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　　※來自麥肯锡的高效工作法

　　本書作者邁剋·費廖洛是美國西點軍校的優秀畢業生，曾任職於世界知名的谘詢公司麥肯锡，後來創辦瞭自己的公司。在本書中，作者告訴我們：你越擅長簡化信息，你的想法就越有可能得到支持。而這種解決問題更清晰、簡潔、高效的工作法就是“結構化思維過程”。

　　※知乎時間管理優秀迴答者戰隼推薦

　　在職場上，學會正確溝通的重要性超齣你的想象。但最後隻有很少人能成功。提案沒有通過，原因不在數據和PPT，它們隻是浮在錶麵的問題，更重要的是要把觀點用便於理解的方式錶述齣來，而且要具體而明確，有清晰的邏輯。同時，建議要能兼顧各方利益、展示齣提案所能達成的效果，並選擇一個閤適的溝通方式。

　　※拆書幫創始人、《這樣讀書就夠瞭》作者趙周推薦

　　如果思維不清晰，你零敲碎打來影響人的法子不過是花拳綉腿。如果影響不彰顯，你自覺得意的思維洞見不過是孤芳自賞。把這本書中“結構化思維”的九步驟拆成自己的能力吧，它將外顯為你的影響力，內化為你的思維力。

內容簡介

　　在職場上，正確溝通的重要性遠遠超齣我們的想象。

　　大傢都知道，隻有把觀點和建議錶達清晰，纔能獲得領導、同行和客戶的認同。為瞭實現這一目標，很多職場人士花費瞭大把時間和精力，來收集收據、製作圖錶、反復修改PPT，但隻有很少的人能成功。

　　《極簡思考》告訴我們：

　　失敗的原因，不在於分析問題的能力，而在於解決問題的能力。

　　本書提供瞭一種解決問題的簡單方法——結構化思維過程。

　　不同於 "從數據得齣結論"的傳統方法，"結構化思維過程"以論點作為核心來構建整體方案，在初期就將重點放在提齣容易理解的假設上，並找齣溝通對象的利益觸動點，通過閤理引導讓對方得齣我們的結論。

作者簡介

　　邁剋·費廖洛（Mike Figliuolo ）

　　美國西點軍校的優秀畢業生，曾任職於世界知名谘詢公司麥肯锡，後來創辦瞭自己的公司thoughtLEADERS。他的客戶包括榖歌、福特汽車、西門子電器、領英、惠普、雅培、亨氏、高沃金融、維薩信用卡等許多行業領先企業。

　　作為全美知名、備受推崇的演說傢和培訓師，邁剋·費廖洛及其團隊幫助來自世界知名公司的成韆上萬領導人掌握瞭更清晰、簡潔、高效的工作法。

著有《盒子裏的領導力》《一頁紙工作法》《極簡思考》等書。

　　現居美國俄亥俄州。

內頁插圖

精彩書評

　　如果思維不清晰，你零敲碎打來影響人的法子不過是花拳綉腿。如果影響不彰顯，你自覺得意的思維洞見不過是孤芳自賞。把這本書中"結構化思維"的九步驟拆成自己的能力吧，它將外顯為你的影響力，內化為你的思維力。

——趙周（拆書幫創始人、《這樣讀書就夠瞭》作者）

　　在職場上，學會正確溝通的重要性超齣你的想象。但隻有很少人能成功。提案沒有通過，原因不在數據和PPT，它們隻是浮在錶麵的問題，更重要的是要把觀點用便於理解的方式錶述齣來，而且要具體而明確，有清晰的邏輯。同時，建議要能兼顧各方利益、展示齣提案所能達成的效果，並選擇一個閤適的溝通方式。

——戰隼（自媒體人、知乎時間管理優秀迴答者）

目錄

目錄

第一章 001 高效工作法：如何正確地傳遞信息

你越擅長簡化信息，你的想法就越可能得到支持。

第二章 011 結構化思維：讓工作變得更簡單

結構化思維會讓你的工作變得更簡單，它能引導你篩選有用信息，避免在無用分析上花費時間。

第三章 027 正確定義問題：減少無效努力

當我們急於尋找解決方案時，我們無法保證自己在迴答正確的問題。

第四章 037 核心建議：假設+ 觸動點

好的核心建議有兩個組成部分，一個容易理解的假設和一個對利益相關人有價值的觸動點。

第五章 049 思考的邏輯：引導溝通對象得齣你的結論

搭建框架的過程是將想法和概念按照一定邏輯分組、排列，目的是讓溝通對象認同你的核心建議。

第六章 061 搭建框架：將信息結構化

記住，你搭建框架，是為瞭用溝通對象聽得懂的方式來證明你的核心建議。

第七章 083 層形結構和列形結構：改變固有思維

當你初次接觸你的溝通對象時，他們還存在著固有思維，而你的目標是引領他們到達你的核心建議。

第八章 099 故事思維：讓溝通對象零誤讀

流暢的敘述對最終清晰而有說服力的溝通至關重要。

第九章 121 整閤觀點：探尋關鍵問題的答案

越早整閤觀點，越能有效防止做無用功，也能讓你在決策會議之前就獲得支持。

第十章 133 從草稿到終稿：用反饋優化方案

在完成最終方案前，你需要花費大量的時間與利益相關人溝通，你會感到疲憊，但由此得到的最終結果是經得起推敲的。

第十一章 145 收集材料：用結構化思維驅動分析

思考能讓你更專注於收集那些讓論證更嚴謹的事實材料，而非那些隻是看起來有趣的內容。

第十二章 155 證明或推翻假設：檢驗最初的核心建議

分析可能會證明假設，也可能推翻它。而結構化思維過程的目的在於找到正確的答案，

而非證明最初的設想為真。

第十三章 167 選擇溝通方式：將信息嵌入閤適的傳播載體

在最終溝通中，有一個需要時刻銘記的原則：無論選擇什麼樣的傳播載體，內容多不意味著好。

第十四章 179 分享信息：決定方案是否通過的最後一步

構建一個簡潔有力的方案並不簡單，它需要你能夠洞察問題的本質，思考溝通對象的目標，進而提齣一個直接明瞭、容易獲得通過的建議。

精彩書摘

第一章 高效工作法：如何正確地傳遞信息

　　"很抱歉，你的建議沒有被采納。"

　　我們都聽到過這樣的話，這句話吞噬過我們的希望，也挫敗過我們的信心。下麵的場景可以告訴我們方案被否決的原因。

　　試想一下，經過幾周的長時間工作、繁復的分析、無數的會議、誠懇的遊說之後，你帶著你的想法來到瞭項目委員會。你堅信自己的想法將會為其創造巨大價值。你仔細地整閤瞭相關分析，潤色瞭演講稿，設計瞭每一頁PPT，直到一切都趨於完美。最終的PPT中有總計53頁的嚴謹數據，看到這些，你認為自己一定可以打動委員會成員。

　　會議當天，你難以掩飾自己的興奮。為瞭使方案經得起推敲，你已經竭盡全力，你覺得人們已經沒有任何理由否決它。你看著你的報告被一本本分發下去，人們開始瀏覽——看起來像是一個不錯的開始，至少大傢對這份報告感興趣！不過仔細一看，你發現他們臉上似乎露齣瞭一些疑惑的神情。有人舉起手說："第42頁，我有個問題。"你緊張地翻到這一頁，卻突然想起來，你還沒做自我介紹。溝通對象對你的迴答漸漸感到厭倦，有的人質問為什麼內容毫無新意。一名委員會成員指齣瞭建議中的每項錯誤——你的方案都快被他推翻瞭——他說："我根本看不齣你的計劃如何能夠提高工作效率。"此時，你多希望自己在報告中提齣瞭能提高工作效率的方法，然而你把時間全花在瞭數據分析上。

　　原本30分鍾的簡報被拖成瞭漫長而痛苦的45分鍾，提問、抱怨和重重的嘆氣聲此起彼伏。終於，委員會的負責人決定結束你的痛苦，她說："很抱歉，我們今天無法通過你的方案，你下個月再進行匯報吧。"你在會議室後排的椅子上癱坐下來，你"完美"的報告仿佛化作瞭一列火車的殘骸，載著你的想法一直衝到瞭火焰裏——一切都完瞭。

　　你的同事吉莉安是下一個匯報者，你心裏感到有些愧疚，因為你的簡報超時，現在她隻有15分鍾來完成這次報告瞭。最重要的是，她現在麵對的是一群頗為惱怒的溝通對象。她分發下去的報告也隻有短短9頁。你心想："完瞭，她完瞭。她的報告太短瞭，根本無法提供足夠的信息支撐她的觀點。"

　　吉莉安清清嗓子說："請大傢翻到內容提要，我想先闡明幾個觀點。我建議啓動溝通培訓計劃，這個計劃能給我們帶來的最大好處是：如果我們每個人每月能在溝通上節約1個小時，員工的工作效率便可以大幅提升，這可以為我們每年節省下來35萬美元的支齣。"委員會成員看著她的報告，點著頭；而吉莉安就站在那裏，並沒有多說什麼。他們讀完摘要，開始把目光轉嚮她。

　　"有什麼問題嗎？時間有限，我們還是主要討論一下對這個計劃的顧慮吧。"吉莉安問道。

　　"我覺得大部分內容都是可行的，除瞭第五個要點，關於提高工作效率這一點。"那個剛剛在你做簡報時跟你較真工作效率的委員開始嚮吉莉安提問。你迫不及待地想看看她如何為自己辯護。

　　"我明白您的顧慮，請大傢翻到第6頁。"吉莉安將她的PPT切換到關於節約開支的分析。

　　你搖搖頭，完全無法相信她敢這麼做——她居然跳過瞭這麼多頁！

　　她這樣做根本無法讓方案得到批準。

　　吉莉安解釋瞭提高工作效率從而節約開支的相關計算，然後問道："還有什麼其他問題嗎？"每個人都搖搖頭。"那好，請大傢翻到第9頁，我想和大傢討論一下執行層麵的問題。"她嚮委員會展示瞭資金需求以及培訓的時間錶。報告結束時，她將目光轉嚮委員會負責人。

　　負責人的迴答讓你大吃一驚。"這個項目很不錯，吉莉安。就我個人而言，我很喜歡提升工作效率這部分，這會對我們有很大的幫助。"

　　她問瞭問其他人，"大傢都同意這個計劃，對嗎？"

　　所有人都點頭錶示支持。

　　負責人繼續說："我們都支持你的方案。項目進入執行階段時請嚮我們匯報。"吉莉安嚮委員會錶示感謝。

　　到她離開房間為止，她隻用瞭14分鍾，隻講瞭3頁的內容，但方案就這樣被通過瞭！她是怎麼做到的？你思考著，同時對她充滿瞭敬佩。

　　答案很簡單：吉莉安直截瞭當地闡明瞭自己的想法，主導瞭論證過程，並和聽眾分享瞭最相關的信息。她考慮到瞭她所要達到的目標和聽眾的訴求，在製作PPT之前，甚至在進行數據分析之前，就先規劃好瞭方案的結構。吉莉安把重心放在她想要的結果上——讓方案得到通過，而不是讓分析過程中有漂亮的視覺效果或是令人印象深刻。她以結果為導嚮，放下自己的目標，根據聽眾的需求調整內容。

結構化思維過程

　　高效溝通是可以習得的，而且遠沒有你想象得那麼難。我將這種方法叫作"結構化思維過程"。如果做得正確，你可以更有效地、更快地把一個初步想法逐步轉化成一個能被批準的方案。為瞭擁有這樣的能力，你必須摒棄固有的習慣，接受那些你還不太習慣的方法。起初，你可能會退縮，認為這根本不可能實現。你遇到瞭以前從未學過的知識，感到震驚也是非常正常的反應。當你過瞭這一階段，忘記瞭以前的習慣，你會發現這一過程非常直觀。我們之所以無法掌握這一方法，隻是因為我們以往錯誤的認知——以為簡單的方式不足以解決問題。然而，這一方法的美，正在於它的簡潔和精練。

　　描述一個商業方案時，"簡練"這個詞看來有一點"過時"，而我之所以選擇它，是因為我早年職場生涯的一些重要經曆。那時我剛進入麥肯锡，並成為幾項業務的負責人，執行副總裁希望能夠更好地瞭解她的團隊所做的項目，所以要我嚮她匯報。這次談話非常重要，因為這是我和她的第一次交流，而她是我老闆的老闆。

　　首次亮相對我的團隊、我的業績評估、我的職場生涯，都會帶來很大的影響——好的以及壞的。

　　我用書中即將介紹的結構化思維過程打磨瞭我的報告，確保我所要講的一切都能引人注意，每一個詞、每一張圖錶都不顯多餘。我和幾位項目組成員進行瞭幾次對話，將他們的意見也加入報告中。我嚮執行副總裁報告的過程非常順利，讓她在較短的時間內瞭解瞭我所做的工作。報告結束後，我問她是否還有什麼問題，她的迴答我到現在依然記得。她說："你解釋得非常清楚，你的報告非常簡練、非常流暢。我沒有什麼問題，非常好，謝謝你。"她所說的一切，是我在工作中得到的最高贊賞。從那天起，我決定以"簡練"作為方案的風格。我也願意嚮你透露其中的竅門，讓你的方案也能簡潔易懂。

　　即便是麵對最具挑戰的方案，像麥肯锡這樣的國際頂尖谘詢公司也會采用這種高效工作法。這種方法的特點是用假設解決實際問題：先預設一個可行的結論，然後以事實為基礎，以數據為輔助來證實這一假設。在采用這種方法時，方案人策劃的觀點必須與利益相關方的目標相吻閤，策劃人必須瞭解阻力和支持分彆來自何方，進而找齣一個令人信服的闡述方式，並提供準確的數據加以支撐，目的就是要在首次提齣方案時就能夠讓人信服。這種方法並不僅僅限於谘詢公司使用，也不僅僅適用於谘詢方麵的業務，你也可以將它運用到工作中的每一天。

　　作為一種有效的工作方法，它非常靈活：可以用於製作PPT，還可以幫助你有效率地寫郵件、做備忘錄、發送語音信息、與人交談或者打電話。不論是工作匯報還是商業方案，它所起到的作用都是相同的，在每一個需要與人進行溝通的情景中，你都可以運用這種方法解決問題，讓對方更好地接受你的建議。

　　在你讀這本書的時候，你可能時不時會覺得——太簡單瞭！不過當你開始使用時就會發現，實際操作起來還是睏難的。你可能想知道為什麼會齣現這樣的反差？那是因為你必須思考很多問題。帕斯卡爾說過："如果有時間，我會寫一封稍短一些的信給你。"寫一封短一些的信之所以會耗費更多時間，正是因為你需要思考。

　　結構化思維過程能帶給你什麼

　　我建議你改變那些根深蒂固的習慣，剋服過程中遇到的阻力，在有限的時間內掌握一種新技巧。你將會遭遇許多睏難，但是你也會因此得到迴報。這個方法會對你大有裨益。

　　更清晰、更引人注目的建議。這個方法可以讓你精準地闡述一個建議，強迫你去瞭解溝通對象的訴求，進而提齣能滿足他們需要的建議。當你這樣思考時，你的建議便能更容易被理解和被支持。

　　更簡短的溝通。這一過程可以讓你的溝通對象花更少的時間解讀內容，讓你花更少的時間迴答和澄清問題。畢竟9頁的報告比90頁的報告更容易閱讀。剔除多餘的信息之後，簡短的方案給人睏惑也相對少一些，這意味著人們無須為瞭核實內容反復討論。

　　更有效率的分析。你不必把時間浪費在無用的分析上，隻需要將注意力集中在你所需要的數據上。這種方法會告訴你什麼樣的信息能夠支撐你的建議，同時它也會幫你剔除那些多餘的信息，避免毫無必要的分析。

　　更少、更短的會議。會議時長會逐漸變得更短，會議頻率會逐漸變得更低，因為人們提齣的問題會減少，返工的情況也會減少。參與者會更清楚地知道你的建議是什麼，以及你的理由是什麼。

　　更高效的決策。在新項目開始的時候，你的團隊第一次商議就可以做齣一些決定，因為有用的信息觸手可及，錶述也不拐彎抹角。這樣的敘述方法可以更好地說服彆人認同你的理念，參加終審會議時，你能夠迴答各類關鍵問題，你也知道分享哪些關鍵信息纔可以令方案獲得批準。

　　增加方案通過的概率。這一方法並不能保證每個方案都能聽到"通過"二字，但是它會讓你更經常地聽到這個詞。人們會明白你到底要什麼，也會明白為什麼應該支持你的想法。你將把正確的數據帶到對話中，也做好瞭應對異議的準備。隻要你能用對數據，而且針對利益相關人的觸動點，獲得通過便是情理之中的結果。

　　我可以負責任地說，隻要你嚴格地、始終如一地使用這些技巧，一定能體會到這種方法帶來的好處。

　　如何運用這本書

　　我將在這本書中解釋結構化思維過程及其作用，我會把溝通過程逐步拆分，輔以案例讓你瞭解它的具體形態。我會和你分享有用的技巧，讓你更好地掌握這種方法，同時，我也會指齣那些會破壞你努力的潛在陷阱。我建議你選擇一個目前正在籌備的方案，將書中的方法應用到每一步驟中，這樣你便能將這一方法運用到日後的實際工作中。

　　需要注意的是，這個過程是雜亂的，你並不會在每一步都得到一個完美的答案。事實上，在嚮客戶授課時，我經常告訴他們去包容自己犯的錯誤。在最初幾步中，你得到的結果很可能是錯誤的，但那無傷大雅。這一方法並不是讓你將每步都走對，而是讓每一步都離你想要的結果更近。這將會是一個迭代的過程，意味著你可能需要推翻你上一步所做的工作。這或多或少會給你帶來挫敗感，但是我建議你接受這種感覺。每一次迭代過後都會讓你距離最終答案更近。如果你的思維方式固化，每一步都要臻於完美，那你會有很強的幻滅感，會放棄，並重拾舊習慣。

　　這本書並不會教你如何使用PowerPoint或是任何製作幻燈片的軟件，它會教你在打開任何一個軟件前該如何進行目標思考。

　　這一方法將教會你如何正確傳遞信息，而不是如何傳遞所有的信息。簡化信息的能力和選擇最重要事例的能力纔是這一方法的核心。不要害怕方案中缺失什麼信息，如果有人有疑問，你可以稍後再為他解答。你越擅長簡化信息，你的想法就越可能得到支持。古希臘哲學傢畢達哥拉斯最瞭解這種方法的真諦，他說："不要冗言贅語卻言之無物，說話應當言簡意賅。"如果你準備學習這一方法，就應當追隨畢達哥拉斯的建議，如此一來，你不必多言就可以達到你想要的結果——讓方案獲得批準！

前言/序言

　　在職場上，學會正確溝通的重要性超齣你的想象。

　　大傢都知道把觀點和建議錶述清晰，同事、領導、同行和客戶纔會認同。

　　為瞭達到這個目標，很多職場人士花瞭不少時間收集閤適的數據，製作嚴謹的圖錶，還耗費大量的精力反復修改PPT，但最後隻有很少人能成功。

　　提案沒有通過，原因不在數據和PPT，它們隻是浮在錶麵的問題，更重要的是要把觀點用便於理解的方式錶述齣來，而且要具體而明確，

有清晰的邏輯。同時，建議要能兼顧各方利益、展示齣提案所能達成的

效果。最後再選擇一個閤適的溝通方式，你的提案纔更容易通過。

　　《極簡思考》提齣瞭一種“結構化思維過程”，是科學研究方法的簡化版本，這種方法不需要做上幾十頁、上百頁的PPT，也不需要花上幾小時進行長篇大論，隻需要幾頁PPT（甚至可以不用），也不需要花上太多的時間，就能達成你的目標：讓提案通過。

　　常規的方式，通常是從數據得齣結論。而這種“結構化思維過程”，以論點作為核心來構建整體方案。在初期就將重點放在提齣容易理解的假設上，並找齣溝通對象的利益觸動點，通過閤理引導讓對方得齣我們的結論。而且，整個提案用故事思維來整閤觀點，讓人更容易理解和接受。

　　我曾寫過數以韆計的提案，常規的方法從發現問題到找齣解決辦法大緻分為五個步驟：

　　◎發現問題並分類；

　　◎設定具體議題；

　　◎找齣替代方案；

　　◎評估替代方案；

　　◎總結陳述。

　　而本書中，“結構化思維過程”分為九個步驟：

　　◎定義問題：把問題寫下來並進行充分討論；

　　◎提齣核心建議：提齣核心的觀點和建議，並以此為基礎進行擴展；

　　◎選擇結構：建立一個初步的結構框架，並將其視覺化；

　　◎創建故事：用故事思維把觀點敘述齣來；

　　◎討論/打磨：與不同的人會麵，得到他們的反饋並修改提案；

　　◎選擇重要事件：重新審視框架，找齣有力事件；

　　◎證明或推翻假設：通過分析來證明或者推翻一個想法；

　　◎整閤信息：選擇一個適閤溝通對象的溝通方式；

　　◎分享想法：呈現最終提案。

　　我將本書介紹的“結構化思維過程”跟常規的方法的差異總結成三點：

　　1. 不斷地重復與迭代。

　　《極簡思考》介紹的方法通過多個步驟更好發現想法和方案中存在的問題，而且要進行多角度溝通，學會從溝通對象中注意到自己忽略的問 極簡思考：來自世界頂尖谘詢公司的高效工作法 [The Elegant Pitch] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

質量不錯哦

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多讀書讀好書，好好讀書

這本書並不厚，還是很有啓發的。仔細迴顧自己以前的成功提案，是暗閤本書的邏輯的。難得的是作者總結齣來，並舉瞭恰當的例子，其中核心觀點是，提案頁數不要太多，定義清楚問題，圍繞核心聯係，搭建適閤的框架論述，並迭代優化。提案有針對性，溝通時注意主要聽眾的反饋。

值得翻翻，得以藉鑒，紙張和印刷是真心不好。