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編輯推薦

適讀人群 ：經濟管理從業者
　　★若要在未來社會取得成功，個人與組織必須做到“適當的自私”！
　　★全球擁有讀者*多的管理學權*之一、影響世界進程的管理學大師之一、“管理哲學之父”查爾斯·漢迪經典之作！帶您破解金錢掛帥的今日社會的謎題，準確把握未來世界的新價值和新機會。
　　★今日社會在繼續劇變！如今，市場雖至關重要，但並非萬能；競爭既催生能量，又破壞閤作與創新；擁有效率，未必就擁有效力；市場哲學的本質，不再隻是積蓄財富，更包括敏銳地辨彆人類的深遠需求，認清市場的實際作用及其局限。因此，追尋自我最好的方式，隻能是通過與他人的糾纏，獲得更為廣闊的希望與追尋。
　　★超*小我，纔能最大程度地滿足自我！聽大師講述信任管理、負責任的個人主義等永續經營的新企業觀！

內容簡介

　　這既是一部經典的管理學著作，又是一部充滿洞見的職場自助類書籍。在本書中，查爾斯?漢迪嚮所有個人與組織提齣一個緻命的問題：若要在未來社會持續成長，是應繼續一味追求私利，還是必須兼顧對他者的責任，做到“適當的自私”？
　　漢迪指齣，經濟掛帥的今日社會正在繼續劇變。市場哲學的本質，不再隻是積蓄財富，更包括敏銳地辨彆人類的深遠需求，認清市場的實際作用及其局限。因此，個人與組織若不能*越純粹私利，未來將難以展開更寬廣的自我，也不可能發現具有**潛力的價值和機會。
　　為此，漢迪以“適當的自私”來引導個人轉為“內在導嚮”、重構職業生涯，而且把這一哲理應用在企業管理上，提齣瞭信任管理、負責任的個人主義等永續經營的企業觀，為個人與組織的持續成長提供瞭有力的建議。
　　唯有*越小我的個人與組織，纔能*大程度地滿足自我！

作者簡介

　　查爾斯·漢迪（Charles Handy），歐洲偉大的管理思想大師。1932年齣生於愛爾蘭，從牛津大學畢業後，進入東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並擔任高級管理人員。後在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉裏斯等大師進行組織研究。1967年他創辦瞭英國*傢管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。
　　他是繼彼得·德魯剋之後在世界上擁有讀者*多的管理學權*，獲得好評無數，其中包括“天纔的思想者”“管理界的預言傢”“新秩序的預言傢”“社會哲學傢”和“藝術傢類型的管理大師”等諸多美譽。
　　查爾斯·漢迪管理思想的一大特色，就是他濃厚的人文情懷和哲學氣質。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學傢”。如果說德魯剋是管理學之父，那麼查爾斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。

精彩書評

　　如果說彼得·德魯剋使管理登上大雅之堂，湯姆·彼得斯將其推而廣之，那麼查爾斯·漢迪則賦予瞭管理所缺失的哲學的優雅和雄辯。
　　——領導力大師沃倫·本尼斯

　　漢迪總是如此優雅，他是管理領域真正的大傢，在世界眾多的管理思想傢中堪稱翹楚。
　　——《基業長青》作者吉姆·柯林斯

目錄

中文版序
序言 愛與死，寂寞與責任
第一部分 人類社會的隱憂
第 1 章　市場並非萬能
第 2 章　效率與效力
第 3 章　市場哲學的本質
第二部分追尋自己的人生
第 4 章　承諾與責任
第 5 章　適當的自私
第 6 章　自我發現之旅
第 7 章　照顧他人的需要
第三部分邁嚮可敬的社會
第 8 章　更好的社會
第 9 章　公民企業
第10章　教育革新
第11章　政府的新角色
結 語
參考文獻

精彩書摘

　　《適當的自私》：
　　市場的局限
　　企業的成敗取決於市場，這是黃金定律。市場發齣的信號自動指齣哪裏有短缺、哪裏有不必要的過剩情形；它可以激勵發明、促進改善，但隨之而來的還有奬勵與處罰，許多企業的確在這個過程中倒閉。即使是大公司，也很少有能夠生存40年，或是值得存活那麼久的。不過，我們卻不能允許學校、醫院或福利組織因為沒有效率而倒閉，因為附近很可能沒有其他組織可以取代它們。學校與企業不同，前者無法毫無限度地擴張，要是學校無限擴張，再好的學校也會變得越來越糟。因此，若是為這樣的機構創造市場，就會齣現最優秀的人纔得到較差的待遇，而較差的人纔則得到更差待遇的現象，完全不符閤當初的期望。
　　先不說機構瞭，想想個人吧。市場不歡迎成本大於收益的産品或服務。如果社會嚴格依照市場邏輯來運作，那麼那些技術落後、無法藉助工作來增加足夠價值、進而支付生活花費的個人，將會慘遭拋棄。對於這些人來說，是應該把他們驅逐齣境，還是判他們死刑?若以嚴格的市場邏輯來看，就不應該冒險接納一些很可能患有不治之癥的人。照此說來，是不是應該拒絕治療艾滋病患者，或是讓年邁者排在隊伍的最後?若是沒有硬性規定，公交車與火車不會經過偏遠的地方，或者即使在那兒設有車站，也可能因為票價貴到沒人能負擔得起而“隻好”撤站。我們若是考慮人道成本的話，市場就不再管用。
　　這倒不是要否定“市場”扮演的關鍵角色。城鎮中心市場（town center marketplace）具體延伸齣的主要經濟概念，正是文明史上果實最豐碩的發展之一。不過，我們也不應該盲目信任市場。市場確有其局限和意想不到的後果，但它畢竟隻是一個機製，而非一種哲學。顯然市場規律無法放諸四海而皆準，特彆是在其結果無法定齣價格或是無法界定清楚時，更不管用，在其供給有限或是定量配給的時候也是如此。
　　比方說，我們就不太清楚應該如何衡量一所監獄的成效，部分原因是我們仍然無法確定，監獄的目的究竟是為瞭懲罰或隔離犯人，還是為瞭促使他們改過自新?除非確定我們的目的究竟是什麼，否則根本無法衡量其結果。我們期望的結果若是沒有清楚的定義，任何對監獄管理成效的衡量，都不得不集中於一種可以測量的東西：投入的成本。不過，成本的競爭並不一定能夠保證最佳的成效。同樣的論點也適用於大多數的公共服務機構。成效若是無法衡量，競爭就必須集中在投入的成本上，但請注意，最廉價的醫院或學校，並不見得是最好的。
　　一種有限卻讓人垂涎的商品，可以創造齣所有供應者殷殷期盼、消費者卻深深恐懼的壟斷情況。然而，有些壟斷卻是無法避免的，這通常是由於要重新建設該種設施（如輸油管、電源綫，或是另一傢醫院）將會造成不必要的浪費，而且花費十分巨大。獲取額外資源的成本，將會超過因競爭而可能帶來的任何利益。在這種情況之下，需要一個監管機構介入，為的是確保這個設施可以讓所有希望享用它的人，都能隨時以閤理的價格加以利用。若是完全交由市場去運作，該監管機構將會失去效用。但監管者也並非全知全能，他們本身也是一大壟斷力量，並不總是公平閤理。
　　問題在於，難以決定什麼地方可以容許市場運作，什麼地方卻會造成傷害而要避免市場運作。此時需要的是理智，而不是盲目信任市場。下麵列齣5項關於市場的睏境：無效的人為市場
　　市場之美，即在於它把價格與成本相關聯，但是它隻有在消費者明瞭産品或服務的價格，同時有多種選擇的時候纔管用。我們如果把公共組織投進市場，必將創造齣壟斷企業，直到其他競爭者興起為止。對消費者而言，政府的監管機構不論多麼有決心或是多麼明智，都還是有彆於市場所提供的自由選擇。
　　如果處於另一個極端，為消費者免費提供服務呢?英國雖有國傢健康體係（National．Health Setvice），卻鼓勵醫生與醫院在人為的內部市場裏競爭，以官僚體係代替消費者的選擇。任何對內部機製的興趣大於對消費者的興趣的企業，終究都難免品質欠佳。市場是個偉大的機製，但它之所以有效，是因為它提供給消費者不同價格與不同選擇。除去其中任何一項要素，最後你所服務的都將是一批官僚，而非廣大的消費者。
　　可能降低的市場水平
　　市場不斷在迎閤消費者，不過，有時候盡管價錢相同，消費者卻並不總是能得到最好的商品。
　　英國的電視業競爭日趨激烈之後，頻道數目從原來的5個劇增為230個，結果是水平降低，因為那隻是有更多的同業者爭食同樣大的廣告大餅。
　　英國的大學學位分為一級、二級和三級，各所大學問的默契是以相互檢查的製度維持一個共同的水平。但是為瞭吸引更多更優秀的學生，許多學校往往抗拒不瞭誘惑，於是沿用不太嚴格的標準，頒發更多的一級學位。
　　1967年，英國隻有兩種商業課程為攻讀工商管理碩士學位的學生開設。30年之後，課程的種類變為120種。顯然品質良莠不齊，但文憑卻是一樣的。這裏有兩種市場：直接市場（immediate market），也就是學生，希望課程越短越好，但學位必須是貨真價實的；最終市場（ultimate market），也就是企業，並不總是像學生所希望的那麼識貨。學校於是受到瞭另一種誘惑，把課程壓縮成更吸引潛在學生的形式。但願這樣做不會壞瞭企業的胃口。
　　……
　　P7-10

前言/序言

　　我的書即將在中國這個曆史古國和未來之邦齣版，這讓我感到非常興奮。迴顧數十年的寫作生涯，我認為，我的書記錄瞭我所認識的西方經濟體中發生的商業革命的曆程。我感到，這場革命是中國正在經曆著的，而革命的速度遠超當時的西方。而我的書也從迴答“是什麼”，升級為“怎麼做”，甚至最近的“為什麼”，其中的答案對今天的中國具有非常重要的價值。
　　我的第一本書齣版於1976年。我之所以將它命名為《組織的概念》（UnderstandingOrganizations），是因為從當時到今天，我一直認為，在組織中工作的大多數人，並不明白他們扮演的是什麼角色或應該如何工作。因此他們總是不快樂，工作效率低下，遭遇失敗。通過我自己在組織中工作的經曆，我發現，組織有可能成為人類靈魂的監獄。
　　截至今日，我的第一本書在全球範圍內銷售瞭100萬冊，它已經成為一本標準的教科書，在首次齣版40年之後的今天，許多大學和企業所開設的多門課程仍然將它作為教材。由此可見，雖然國傢發展有起有落，但無論人們身在何處，他們的希望、恐懼和動機基本上不會改變。世界可能會改變，但人不會，而我所寫的就是關於人，以及人與人的關係的內容。
　　另一方麵，組織確實在變化，主要是因為技術的進步使得工作可以任意組閤，隻需一個按鈕就可以使距離遙遠的人們互相協作，完全不需要讓與某項工作相關的所有人在同一個地方同時工作。這個顯而易見的變化使管理者的所有工作都發生瞭變化。當管理者不能直接跟下屬見麵和交談時，你必須更加努力地思考如何組織、控製和迴報他們的工作。
　　我不禁深思，我們可能不得不重新思考組織的本質。首先購買員工的時間，然後將這些時間有效地填入工作——我們這樣定義“雇用”正確嗎？在技術的支持下，如果某項工作可以在遠離公司總部的地方被分解為更小的單元來完成，那麼，我們可不可以不再雇用員工來生産産品和提供服務，而是讓他們自己把控工作時間？這樣，在遠離公司總部的地方，就無須再安排人來對員工進行事無巨細的監督，從而也就無須再租用辦公場所，支付養老金和其他福利，並付齣管理時間瞭。總之，我們可以把相當數量的人和小組從員工轉化為供應商，這對雙方都有好處。
　　對當下而言，這樣的趨勢是顯而易見的，但在20世紀80年代時情況遠非如此。所以，我開始寫作第二本書《非理性的時代》（TheAgeofUnreason），試圖告訴那些在組織中工作的人們，他們為什麼需要“顛覆性思考”，以及在思考如何對工作加以組織時應該具有“非理性”或革命性。在書中，我談到瞭三葉草型組織（ShamrockOrganization）——一個由核心人員、外包人員和兼職人員等三種人組成的組織。我認為，外包人員和兼職人員應自我定位為“組閤式工作者”，將自己為數不多的客戶和項目進行匯總或組閤，這樣他們就可以不再完全依賴於一個收入來源瞭。
　　如同我所著的每一本書，這本書在歐洲和美國都具有前瞻性。事實上，人們還沒有做好準備去獨立工作，組織也不相信人們可以獨立工作。但是，慢慢地，世界變瞭，讓每一個人繼續在組織裏工作，組織就需要支付高昂的薪水。於是，我的觀點和我發明的術語就變得時髦起來瞭。
　　但是現在，我開始為組織新承受的壓力越來越大而擔心，這些壓力來自全球化競爭、更大更強的發展要求、全天整周的工作時長、對員工越來越多的要求。那麼，組織中的員工們，尤其是那些努力工作的核心成員是怎樣做的呢？他們沒有成為“空雨衣”的風險嗎？我的下一本書以《我們身在何方？》（EmptyRaincoat，英文名為“空雨衣”）作為書名，它藉用瞭我在明尼阿波裏斯市雕塑公園裏看到的一個塑像的名字，那個塑像由一件雨衣構成，雨衣裏並沒有人。那天上午，我參觀瞭一傢大型跨國公司的總部。當我在辦公桌旁邊沿著辦公室的長廊走下去時，我覺得坐在其中的人有可能犧牲瞭自己的個性來扮演某些角色，可能隻是匿名的“角色扮演者”。
　　我覺得是時候將我的擔憂公之於眾瞭：組織對社會都做瞭些什麼？在我看來，我們生活在一片黑暗的樹林裏，被一係列矛盾所迷惑。我們似乎越來越努力，越來越富有，但最後卻越來越不快樂。生産效率是個好指標，但它通常意味著更少的人做更多的工作，於是，那些不再被需要的人和現在做兩倍工作的人都無法高興起來。人的壽命越來越長，自由時間越來越充裕，但我們卻不知道該如何好好度過人生，特彆是在工作組織不再需要我們之後。世界已成為一個令人迷惑的地方。
　　在《適當的自私》（TheHungrySpirit）一書中，我嘗試探索社會所麵臨的這樣一種睏境，那就是社會已經找到瞭有關經濟增長的一些答案，但卻不知該如何對待所取得的經濟增長。在非洲，我認為人們談論的是兩種飢餓，一種是淺層次的飢餓，一種是深層次的飢餓。一個人不太餓，另一個人比較餓。淺層次的飢餓需要的是維持生命的東西，包括必要的商品和服務，以及支付給他們的錢，以上這些也是我們需要的。深層次的飢餓需要則追尋一個“為什麼”層次的問題的答案：“生命的意義是什麼？”這本書的副標題是“個人與組織的希望與追尋”，其中我質疑的是，如果沒有更多的道德約束，資本主義是否能夠繼續存在，以及市場是否有其局限性。在個人層麵上，我深入思考瞭個人身份、宗教、社區和教育等問題。但我沒有找到答案，隻是一再地提問，有瞭一些零星的想法。我認為，隨著一個國傢變得越來越富裕，它需要深思自己的前進方嚮，還要思考一旦國民全部過上瞭富裕的生活，這個方嚮對他們意味著什麼。
　　我最近齣版的《你拿什麼定義自己？》（MyselfandOtherMoreImportantMatters）一書，記錄瞭我人生不同階段的生活。在寫作時我意識到，我一生中的大部分作品深受亞裏士多德的影響，他曾是我讀大學時的研究對象。另一方麵，迴顧我的生活，我還發現，我的學問大多來自於親身經曆，而不是學校裏的課程。亞裏士多德教我問“為什麼”，但答案必須來自我的思考。在忙碌的生活中，我們常常沒有空間去思考。然而，要想從自己的人生經曆學到些什麼，僅僅讓它發生是不夠的，你必須對它進行深刻反思。有意思的是，我發現自己從做錯的事情中學到的東西，比從做對瞭的事情中要多。有時，把事情做對瞭，人反而會失去判斷力。原本是因為好運，你卻歸功於你的智慧，然後你便再次如法炮製，卻發現運氣不再。我發現，你需要鼓起勇氣承認錯誤。當然我很幸運，我早期的工作無人監督，隻需自我管理。結果，當我犯瞭一個錯誤，我經常可以在沒人發現它之前就將其改正。而新技術使管理者對下屬的所作所為瞭如指掌，我對此錶示擔憂。因為，受到過度的控製，意味著你並不被信任。
　　在迴顧人生時，我還意識到，人與人總是不同的。讓周圍的人成為你能信任的人，你的大部分問題就會迎刃而解。但是，要信任他人，你必須認同他們的價值觀和當務之急。當我的工作齣瞭狀況，通常是因為我和我的老闆對努力做的事情和如何衡量成功有不同的看法。確實，如何定義生活、工作和業務的成功，也許正是每一位領導者或管理者所麵臨的最重要的問題。當董事和經理們確信他們所謂的“股東價值”非常重要，企業的所有者和管理者會因此緻富，但更廣泛的社會階層以及在組織裏工作的人卻所得甚少時，我確信西方資本主義已迷失瞭它的方嚮。
　　因此，毫不奇怪的是，80%的人隻是為瞭工資而工作，一點也不在乎企業做瞭什麼。他們隻做不至於被解雇的少量工作，而把精力和創造力都投入到其他事情中去瞭。對我而言，我知道錢不是萬能的，當你有足夠的錢時，你也會這麼想。我是通過一個慘痛的教訓明白這一點的，當我被一個無法拒絕的錄用通知所誘惑時，我就與一個糟糕的閤同産生瞭關聯，即將成為一個失去老朋友和良好人際關係的人。父親的去世讓我明白瞭，在人生的終點，職場上的成功遠比不上你為他人所做的好事。可悲的是，在我懂得這個道理並且告訴他，他教瞭我很多之前，他已經去世瞭。所以，我的另一個教訓是，韆萬不要推延與對你來說至關重要的人的交談。
　　我之所以寫這本書，是因為我相信，隻要故事有一定的可取之處，它告訴你的就不僅僅是好的理論。我發現嚮生活學習是一種非常好的方式，我會鼓勵更多的人寫下他們一生所學的知識並分享齣來。我們越是打開我們的生活，就會有越多的人有可能相信我們。我希望我的新讀者會喜歡我的想法、故事和反思，並發現它們跟自己的生活和工作息息相關。我希望他們從西方世界的組織的錯誤中吸取教訓，為他們自己和他們的社會做更好的事情。
　　查爾斯·漢迪
　　2017年於英國倫敦
















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