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编辑推荐

　　《精益医院》致力于提升服务质量，改善患者安全感受以及员工参与程度。
　　成功转移过渡到精益文化需要非常详尽的步骤描述，本书为精益理论提供了更佳的理解，包括标准化作业、失误防护、问题解决根源以及日常改进流程，这些都是减少医院日常失误的基本要素。本书列出的*平衡的方法将会指引你通过流程来提升服务质量，同时降低贵院的成本。

内容简介

　　基于研究获得新乡奖的成功经验，第3版解释了如何使用精益方法和心态改进安全、质量、流程以及风气，同时降低成本，提升产能，并强化长远的底线。第3版增加了关于结构化精益问题解决方法（包括丰田套路）、精益设计和前沿医疗机构的其他话题。这本国际畅销书的*新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。

作者简介

　　马克·格雷班（Mark Graban）
　　国际公认的精益医疗专家，世界精益医疗保健组织的创立者、顾问和主要发言人。
　　他具有工业和机械工程学背景，随后在麻省理工学院斯隆管理学院获得机械工程和工商管理双硕士学位。进入医疗健康领域之前，他已在汽车（通用汽车公司）、电子（戴尔公司）、工业产品（霍尼韦尔公司）等多个行业中践行了精益理念。在霍尼韦尔公司，马克被看作黑带级的“精益专家”。
　　 自2005年以来，他在美国和英国的委托机构专职于医疗健康行业，为医学实验室、医院和初级护理机构培训精益队伍。2009年至2011年，他在一个非营利精益企业学院（LEI）担任高级研究员，任职北美医疗健康组织网络联盟合作项目的主任。2011年，他加入KaiNexus软件公司担任首席流程再造官。

　　译者简介
　　张国萍，
　　南开大学—央视指数研究创新中心执行主任，央视—南开大学公司治理创新研究基地执行主任，北京大学心理学博士后（脑科学与神经认知科学），哈佛大学和美国国家经济研究局的WERTHEIM研究员。中国管理现代化研究会公司治理专业委员会秘书长、社会神经科学学会中国分会理事。CCTV财经50指数专家委员会专家委员和公司治理专家，MIT Universal Village学术委员会委员和IUVP发起人。研究方向：公司治理、金融指数与统计、认知神经与行为决策、神经经济学。相关医院管理的译著有《向世界*好的医院学管理》《精益医院》《完美处方》等。

精彩书评

　　当前，医疗组织的领导正在持续性地改善治疗结果，这需要将精力专注于优化潜在的、可提升的护理流程和领导方式。马克的这本著作针对如何改善工作环境和医疗模式，并达到安全、质优的治疗效果，向我们呈现了一个绝妙的想法。
　　—— 昆特·施图德，施图德创始人、首席执行官
　　2010年马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖获得者、《持久的结果》作者

　　当我们在全美范围内将日本丰田汽车生产体系的方法应用于医疗领域时，马克·格雷班的书如实记录了各个医院的现状与变革。这本书清晰地描述了精益理论的具体细节，并且向读者介绍了由于管理方式改变而带来的困难与挑战。格雷班的书里介绍了许多制胜的法则，而在泰德康医护机构我们每天都在运用这些法则。我无比希望在六年前就已接触到这本书，因为它能帮助我们在实现以精益理论为中心的改革征途上避免许许多多的错误。
　　—— 涂尚德，医学博士，泰德康医疗集团总裁/首席执行官

　　格雷班巧妙地在医护机构的日常工作中诠释了丰田生产体系的要义。他引导读者思考医护行业实施向其他行业借鉴的标准化体系的可行性问题。他用通俗易懂的方式揭开了精益医院成功背后的商业秘密。
　　—— 理查德 P. 香农，医学博士、Frank Wister Thomas医学教授
　　宾夕法尼亚州州立大学医学院医学系主任

　　医护机构的承诺和表现之间有一条巨大的鸿沟。格雷班阐释了医护界为患者、股东和付款人三方改善医护质量的方法。
　　—— 史蒂文 J. 斯皮尔，麻省理工学院高级讲师、《高速边缘》作者

目录

赞誉

推荐序

译者序

作者简介

前言

第1章　医院为什么需要实施精益　/ 1

实施精益带来的更佳效果　/ 1

医院为什么需要实施精益　/ 1

一个新的目标感　/ 3

精益方法对医疗护理行业并非新事物　/ 4

精益一词的起源　/ 5

精益管理在汽车制造业外同样有效　/ 7

精益方法正帮助医院改进　/ 7

医疗护理行业中的问题　/ 10

更低成本的高质量服务　/ 15

相互联系的利益关系　/ 16

部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室　/ 17

从部门到医院和整个组织系统的成功　/ 21

结论　/ 22

精益课堂　/ 23

思考要点和小组讨论　/ 23

第2章　精益医院和精益模式下的医疗体系概览　/ 25

什么是精益　/ 25

精益：大野的定义　/ 25

精益思想　/ 27

丰田三角模型：工具、文化和管理系统　/ 28

“丰田模式”哲学　/ 32

精益和其他方法论　/ 41

关于精益理论的误解　/ 43

结论　/ 44

精益课堂　/ 45

思考要点和小组讨论　/ 45

第3章　价值与浪费　/ 47

浪费：具有局部解决方案的全局问题　/ 47

更好的目标：通过减少浪费而降低花费　/ 47

什么是浪费　/ 49

什么是价值？价值从顾客开始　/ 50

怎样定义广义价值　/ 52

增值和非增值活动案例　/ 57

学会识别和描述浪费　/ 58

答案并非总很简单　/ 72

必要的非增值活动　/ 72

非增值的纯粹浪费　/ 74

结论　/ 75

精益课堂　/ 76

思考要点和小组讨论　/ 77

第4章　观察工作流程和价值流　/ 78

学会观察　/ 78

如何找出浪费？亲自去看看　/ 78

价值流是什么　/ 79

价值流程图　/ 80

创建现阶段价值流程图　/ 81

未来状态的流程图　/ 83

打破孤岛，减少局部优化　/ 84

现场观察流程　/ 85

产品的活动　/ 86

员工的活动　/ 91

结论　/ 98

精益课堂　/ 99

思考要点和小组讨论　/ 99

第5章　以标准化操作作为精益基础　/ 100

有益的标准化：从171个表格变为6个表格　/ 100

标准化操作的必要性　/ 100

丰田屋模型　/ 101

精益模式概览　/ 103

精益基础：标准化操作　/ 103

标准化操作的定义　/ 104

标准化不是同一化　/ 108

谁做谁编制　/ 109

考虑任务时长　/ 110

基于数据的员工分配　/ 111

标准化操作文档类型　/ 112

规范日常工作　/ 113

明确角色与职责　/ 114

标准化工作的快速转换模式　/ 116

解释为何使用标准化操作　/ 117

标准化操作文档和标准化操作体系　/ 118

标准化操作的贯彻：评估与观察　/ 119

标准化操作的阻力　/ 120

标准化操作未成功执行：询问原因　/ 120

适用于医生的标准化操作　/ 123

精益理论与工作清单　/ 125

引发关注的标准化工作　/ 126

标准化工作同样适用于管理者　/ 127

标准化操作在培训中的应用　/ 128

结论　/ 129

精益课堂　/ 130

思考要点和小组讨论　/ 130

第6章　精益方法：可视化管理、5S以及看板法　/ 131

精益不仅是工具，精益工具大有裨益　/ 131

通过可视化管理减少浪费　/ 131

患者流可视化管理范例　/ 133

可视化管理防止流程失误案例　/ 134

5S：整理、存储、清洁、标准化和保持　/ 136

第6个S：安全 　/ 146

看板：一种管理材料的精益方法　/ 148

传统材料系统问题　/ 149

折中库存　/ 151

物资补充中的看板应用　/ 153

结论　/ 162

精益课堂　/ 162

思考要点和小组讨论　/ 163

第7章　积极解决问题根源　/ 164

一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧　/ 164

改善医疗质量，提高患者安全性　/ 165

医疗质量提升的文化障碍　/ 166

为什么会出现失误　/ 167

医疗质量改善的案例　/ 169

寻找根本原因，预防失误发生　/ 171

权宜之计以及修复问题根源的必要性　/ 172

问“为什么”而不是“谁的错”　/ 174

始于现场　/ 175

用简单的方法寻找根本原因　/ 176

丰田解决问题的实践案例　/ 186

积极使用“失效模式与影响分析”工具　/ 189

积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件　/ 190

海因里希安全金字塔法则　/ 191

结论　/ 193

精益课堂　/ 193

思考要点和小组讨论　/ 194

第8章　避免失误和伤害　/ 195

问题依旧存在　/ 195

减少责罚个人　/ 196

戴瑞·伊森案　/ 196

通过预防差错从源头创造品质　/ 198

小心谨慎还不足以避免出错　/ 198

为什么百分之百的检查不是百分之百有效　/ 199

防错的类型　/ 201

通过健全系统来承受失误　/ 205

防错，不是防呆　/ 206

医院中应用防错措施的实例　/ 207

停止生产线（安灯）　/ 212

检查防错措施　/ 214

结论　/ 215

精益课堂　/ 215

思考要点和小组讨论　/ 215

第9章　改善流程　/ 217

精益质量，精益流程　/ 217

等待：一个世界性的问题　/ 217

没有路径的目标有可能适得其反　/ 219

着眼于流程　/ 219

价值流程应像河流般从容流淌　/ 220

工作量不均衡是流程的障碍　/ 222

使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡　/ 229

改善患者流程　/ 232

改善辅助后勤保障部门的流程　/ 238

结论　/ 247

精益课堂　/ 247

思考要点　/ 248

第10章　精益设计　/ 249

更优化、更迅捷、更低价　/ 249

设计未来前，要理解当下　/ 250

东田纳西州儿童医院的精益设计　/ 255

阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付　/ 257

总结　/ 258

精益课堂　/ 259

思考要点和小组讨论　/ 259

第11章　员工的激励与领导　/ 260

改变管理模式　/ 260

主管应扮演何种角色　/ 263

战略部署　/ 267

管理中普遍存在的问题　/ 268

作为管理体系和指导原则的精益　/ 269

日常精益管理体系　/ 270

绩效评估　/ 274

结论　/ 295

精益课堂　/ 296

思考要点和小组讨论　/ 296

第12章　从精益开始　/ 297

我们如何开始　/ 297

LEI精益转型模型　/ 298

我们从何开始　/ 298

我们以何称之　/ 303

从持续性改进开始　/ 303

事项改进　/ 305

事项改进的缺陷　/ 307

精益变革项目　/ 307

精益项目团队　/ 309

高层的支持和领导　/ 312

从中层开始　/ 314

建立范例和路线图　/ 315

不止于精益项目　/ 319

精益部门　/ 319

变革管理的重要性　/ 321

精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心　/ 324

结论　/ 332

精益课堂　/ 332

思考要点和小组讨论　/ 333

第13章　精益医院和精益医疗体系的愿景　/ 334

介绍　/ 334

医院何时才能算是精益的　/ 335

一家精益医院应该是怎样的　/ 336

在一家精益医院中患者会有怎样的体验　/ 337

在一家精益医院工作会是什么样子　/ 338

我们该怎样描述一家精益医院呢　/ 340

总结　/ 344

思考要点和小组讨论　/ 344

前言/序言

　　前言
　　做本书时，我从内心感到无比荣幸。真的很难想象，我离开了供职十年有余的制造业，随后转行进入了医护行业。在西北大学读本科时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是与工厂生产和业务问题打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也没有想到，十年以后我会再次和血库打上交道。当我在2005年进入医护行业时，我也没有想到我会又花10年（这个数字还在不断增长）和大家一起致力于改善医疗卫生现状。
　　在2005年，甚至当这本书的第1版在2008年问世的时候，医护行业的引领者和专家们大多数都对精益（Lean）几乎一无所知。在那个时期，大家都在怀疑精益到底能不能在医护行业有所作为。十年过去了，人们对精益的意识明显比以往更强，以至于精益由于变得太过时髦反而带来了一些风险，人们也许仅仅只是肤浅地认为精益是一种当前的“时髦语”，而不会深入地对其研究，更不会在结构化的试验和反思过后，将其付诸实践。精益虽然很强大，但它并不能很快地就轻易解决当前医护行业存在的弊病。已经有很多成功的故事，验证了精益确实能够在医护行业有所作为。现在，关键的问题变成了“我们如何帮助尽可能多的组织机构也能像精益一样成功”。
　　我个人的经历有点类似于精益思想运动和工业实践。我是如何做到这一点，从制造业过渡到医疗卫生行业的呢？我希望你能让我稍微沉浸在自传之中，也希望你能在自己的组织机构和职业生涯里看到和我类似的地方。
　　我在“汽车之城”底特律附近长大，多少有些排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用真正吸引我的地方是它声称自己的管理体系采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，因为通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是相去甚远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。
　　作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理层对员工大吵大嚷、威逼恐吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（员工被不公平地贴上了“懒惰”和“粗心”的标签）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种陈旧的体系下，生产比质量优先，管理层和员工两方都受到了伤害。
　　这段经历让我认识到此家工厂的问题并不是员工的过错，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，我能够深刻地理解那些受到不公正对待的员工，无论他们身在何处任职。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。
　　我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车工作的时候，我从几位优秀的导师那里亲身学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，让我们看到了那些充斥浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的导师向我们说明了事情的原委，然后我们实行了一些局部的调整与改善，但是任何的改善对整体环境而言都无济于事。
　　由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。如果你上网搜索的话，会听到他在“美国生活播客”电台节目中谈论一些关于新联合汽车制造公司的事情，这真的是一档很好的电台节目。
　　刚来的几个月里，他花了大量的时间独自一人在工厂里面巡回视察，并且时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气不是他们的过错，而在于工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。
　　在焕然一新的领导层和精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身汽车制造业前1/4的行列。这真的是一次伟大的转变。但是令人遗憾的是，工厂在通用破产的余波中面临倒闭。这警示我们就算拥有了精益的运营方式和管理文化，也很难拯救那些积重难返、商业模式存在严重问题的企业。
　　在我的导师、通用汽车公司的史蒂文·庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业领导者项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯·沃麦克。在本科毕业之后，我在亚利桑那州凤凰城工作，并加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益的管理方法。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例，这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。
　　那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构ValuMetrix服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛管理理念的机构。到目前为止，我做的这份在医院开展精益管理的工作是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来并非一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。
　　在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中人员的沟通交流和互动是 精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版） [Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety,] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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