注“是什么”，更侧重于“为什么”和“如何做”，力求在理论与实践之间架起一座坚实的桥梁。本书并非一本空洞的理论汇编，而是融合了丰富的案例研究、前沿的研究成果以及在实际操作中行之有效的经验。 本书的读者群体广泛，包括但不限于： 人力资源专业人士： 无论是经验丰富的HR经理，还是初入行的HR助理，本书都将提供更新的知识、更深的洞察和更实用的技巧，帮助您在职业生涯中不断成长，应对日益复杂的挑战。 企业管理者与决策者： 理解人力资源管理在战略层面的重要性，掌握如何通过人力资本投资来驱动业务目标的实现，将是您制定企业战略不可或缺的一部分。 商科学生与研究者： 本书将为您构建扎实的人力资源管理理论基础，并提供深入的案例分析，为您的学术研究和未来职业发展奠定坚实的基础。 对组织发展与人才管理感兴趣的任何人： 无论您身处何种行业，何种职位，理解人力资源管理的精髓，对于构建高效、有凝聚力、富有活力的组织都至关重要。 本书的编写秉持以下核心理念： 1. 战略导向： 人力资源管理必须与组织的整体战略目标紧密结合。每一个HR决策都应服务于企业愿景的实现，为组织创造持续的竞争优势。 2. 以人为本： 员工是组织最核心的价值所在。关注员工的需求、发展和福祉，是提升组织绩效和实现可持续发展的基石。 3. 数据驱动： 依靠科学的数据分析来指导HR决策，评估HR活动的有效性，并不断优化管理流程，是现代HRM的重要特征。 4. 变革管理： 在瞬息万变的商业环境中，组织需要不断适应和变革。HRM在推动组织变革、引导员工适应变化方面扮演着至关重要的角色。 5. 技术赋能： 善于利用现代技术手段，如人力资源信息系统（HRIS）、数据分析工具、人工智能等，可以极大地提升HRM的效率和效果。 本书的内容涵盖了人力资源管理的各个关键领域，从宏观的战略规划到微观的日常运营，从招聘选拔到培训发展，从绩效管理到薪酬福利，从员工关系到组织文化，都进行了系统性的阐述。我们力求做到： 理论清晰： 深入浅出地介绍各种人力资源管理理论，并解释其在实践中的应用。 实践落地： 提供大量可操作的工具、模板和案例，帮助读者将理论知识转化为实际行动。 前瞻性： 关注人力资源管理的最新趋势和未来发展方向，如数字化转型、敏捷HR、DEI（多元、公平与包容）等。 系统性： 将人力资源管理的各个模块有机地联系起来，展现其作为一个整体的运作逻辑。 我们深知，人力资源管理的实践是高度情境化的，没有放之四海而皆准的解决方案。因此，本书在提供通用原则和最佳实践的同时，也鼓励读者结合自身组织的具体情况，灵活运用所学知识，创造适合自己的管理模式。 在接下来的章节中，我们将逐步展开人力资源管理的宏大图景，为您揭示如何通过科学、系统、战略性的人力资源管理，构建卓越的组织，激发员工的潜能，最终实现可持续的成功。 第一章：战略性人力资源管理概论 本章是全书的基石，旨在确立战略性人力资源管理的视角。我们将探讨人力资源管理（HRM）如何从一个支持性职能演变为驱动企业成功的战略伙伴。 HRM的演进与转型： 从行政管理到战略伙伴：追溯HRM的历史演变，理解其在不同时代背景下的角色变化。早期HRM主要负责薪资计算、考勤管理等事务性工作。随着企业对人才重要性的认识不断加深，HRM逐渐承担起更具战略意义的职能，如人才吸引、发展、保留以及组织文化建设等。 战略人力资源管理（SHRM）的核心理念：SHRM强调HRM活动与组织整体战略的一致性。它要求HR决策和实践能够直接支持并促进企业战略目标的实现。例如，如果企业战略是创新驱动，那么SHRM就需要在招聘、培训、绩效评估等方面，重点关注那些具备创新能力和成长潜力的员工。 HRM与企业战略的协同：详细阐述HRM如何通过设计和实施一系列人力资源政策和实践，来支撑企业的竞争战略（如成本领先、差异化、聚焦战略）。例如，成本领先战略可能需要高效、低成本的劳动力，而差异化战略则需要具备高度专业技能和创新精神的员工。 SHRM的框架与模型： 博德曼（David Ulrich）的HR模型： 介绍Ulrich提出的“战略人力资源专家”、“员工支持者”、“变革推动者”和“行政专家”等HR角色，并分析在当今环境下，HR专业人士需要如何扮演好这些角色。 其他SHRM模型： 简要介绍如“价值链模型”、“能力模型”等，说明不同模型如何强调HRM活动与企业价值创造过程的联系。 HRM在组织中的战略价值： 驱动业务绩效： 阐述HRM如何通过优化人才配置、提升员工敬业度、促进组织学习等方式，直接或间接影响企业的销售额、利润率、客户满意度等关键绩效指标。 构建竞争优势： 分析“以人为本”的管理模式如何成为一种难以被竞争对手模仿的独特资源，从而形成持久的竞争优势。这包括建立强大的企业文化、吸引和保留顶尖人才、培养高效的团队等。 促进组织变革与创新： 探讨HRM在引导组织适应市场变化、推动技术革新、鼓励员工创新思维方面所起到的关键作用。 HRM在不同组织类型中的应用： 大型企业： 探讨在规模化运营中，HRM面临的挑战（如标准化、流程效率）和机遇（如资源投入、系统化管理）。 中小型企业（SMEs）： 分析SMEs在资源有限的情况下，如何运用灵活、高效的HRM策略来支持业务增长。 跨国公司： 讨论在多国文化、法律环境下，HRM需要考虑的复杂性，如全球化人才管理、跨文化沟通等。 现代HRM面临的趋势与挑战： 数字化转型： 人工智能、大数据、自动化在HRM领域的应用（如招聘、薪酬、培训），对HR专业人士技能提出新要求。 人才竞争加剧： 稀缺人才的争夺、零工经济的兴起，要求HRM采取更具吸引力和灵活性的策略。 员工期望变化： 新一代员工（如千禧一代、Z世代）对工作意义、职业发展、工作与生活平衡、企业社会责任等方面提出了更高期望。 DEI（多元、公平与包容）： 构建多元化、公平且包容的工作环境，不仅是社会责任，也是提升组织创造力和绩效的必要条件。 敏捷HRM： 应对快速变化的业务需求，HRM需要具备更强的响应速度和适应性，推行敏捷的项目管理和决策方式。 案例分析： 选取一家在战略性人力资源管理方面表现突出的公司，分析其如何将HRM与业务战略深度融合，并取得成功。例如，分析其在人才吸引、员工发展、组织文化等方面的具体做法，以及这些做法如何支持了公司的战略目标。 第二章：人力资源规划与人才需求预测 本章将聚焦于如何为组织的长远发展奠定人才基础，通过科学的规划和准确的预测，确保组织在未来拥有所需的人才数量和质量。 人力资源规划的意义与目标： 战略对齐： 确保人力资源规划与企业整体战略、业务目标紧密相连。例如，如果企业计划拓展新市场，人力资源规划就需要预测新市场所需的人才类型和数量。 效率优化： 避免人才的过度招聘或短缺，降低招聘成本、培训成本和因人员流动造成的损失。 风险规避： 预见人才短缺或技能过时等潜在风险，并提前采取应对措施。 提升组织能力： 通过规划，识别和发展组织所需的核心能力，为企业的持续创新和发展提供人才支撑。 人力资源规划的流程： 目标设定： 明确规划周期（短期、中期、长期）、规划范围（部门、岗位、技能）和具体目标。 环境分析（内外部）： 外部环境： 宏观经济趋势、劳动力市场供需、行业发展动态、技术变革、人口结构变化、法律法规等。 内部环境： 组织战略、业务计划、组织结构、现有员工队伍（技能、年龄、绩效、流动率）、技术能力、财务状况等。 供需预测： 人才供给预测： 评估组织内部现有员工的数量、技能、潜在晋升等，以及外部劳动力市场的可获得性。 人才需求预测： 估算未来特定时间点、特定岗位所需的人员数量和技能。 差距分析： 对比预测的供给与需求，识别出人才短缺或过剩的领域。 行动计划制定： 针对差距，制定具体的招聘、培训、调岗、优化薪酬福利、激励措施等行动方案。 执行与监控： 实施行动计划，并持续监控进展，根据实际情况进行调整。 人才需求预测的方法： 定性方法： 专家判断法： 依靠有经验的管理人员和HR专家的集体智慧进行预测。 德尔菲法： 通过多轮匿名问卷征求专家意见，并反馈给专家，逐步达成共识。 定量方法： 趋势分析法： 基于历史数据，如过去几年员工数量、销售额等与员工数量的关系，预测未来需求。 回归分析法： 建立数学模型，分析关键业务指标（如销售额、生产量）与员工数量之间的相关性，进行预测。 工作负荷分析法： 分析完成特定工作量所需的标准工时，再结合总工作量进行预测。 工作岗位分析法： 针对具体岗位，分析其职责、工作量、技能要求，从而预测其需求。 劳动生产率法： 基于历史劳动生产率数据，预测未来达到目标产量所需的员工数量。 内部与外部人才供给分析： 内部供给： 技能盘点： 建立员工技能数据库，了解现有员工的技能水平、特长和潜在发展方向。 职业生涯路径规划： 识别关键岗位，并规划员工晋升和轮岗的可能性，以满足未来的内部人才需求。 继任者计划： 针对关键管理岗位和核心技术岗位，培养和识别潜在的继任者。 外部供给： 劳动力市场研究： 分析特定地区、特定行业的人才供给情况，了解人才的可用性、成本和竞争情况。 人才地图绘制： 识别关键人才所在的地理位置和组织，了解潜在的招聘渠道。 人才缺口管理与对策： 招聘： 制定有效的招聘策略，吸引和Selec有潜力的候选人。 培训与发展： 通过内部培训、外部进修、导师制等方式，提升现有员工的技能，弥补技能缺口。 人才保留： 实施有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境、职业发展机会等措施，降低人才流失率。 人才引进： 吸引外部优秀人才，特别是在稀缺技能领域。 外包与灵活雇佣： 在特定情况下，考虑通过项目外包、临时工、合同工等方式解决短期或专业性的人才需求。 岗位设计与优化： 通过工作分析，重新设计岗位职责，或将复杂岗位分解，降低对高级人才的依赖。 HRIS（人力资源信息系统）在规划中的作用： 介绍HRIS如何帮助收集、管理和分析员工数据，支持更精确的人力资源规划和预测。例如，HRIS可以提供员工的技能、绩效、培训记录等信息，为继任者计划和技能盘点提供数据支持。 案例分析： 选择一个具有代表性的公司，展示其如何进行复杂的人力资源规划，特别是在面对快速业务扩张或技术变革时，如何进行人才需求预测和应对策略。例如，分析该公司在预测新产品研发所需的核心技术人才时，所采取的方法和遇到的挑战。 第三章：人才招聘与选拔 本章将深入探讨如何吸引、识别和Selec最适合组织需求的人才，这是构建高效团队和实现战略目标的关键第一步。 招聘的战略意义： 人才质量是核心竞争力： 强调招聘并非简单的填补空缺，而是引进能够驱动业务增长、提升组织能力的关键人才。 企业文化契合度： 招聘不仅仅看重技能，更要关注候选人是否认同企业文化和价值观，是否能与团队良好协作。 长期雇佣关系： 成功的招聘能够建立长期、稳定的雇佣关系，减少员工流失带来的成本和损失。 招聘流程设计与优化： 明确招聘需求： 工作分析与岗位描述： 详细分析岗位的职责、所需的技能（硬技能和软技能）、经验、能力要求，以及其在团队中的角色和预期贡献。 制定招聘计划： 确定招聘周期、招聘渠道、预算、招聘团队成员等。 招聘渠道选择与管理： 内部招聘： 晋升、内部调动、员工推荐，优点是成本低、熟悉度高、忠诚度高。 外部招聘： 在线招聘平台： 如LinkedIn, Indeed, Boss直聘等，覆盖面广。 猎头公司： 适用于高级、专业或稀缺人才的招聘。 校园招聘： 吸引有潜力的新人，培养未来核心人才。 社交媒体： 利用企业社交媒体账号、行业社群等进行招聘。 行业展会、招聘会： 直接与候选人互动。 雇主品牌建设： 通过企业官网、社交媒体、员工故事等，塑造吸引人才的雇主形象。 简历筛选与初步评估： 标准化的筛选标准： 避免主观性，依据岗位要求设定关键筛选指标。 ATS（申请人追踪系统）： 利用技术提高筛选效率，管理大量简历。 面试环节设计与实施： 结构化面试： 统一的问题、评估标准，提高面试的客观性和可比性。 行为事件访谈（BEI）： 要求候选人讲述过去在特定情境下的行为，预测其未来表现。 情景面试： 提出假设性情境，考察候选人的应变能力和解决问题的思路。 非结构化面试： 自由交流，了解候选人的个性、沟通风格等（需谨慎使用，避免过度主观）。 多轮面试： 引入不同部门、不同层级的面试官，从多个维度评估候选人。 招聘测试与评估工具： 能力倾向测试： 测量逻辑推理、语言表达、数理能力等。 职业性格测试： 评估个性特征、工作风格、团队协作能力等。 技能测试： 针对特定岗位，如编程、设计、语言等进行实际操作考核。 情景模拟/角色扮演： 模拟工作场景，观察候选人的实际表现。 背景调查（Reference Check）： 验证候选人提供的信息，了解其过往工作表现、离职原因等。 录用通知与入职准备： 发出录用通知： 清晰说明职位、薪资、福利、入职时间等。 背景调查与体检： 完成必要的入职前程序。 入职前沟通： 建立候选人与公司的联系，提供入职指南。 选拔的关键原则： 客观性与公平性： 确保所有候选人享有公平的评估机会，减少偏见。 效度与信度： 选拔工具应能准确预测候选人的工作绩效（效度），并能稳定地测量同一特质（信度）。 合规性： 遵守反歧视、隐私保护等相关法律法规。 候选人体验： 即使未被录用，也要为候选人提供积极的体验，维护雇主品牌。 雇主品牌建设在招聘中的作用： 吸引优秀人才： 强大的雇主品牌能吸引更多优秀的候选人主动申请。 降低招聘成本： 良好的雇主形象可以减少对付费招聘渠道的依赖。 提升候选人质量： 吸引到与企业文化价值观高度契合的候选人。 数字化招聘工具的应用： ATS（申请人追踪系统）： 自动化简历筛选、面试安排、候选人沟通等。 AI招聘工具： 智能匹配简历、预测候选人成功率、自动化初筛等。 视频面试平台： 方便跨地域面试，提高效率。 案例分析： 分析一家公司如何设计和实施一套有效的招聘选拔流程，以吸引特定行业（如科技、创新领域）的顶尖人才。例如，这家公司如何利用数据分析优化招聘渠道，如何设计行为事件访谈来评估候选人的创新能力，以及如何通过雇主品牌建设来吸引和留住这些高价值人才。 第四章：培训与发展（T&D） 本章将探讨如何通过持续的培训与发展，不仅提升员工的个人能力，更重要的是赋能组织，使其能够适应变化、驱动创新并实现长期战略目标。 培训与发展（T&D）的战略价值： 提升员工绩效： 帮助员工掌握新技能、更新知识，更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。 弥补技能差距： 应对技术变革、市场变化带来的技能需求变化，确保组织拥有所需的人才储备。 促进组织创新： 通过引入新知识、鼓励学习型组织文化，激发员工的创新思维和解决问题的能力。 支持职业发展与员工敬业度： 提供发展机会，满足员工的职业成长需求，从而提高员工的满意度和忠诚度，降低流失率。 推动组织变革： 帮助员工理解和适应组织变革，为变革的顺利推行提供支持。 构建知识型组织： 鼓励知识共享和学习，使组织成为一个持续学习和自我更新的实体。 T&D需求分析（TNA）： 目标： 识别组织、团队和个人在技能、知识和能力上的差距，明确培训的重点和方向。 分析层次： 组织层面（Organization Analysis）： 分析组织的战略目标、环境变化、组织结构、绩效水平等，确定组织整体需要的能力和知识。 任务/岗位层面（Task/Job Analysis）： 分析特定岗位所需的技能、知识和行为，识别当前员工在完成任务时存在的不足。 个人层面（Individual Analysis）： 评估每个员工的现有技能、绩效表现、职业发展意愿，识别其个人发展需求。 TNA方法： 绩效评估结果分析： 分析员工绩效评估中反映出的不足。 技能盘点与评估： 通过测试、评估中心等方式，了解员工的现有技能水平。 职业生涯规划访谈： 与员工沟通其职业目标，识别发展需求。 问卷调查与访谈： 向员工、主管收集培训需求信息。 焦点小组讨论： 组织相关人员讨论当前面临的挑战和所需能力。 未来业务预测： 基于公司战略，预测未来所需的技能。 T&D项目设计与开发： 明确培训目标： TNA之后，设定SMART（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）的培训目标。 内容设计： 确定培训内容、大纲、案例、练习等，确保内容与目标一致，并具有实用性。 培训方法选择： 课堂培训（Instructor-Led Training - ILT）： 传统的讲座、讨论、案例分析形式。 在线学习（E-learning）： 课程视频、在线测试、互动模块，灵活性高，成本较低。 在岗培训（On-the-Job Training - OJT）： 导师指导、工作轮岗、项目参与等。 行动学习（Action Learning）： 员工参与解决实际业务问题，在实践中学习。 模拟器与实训： 适用于高风险或需要实际操作的技能培训。 辅导与指导（Coaching & Mentoring）： 一对一的个性化指导，帮助员工发展特定能力。 评估中心（Assessment Centers）： 通过一系列测试和模拟活动，评估员工的潜力。 师资选择： 内部专家、外部专业讲师、行业领袖等。 学习材料开发： 制作教材、幻灯片、视频、在线课程等。 T&D项目的实施与管理： 日程安排与组织： 确定培训时间、地点（线上/线下）、参训人员。 后勤保障： 场地、设备、技术支持等。 沟通与宣传： 告知员工培训安排、目标和价值。 学习管理系统（LMS）： 用于管理在线课程、跟踪学习进度、评估学习效果。 T&D效果评估： 柯克帕特里克（Kirkpatrick）四级评估模型： 第一级：反应（Reaction）： 参训者对培训的满意度，如培训师、内容、组织等。 第二级：学习（Learning）： 参训者在培训中掌握的知识、技能和态度。通过测试、评估来衡量。 第三级：行为（Behavior）： 参训者是否将所学知识和技能应用到工作中。通过观察、主管反馈、360度评估来衡量。 第四级：结果（Results）： 培训对组织绩效的实际影响，如生产效率提升、成本降低、客户满意度提高、销售额增长等。这是最难衡量但也是最重要的层面。 投资回报率（ROI）分析： 计算培训的收益与成本之比。 持续发展与学习型组织： 个人发展计划（IDP）： 鼓励员工制定个性化的发展计划，并提供支持。 知识管理： 建立机制，促进组织内知识的积累、共享和创新。 学习文化： 营造鼓励学习、容忍试错、持续改进的组织氛围。 案例分析： 选取一家以创新驱动或技术密集型企业，展示其如何通过建立完善的培训与发展体系，来应对快速的技术迭代和市场变化。例如，分析其如何为研发人员设计持续的技术培训项目，如何通过行动学习来解决关键的业务挑战，以及如何评估这些培训项目对公司创新能力和市场竞争力的实际贡献。 第五章：绩效管理 本章将深入探讨如何设计和实施一个有效的绩效管理系统，以激励员工、驱动组织实现卓越绩效，并为人才发展提供坚实的基础。 绩效管理的战略意义： 驱动业务目标达成： 将个人目标与组织战略目标对齐，确保所有员工的努力都服务于企业整体方向。 激励与认可： 通过公平的绩效评估和奖励机制，激励员工发挥最大潜能，认可其贡献。 人才发展与决策： 为员工的职业发展、晋升、培训和薪酬调整提供客观依据。 沟通与反馈： 建立持续的沟通渠道，提供建设性的反馈，帮助员工改进绩效。 识别问题与改进： 及时发现低绩效员工或部门，并采取纠正措施。 组织文化塑造： 强调责任、问责、卓越和持续改进的文化。 绩效管理的关键要素： 绩效标准设定： SMART原则： 目标应具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）。 行为标准： 除了结果，还应关注员工在工作中展现的行为和能力，如团队合作、客户服务、创新精神等。 与岗位职责和组织目标相关联： 确保设定的绩效目标与员工的岗位职责和公司的战略目标一致。 绩效评估： 评估周期： 年度、半年度、季度或滚动评估。 评估方法： 主管评估： 最常见的评估方式。 360度反馈： 收集来自上级、同事、下属、甚至客户的反馈，提供更全面的视角。 自我评估： 让员工反思自身表现，并与主管的评估进行对照。 行为锚定等级评定法（BARS）： 基于对关键行为表现的描述来设定评估等级，提高客观性。 关键绩效指标（KPIs）： 量化衡量的指标，如销售额、客户满意度、项目完成率等。 评估校准（Calibration）： 组织内不同部门、不同主管的评估结果进行讨论和调整，确保评估的公平性和一致性。 绩效反馈与沟通： 定期反馈： 鼓励主管与员工进行定期的、非正式的反馈交流，而不是仅限于年度评估。 绩效面谈： 结构化的面谈，回顾过去一段时间的表现，讨论优点、待改进之处，并设定未来目标。 建设性反馈： 提供具体、客观、可操作的反馈，关注行为而非个人。 绩效改进计划（PIP）： 目的： 针对持续低绩效的员工，提供明确的改进计划、支持和期限，帮助其提升绩效。 内容： 明确的改进目标、所需的资源和支持、评估周期、以及未达成目标的后果。 绩效结果应用： 薪酬调整与奖金发放： 基于绩效结果确定薪酬增长幅度和奖金分配。 晋升与职业发展： 绩效优异者更有可能获得晋升和发展机会。 培训与发展需求识别： 绩效评估的结果是识别员工培训和发展需求的重要依据。 人员调整： 对于持续低绩效且无明显改进迹象的员工，可能需要考虑岗位调整或解除劳动合同。 绩效管理系统设计与实施的挑战： 目标设定的挑战： 如何设定既有挑战性又可实现的目标。 评估的主观性： 如何减少主管的个人偏见，提高评估的客观性。 反馈的有效性： 如何确保反馈能够被接受并转化为行动。 员工的抵触情绪： 如何克服员工对绩效评估的担忧和抵触。 与薪酬福利的关联： 如何清晰、公平地将绩效结果与薪酬福利挂钩。 新趋势：敏捷绩效管理（Agile Performance Management）： 持续反馈与辅导： 强调日常的、即时的反馈，而非一年一次的评估。 OKR（Objectives and Key Results）： 一种目标管理方法，强调透明度和协作。 弱化年度评估： 转向更频繁的、动态的绩效对话。 案例分析： 分析一家科技公司如何采用敏捷绩效管理模式，摆脱传统年度评估的束缚，通过持续的反馈、OKR设定和灵活的目标调整，来适应快速变化的市场环境，并激励团队成员保持高昂的士气和创造力。重点展示其如何通过技术工具（如绩效管理软件）来支持这种新型的绩效管理方式。 第六章：薪酬与福利管理 本章将探讨如何设计和实施一个既有竞争力又能激励员工、同时又能有效控制成本的薪酬与福利体系，使其成为吸引、保留和激励人才的重要手段。 薪酬与福利的战略定位： 吸引人才： 提供有市场竞争力的薪酬福利，吸引优秀人才加入。 保留人才： 通过具有吸引力的薪酬增长和全面的福利计划，降低人才流失率。 激励员工： 将薪酬与绩效、能力、贡献挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。 支持企业文化： 薪酬结构和福利项目可以反映和强化企业的价值观，如公平、团队协作、创新等。 控制成本： 在满足员工需求和激励目标的同时，确保薪酬福利支出在企业可承受范围内。 薪酬体系设计： 薪酬构成： 基本工资（Base Salary）： 依据岗位价值、市场水平、员工能力等确定，提供稳定的收入。 绩效奖金（Incentive Pay/Bonus）： 与个人、团队或组织绩效挂钩，激励高绩效。 长期激励（Long-term Incentives）： 如股票期权、股权激励、利润分享等，旨在鼓励员工与企业共同成长，关注长期价值。 津贴与补贴： 如交通、通讯、住房补贴等，满足员工的特定需求。 薪酬策略： 市场领先（Lead the Market）： 薪酬水平高于市场平均水平，以吸引顶尖人才。 市场同步（Match the Market）： 薪酬水平与市场平均水平相当。 市场滞后（Lag the Market）： 薪酬水平低于市场平均水平，通常在发展初期或特定行业采用。 薪酬调查： 目的： 了解同行业、同地区、同等规模企业的薪酬水平，为企业薪酬决策提供依据。 方法： 委托专业薪酬咨询公司进行调查，或自行收集公开数据。 关键指标： 平均工资、中位数工资、最低工资、最高工资、奖金比例、福利成本等。 岗位评价（Job Evaluation）： 目的： 确定不同岗位在组织内的相对价值，为确定基本工资提供依据。 方法： 职位排序法： 简单直接，但主观性强。 职位分类法： 将岗位分级。 要素计点法： 将岗位分解为若干要素（如技能、责任、Effort、工作条件），并为其赋予分数，汇总得分来确定岗位价值。 因素比较法： 比较岗位在若干关键因素上的异同。 薪酬等级与薪幅（Salary Bands）： 薪酬等级： 根据岗位评价结果，将岗位归入不同的薪酬等级。 薪幅： 每个薪酬等级内的最低工资、中间工资和最高工资，为员工在同一岗位内随经验、能力增长而调薪提供空间。 薪酬管理： 入职薪酬确定： 基于岗位价值、市场数据、候选人能力和期望。 调薪机制： 基于绩效、市场变化、岗位晋升等进行定期或不定期的薪酬调整。 福利管理： 福利的种类： 法定福利： 社会保险（养老、医疗、失业、工伤、生育）、住房公积金等。 补充福利： 健康类： 补充医疗保险、年度体检、健康咨询。 休息与休假： 带薪年假、病假、事假、婚假、产假、陪产假、长期服务假等。 退休与储蓄： 企业年金、补充养老金计划。 职业发展： 学费报销、培训补贴。 生活便利： 交通补贴、餐饮补贴、员工宿舍、健身房、班车、员工援助计划（EAP）。 人身安全： 意外伤害保险。 其他： 节日福利、生日礼金、团队建设活动。 福利的战略性选择： 满足员工需求： 了解员工对不同福利的需求。 提升雇主吸引力： 提供有吸引力的福利组合。 控制福利成本： 权衡福利项目与成本效益。 合规性： 确保福利项目符合相关法律法规。 弹性福利计划（Cafeteria Plan）： 允许员工根据自己的需求和偏好，在一定额度内自主选择福利项目，提高福利的吸引力和满意度。 薪酬与福利的合规性与风险管理： 遵守劳动法： 确保薪酬福利符合最低工资、加班费、社保缴费等相关规定。 税务合规： 确保薪酬福利的税务处理合法合规。 公平性与透明度： 建立清晰、公平的薪酬福利政策，并进行适当的沟通，减少员工的误解和不满。 案例分析： 分析一家快速发展的互联网公司，如何设计一套具有市场竞争力和激励性的薪酬福利体系，以吸引和留住顶尖的互联网技术人才。例如，重点展示其在股票期权/股权激励设计、弹性福利选项、以及如何利用数据分析来调整薪酬策略以应对人才市场的变化。 第七章：员工关系与劳动法合规 本章将探讨如何建立健康、积极、和谐的员工关系，同时确保组织在所有HR实践中都符合劳动法律法规的要求，从而规避风险，维护组织的稳定与声誉。 员工关系管理的意义与目标： 建立信任与尊重： 促进管理者与员工之间、员工与员工之间的相互信任和尊重。 提升员工敬业度： 积极的员工关系有助于提高员工的归属感、满意度和敬业度。 构建和谐工作环境： 减少冲突和不满意，营造积极的工作氛围。 提高组织效率： 良好的员工关系有助于减少人员流失、提高生产力。 维护组织声誉： 良好的员工关系有助于提升雇主品牌形象。 员工关系的关键领域： 劳动合同管理： 签订与变更： 确保劳动合同符合法律规定，明确双方权利义务，并依法进行变更。 试用期管理： 合规管理试用期，明确解除劳动合同的条件。 合同续订与终止： 按照法律规定进行合同的续订或解除，并处理好相关手续。 员工手册与规章制度： 制定与公示： 制定公平、合理的员工手册和公司规章制度，并通过适当方式告知员工。 合法性审查： 确保规章制度的内容不违反国家法律法规。 执行与监督： 确保规章制度得到有效执行。 工作时间与休假管理： 遵守法定工时： 严格遵守国家关于工作时长、休息日、法定节假日的规定。 加班管理： 合法合规地安排加班，并支付相应的加班费。 休假制度： 落实员工的带薪年假、病假、婚假、产假等各项休假权利。 薪酬与福利的公平性： 同工同酬原则： 确保同等工作，同等报酬，避免歧视。 按时足额支付： 确保按时、足额支付员工的工资和福利。 工作环境与安全： 劳动安全卫生： 提供符合安全标准的工作场所，配备必要的防护设施，保障员工的职业健康与安全。 防范职业病： 针对有职业病风险的岗位，采取有效的预防措施。 申诉与争议处理： 建立申诉渠道： 设立畅通的内部申诉渠道，鼓励员工提出意见和建议。 劳动争议解决： 依法处理劳动争议，如调解、仲裁、诉讼等，避免事态升级。 纪律处分： 合法合规： 按照公司规章制度和法律规定，对员工的不当行为进行处理。 证据充分： 确保纪律处分的依据充分、程序合法。 解除与终止劳动合同： 合法依据： 严格按照《劳动合同法》规定的合法解除或终止劳动合同的情形执行。 经济补偿金： 依法支付经济补偿金。 离职面谈： 了解员工离职原因，为改进管理提供参考。 劳动法合规性管理： 建立合规意识： 确保HR部门及相关管理人员充分了解并遵守劳动法律法规。 政策与流程的合规审查： 定期审查公司各项HR政策和流程，确保其符合最新法律法规。 法律顾问支持： 聘请专业的劳动法律师，为公司提供法律咨询和风险评估。 培训与教育： 对管理人员和员工进行劳动法合规培训，提高其法律意识。 信息更新： 密切关注劳动法律法规的更新和变化，及时调整公司政策。 风险评估与预警： 定期对HR实践进行风险评估，识别潜在的法律风险，并提前采取预防措施。 劳动争议的预防与处理： 积极沟通： 建立开放、诚实的沟通机制，及时化解潜在矛盾。 规范操作： 严格按照法律和公司制度执行各项HR活动。 record-keeping： 妥善保管与劳动合同、薪酬、考勤、违纪等相关的记录，以备不时之需。 外部咨询： 在处理复杂劳动争议时，及时寻求法律专业人士的意见。 案例分析： 分析一家因劳动争议而声誉受损的公司，或者一家因重视员工关系和合规而获得良好雇主声誉的公司。重点展示其在处理劳动合同签订、工时与加班、绩效考核的合法性、以及如何通过建立有效的沟通机制来预防和化解劳动争议。 第八章：组织文化与员工敬业度 本章将深入探讨如何塑造和维护一种积极、健康、富有活力的组织文化，并在此基础上提升员工的敬业度，最终实现员工与组织的共同成长。 组织文化的定义与核心要素： 定义： 组织文化是指组织在长期实践中形成的一整套价值观、信念、行为准则、以及由此产生的群体意识和行为模式。它是组织的“基因”，是组织成员共享的“DNA”。 核心要素： 价值观： 组织奉行的基本信念，如诚信、创新、客户至上、团队合作等。 信念： 组织成员对某些事物真实性的认知和判断。 行为准则： 员工在日常工作中应遵循的行为规范，如沟通方式、工作态度、决策模式等。 英雄人物： 组织推崇的榜样人物，他们的事迹和品质成为员工学习的典范。 仪式与符号： 组织内特殊的活动（如庆功会、年会）、标志、服装等，具有象征意义。 故事与传说： 组织内流传的关于创始人、重要事件的故事，承载着组织的价值和历史。 组织文化的作用： 凝聚力： 强大的组织文化能够将员工凝聚在一起，形成共同的认同感和归属感。 激励作用： 积极的文化能够激发员工的工作热情和创造力。 规范作用： 行为准则能够引导员工的行为，使其符合组织的要求。 识别作用： 独特的组织文化使组织区别于其他竞争者，便于识别。 支持战略： 组织文化应与企业的战略目标相一致，并为其提供支持。 组织文化建设的关键策略： 高层垂范： 领导者是组织文化的塑造者和维护者，必须以身作则，践行组织价值观。 明确核心价值观： 清晰地定义并传达组织的使命、愿景和核心价值观。 招聘与选拔： 将文化契合度作为招聘的重要考量因素，引进与组织文化相符的人才。 培训与发展： 在培训中融入组织文化的内容，引导员工理解和认同。 绩效管理与奖励： 将符合组织文化的行为和价值观纳入绩效评估，并给予奖励。 沟通与传播： 通过各种渠道（如内部通讯、故事分享、主题活动）持续传播组织文化。 激励与认可： 表彰和奖励那些践行组织文化的员工。 变革管理： 在组织变革中，积极引导文化转型，使之适应新的战略需求。 员工敬业度（Employee Engagement）： 定义： 员工敬业度是指员工对工作的投入程度、热情以及对组织的承诺。高度敬业的员工不仅认真完成本职工作，还愿意付出额外的努力，并为组织的成功感到自豪。 敬业度的驱动因素： 领导力： 信任、支持和有远见的领导。 工作意义： 员工理解自己工作的价值和对组织的贡献。 职业发展机会： 学习新技能、获得晋升的可能。 认可与奖励： 获得及时、公平的认可和奖励。 工作与生活平衡： 尊重员工的个人时间和生活。 良好的同事关系： 积极、协作的团队氛围。 组织公平性： 相信组织在薪酬、晋升、机会等方面是公平的。 清晰的沟通： 了解组织的目标、战略和自身的角色。 提升员工敬业度的策略： 增强领导力： 培训管理者，使其成为更好的沟通者、激励者和支持者。 赋予工作意义： 帮助员工理解其工作如何与组织目标相关联，以及其贡献的重要性。 提供发展机会： 建立完善的培训与发展体系，提供职业晋升通道。 实施有效的认可计划： 建立正式和非正式的认可机制，及时表彰员工的贡献。 推广工作与生活平衡： 提倡弹性工作制、远程办公等，支持员工平衡工作与生活。 营造协作的团队氛围： 鼓励团队合作，组织团队建设活动。 确保公平与透明： 建立透明的绩效评估和薪酬决策流程。 加强沟通： 保持与员工的持续、开放的沟通，及时传递信息。 敬业度调查： 定期进行员工敬业度调查，了解员工的看法和建议，并根据调查结果采取改进措施。 组织文化与员工敬业度的关系： 积极的组织文化是提升员工敬业度的重要基石。 敬业度高的员工更有可能积极参与和塑造组织文化。 两者相辅相成，共同推动组织的持续成功。 案例分析： 分析一家以卓越组织文化和高员工敬业度闻名的公司。例如，展示其如何通过创新的方式来塑造和传播其核心价值观，如何设计独特的奖励和认可机制来激励员工，以及如何通过定期的员工敬业度调查来持续改进管理，从而营造一个充满活力、员工高度投入的工作环境。 第九章：人力资源的信息化与数字化转型 本章将探讨如何利用现代信息技术，推动人力资源管理（HRM）的数字化转型，从而提高效率、优化决策、提升员工体验，并使HRM更好地服务于组织战略。 HRIS（人力资源信息系统）的基础： 核心功能： 员工数据库管理、薪资计算、考勤管理、招聘管理、培训管理、绩效管理等。 数据集成： 整合分散的HR数据，形成统一的数据平台。 流程自动化： 自动化重复性的HR流程，减少人工干预，提高效率。 报告与分析： 生成各类HR报表，为管理决策提供数据支持。 数字化HRM的演进与趋势： 从HRIS到HRMS（人力资源管理系统）/HCM（人力资本管理）： 系统功能更全面，战略性更强，覆盖从员工招聘、入职到离职的全生命周期。 云服务（Cloud-based HR）： 软件即服务（SaaS）模式，降低IT投入，提高灵活性和可扩展性。 移动HR： 提供移动端应用，方便员工和管理者随时随地访问HR信息和功能（如请假、报销、查看工资条、提交审批等）。 数据分析与洞察（HR Analytics/People Analytics）： 超越报表： 从“发生了什么”转向“为什么会发生”和“未来可能发生什么”。 应用领域： 预测员工流失、识别高潜力人才、优化招聘渠道、评估培训效果、分析绩效驱动因素等。 可视化工具： 利用图表、仪表盘等工具，将复杂数据直观呈现。 人工智能（AI）在HRM的应用： 智能招聘： AI驱动的简历筛选、智能匹配职位、聊天机器人（Chatbot）解答候选人疑问。 智能培训： 个性化学习路径推荐、AI辅导、虚拟现实（VR）培训。 智能客服： HR chatbots解答员工关于薪资、福利、政策等常见问题。 预测分析： 预测员工流失风险、识别潜在的健康问题等。 低代码/无代码平台： 赋能HR人员自行构建简单的HR应用和流程，提高响应速度。 员工体验平台（Employee Experience Platforms - EXP）： 整合与协同： 将HR系统、协作工具、知识库等整合，打造统一的员工入口。 个性化体验： 为员工提供量身定制的信息和服务。 提升参与度： 通过反馈、互动、游戏化等方式，提升员工参与度。 数字化转型对HR专业人士的要求： 数据素养： 理解数据、分析数据、解读数据并转化为洞察的能力。 技术应用能力： 熟练掌握各种HR技术工具。 战略思维： 理解技术如何支持HR战略和业务战略。 敏捷思维： 快速适应新技术和新的工作方式。 人机协作： 学会与AI等技术协同工作，发挥各自优势。 实施数字化转型中的挑战： 数据安全与隐私： 保护敏感的员工数据。 技术选型与集成： 选择合适的技术工具，并确保不同系统之间的顺畅集成。 变革管理： 推动员工和管理者接受新的技术和工作方式。 IT部门的配合： 需要IT部门提供技术支持和基础设施。 成本投入： 数字化转型需要一定的资金投入。 技能差距： HR团队需要不断学习新技能来适应变化。 案例分析： 分析一家利用数字化转型显著提升HR效率和员工体验的公司。例如，这家公司如何通过部署一体化HCM系统，实现招聘、入职、薪资、绩效等流程的自动化；如何利用AI Chatbot处理大量的员工咨询，从而解放HR的精力；以及如何通过数据分析来预测员工流失，并提前采取干预措施，从而有效降低了人才流失率。 第十章：人力资源管理趋势与未来展望 本章将对人力资源管理的最新趋势进行梳理，并展望其未来的发展方向，帮助读者站在时代前沿，为未来的挑战和机遇做好准备。 关键趋势回顾与深化： 持续的战略伙伴角色： HRM将继续深化其在组织战略制定和执行中的作用，尤其是在人才资本投资、组织能力构建方面。 以人为本的深化： 更加关注员工的福祉、心理健康、工作与生活的平衡，以及个性化的职业发展。 数据驱动决策的普及： 人力资源分析将成为HRM的标准工作方式，帮助组织做出更科学、更有效的人才决策。 敏捷HRM的常态化： 组织需要HRM具备更强的灵活性和响应速度，以应对快速变化的商业环境。 DEI（多元、公平与包容）的持续推进： DEI不再是可选项，而是组织的核心竞争力之一，HRM将在构建包容性文化、消除偏见方面发挥更重要的作用。 人才流动性的增加与零工经济： 组织需要学会如何管理混合型劳动力（全职、兼职、合同工、自由职业者），并制定相应的激励和管理策略。 学习型组织的深化： 持续学习和技能迭代成为员工和组织生存发展的关键。 未来发展的新焦点： 心理健康与福祉（Well-being）： 组织将更加重视员工的整体健康，包括心理、生理和社会层面的福祉，提供相关的支持和资源。 人才生态系统构建： 组织不再仅仅关注内部人才，而是着眼于构建一个由内部员工、外部人才、合作伙伴等组成的开放式人才生态系统。 “工作即服务”（Work-as-a-Service）模式： 工作的分解和重组，以及对技能的按需调用，可能成为未来工作模式的重要特征。HRM需要支持这种灵活的工作模式。 “人性化”的AI应用： AI在HRM中的应用将更加注重提升员工体验，而非仅仅提高效率，例如更具同情心的AI客服，更个性化的职业发展建议。 可持续发展与ESG（环境、社会、治理）： HRM将在推动组织在可持续发展、社会责任方面的实践中扮演更重要的角色，如负责任的供应链管理、企业社会责任项目等。 “未来工作”的预测与准备： HRM需要前瞻性地研究和预测未来的工作模式、技能需求和组织形态，并提前布局。 HR专业人士的未来发展路径： 从“事务型”到“战略型”： 专注于战略咨询、人才战略规划、组织发展等高价值工作。 “HR数据科学家”的崛起： 具备强大数据分析和建模能力的HR专家。 “文化与体验设计师”： 专注于塑造积极的组织文化和卓越的员工体验。 “变革与创新教练”： 帮助组织和员工适应变化，拥抱创新。 跨职能协作能力： 与业务部门、IT部门、财务部门等进行更紧密的合作。 终身学习的承诺： 持续更新知识和技能，以适应快速变化的环境。 对读者的建议： 保持好奇心与学习热情： 积极关注行业动态和新兴技术。 拥抱变化与不确定性： 将挑战视为机遇，灵活调整策略。 以人为本的初心： 无论技术如何发展， HRM的核心始终是人。 数据驱动的思维： 运用数据来支持决策和评估结果。 建立个人品牌与专业网络： 与同行交流，分享经验，共同成长。 结语： 人力资源管理是一个充满活力且不断发展的领域。本书提供的知识和框架，旨在帮助您理解当前和未来的挑战，并为您在人力资源管理领域取得成功提供坚实的基础。愿您在这趟探索人力资本价值的旅程中，收获满满，并为构建更美好、更高效的组织贡献力量。 附录： （可包含常用HR术语解释、相关法律法规摘要、推荐阅读列表等）

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这本《华为人力资源管理》真是让我大开眼界。作为一个在传统企业摸爬滚打了十多年的HR，一直以来都觉得我们部门的运作像是凭经验和感觉在走，总觉得哪里不对劲，但又说不上来。读了这本书，我才明白，原来我们一直以来都在“摸石头过河”，缺乏的是系统性的方法和前瞻性的战略。华为这家公司，在如此激烈的市场竞争中，能够保持如此高的执行力和创新力，背后一定有着强大的人力资源支撑。书中提到的“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念，不仅仅是一句口号，而是真正落实到每一个HR的管理动作中，从人才的引进、培养、激励到淘汰，都有一套清晰的逻辑和可操作的流程。我尤其对书中关于绩效管理和干部管理的章节印象深刻。它没有回避那些看似残酷的现实，比如末位淘汰，但又阐述了这种机制背后是为了激发组织的活力，让真正优秀的人才脱颖而出。这与我以往理解的“一团和气”式管理截然不同，也让我开始反思，是不是我们太过于追求和谐，而忽略了对优秀人才的深度激励和对低效员工的及时调整。这本书的价值在于，它不仅仅提供理论，更重要的是提供了实践的案例和思考的框架，让我能从更宏观的视角审视我们目前的人力资源工作，并从中汲取养分，尝试进行一些切实的改进。

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《华为人力资源管理》这本书，给我带来了一种耳目一新的视角。我一直认为，人力资源管理的核心是“人”，如何激发人的潜能、如何留住人才、如何建立有效的团队，是永恒的主题。但这本书让我意识到，在华为，人力资源管理已经超越了传统的边界，成为驱动企业战略实现的关键引擎。它不仅仅是关注员工的福利、薪酬、培训，更重要的是如何通过人力资源的配置和激励，来支撑公司的业务战略和市场拓展。书中详细阐述了华为如何构建面向未来的组织能力，如何通过精细化的管理打造高绩效团队，以及如何建立与企业战略高度匹配的干部体系。我特别被书中关于“人才盘点”和“干部能力模型”的介绍所吸引。它不仅仅是理论的堆砌，而是有着非常具体的落地方法和评估标准，能够帮助企业清晰地识别出具备潜力的高素质人才，并为他们提供针对性的发展路径。这本书的价值在于，它提供了一个非常具有实操性的模型，让我们可以借鉴华为的成功经验，来优化自身的人力资源管理体系，从而更好地应对日益激烈的市场竞争。

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读完《华为人力资源管理》，我感觉自己像是走进了华为的“大脑”，深入了解了这家全球顶尖科技公司是如何通过人力资源管理来驱动其卓越运营的。这本书最打动我的地方在于，它没有回避任何挑战，而是坦诚地展现了华为在人才管理上的“痛点”和“破局”之道。从早期创业的艰辛，到国际化扩张的压力，再到技术变革的颠覆，华为的人力资源管理始终伴随着企业的成长而进化。书中关于“自我批判”和“持续学习”的文化基因，在人力资源管理中得到了深刻的体现。它不是静态的制度，而是一种动态的、不断自我优化的体系。我尤其对书中关于“价值创造”的衡量标准印象深刻，它不仅仅看重结果，更关注过程中的付出和贡献，并且能够将这些价值转化为对员工的激励，形成正向循环。这本书让我明白，优秀的人力资源管理，需要深刻理解企业的战略目标，并且能够将这些目标转化为具体的、可执行的人力资源举措。它不仅仅是 HR 部门的责任，更是整个组织需要共同承担的使命。

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说实话，初拿到《华为人力资源管理》这本书时，我带着一种“看热闹”的心态，毕竟华为的管理风格向来以“硬”著称，我对它的人力资源管理能有多“软”抱有怀疑。然而，读进去之后，我发现这本书所展现的人力资源管理，并非是我想象中的冰冷和不近人情，而是一种“严谨而有人情味”的哲学。书中关于“末位淘汰”的阐述，让我看到了它背后对人才的尊重和对效率的极致追求。它不是简单地“扔掉”不合适的人，而是建立了一套动态的评价和激励体系，确保组织的每个人都能找到自己的位置，并有机会发挥最大的潜力。更让我感到惊喜的是，书中关于“共识”和“文化”的论述。华为之所以能在全球范围内取得成功，与其强大的内部凝聚力密不可分，而这种凝聚力，很大程度上就来自于对核心价值观的共同认同和对企业文化的深度践行。人力资源管理，在华为看来，不仅仅是事务性的工作，更是文化传承和价值观输出的重要载体。这本书让我明白，优秀的人力资源管理，应该是一门艺术，它需要铁腕的制度，也需要温暖的情感，更需要对企业未来发展方向的深刻洞察。

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这本《华为人力资源管理》给我的感觉，与其说是一本管理手册，不如说是一场关于“人”的深刻对话。它没有用那些空泛的、高高在上的理论来“教育”读者，而是用一种近乎“复盘”的方式，娓娓道来华为在人力资源管理道路上所经历的探索、挑战与成长。我特别欣赏书中所展现出的那种“敢于自我革命”的精神。华为并非一开始就拥有如此成熟的人力资源体系，而是在实践中不断试错、不断迭代，最终形成了自己独特的文化和管理模式。这种真实性，让我觉得这本书非常有温度，也更容易引起共鸣。我记得其中关于“熵增定律”在组织管理中的应用，让我眼前一亮。原来，保持组织的活力和高效，需要持续不断地“输入能量”，而人力资源的管理正是这种能量的重要来源。书中对“以奋斗者为本”的解读，也让我对“奋斗”有了更深的理解，它不是盲目的加班，而是指那些为公司创造价值、承担责任、不断突破自我的人。这种对“奋斗者”的价值认同和激励机制，正是华为能够吸引和留住顶尖人才的关键。读完这本书，我感觉自己不再是被动地执行HR的任务，而是开始思考如何成为一个能够驱动组织进步的“战略伙伴”。

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华为在全国是非常牛的软件企业，学习下看这家企业的人力资源思维。书是硬封面的，感觉质量很好

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很好，图标都比较多，实用性很强！！！企业行政管理是企业的中枢神经系统，一个企业的行政管理部门是整个企业单位核心保障，小到人事监管，大到企业制度设计，都需要行政部门的人员有非常好的专业知识背景。可以说，一个企业要想做大、做强，就必须建立高效的行政办公管理体系，这样才能最大限度地发挥企业的人力、物力和财力优势，从而在当今日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

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还未开来看，希望有意思

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华为。。

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趁着活动，买了很多书，赶紧充电，够看一段时间了！

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系统学习企业管理知识，提升企业管理水平！

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对于怎么做一个领导，人品很重要，从员工的角度考虑问题很重要。尊重与信任员工是中层领导做好管理的基础

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吾消费京东商城数年，深知各产品琳琅满目。然，唯此宝物与众皆不同，为出淤泥之清莲。使吾为之动容，心驰神往，以至茶饭不思，寝食难安，辗转反侧无法忘怀。于是乎紧衣缩食，凑齐银两，倾吾之所有而能买。东哥之热心、快递员之殷切，无不让人感激涕零，可谓迅雷不及掩耳盗铃儿响叮当仁不让世界充满爱。待打开包裹之时，顿时金光四射，屋内升起七彩祥云，处处皆是祥和之气。吾惊讶之余甚是欣喜若狂，呜呼哀哉！此宝乃是天上物，人间又得几回求！遂沐浴更衣，焚香祷告后与人共赏此宝。人皆赞叹不已，故生此宝物款型及做工，超高性价比之慨，且赞吾独具慧眼与时尚品位。产品介绍果然句句实言，毫无夸大欺瞒之嫌。实乃大家之风范，忠义之商贾。

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有很多人认为，合同签了，我也发了货，客户自然而然就会付钱，这种想法简直就是等着天上掉馅饼，就像领了结婚证，不耕作就等着媳妇儿生儿子一样。产品有没有准时到货？是否正常使用？使用过程中有没有瑕疵？出了问题有没有人处理？这都影响客户付款，即便这一切都正常，客户也不见得付钱，谁都知道，钱放在自己这里最保险，还能吃利息。只要建立完善和强大的催款流程，才能确保收款，这包括三个步骤，第一是信用和合同审查，避免恶意欺诈，第二是生产、发货和服务流程的追踪，确保客户满意，第三就是催款流程，加强催收流程，当收款恶化时，我们甚至要放下手头工作，全力以赴催款。总而言之，催款要及时，力度要加强，请记住，合同就像结婚证，只赋予你耕耘的权利，加油吧，销售！