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編輯推薦

　　《精益醫院》緻力於提升服務質量，改善患者安全感受以及員工參與程度。
　　成功轉移過渡到精益文化需要非常詳盡的步驟描述，本書為精益理論提供瞭更佳的理解，包括標準化作業、失誤防護、問題解決根源以及日常改進流程，這些都是減少醫院日常失誤的基本要素。本書列齣的*平衡的方法將會指引你通過流程來提升服務質量，同時降低貴院的成本。

內容簡介

　　基於研究獲得新鄉奬的成功經驗，第3版解釋瞭如何使用精益方法和心態改進安全、質量、流程以及風氣，同時降低成本，提升産能，並強化長遠的底綫。第3版增加瞭關於結構化精益問題解決方法（包括豐田套路）、精益設計和前沿醫療機構的其他話題。這本國際暢銷書的*新版本從對精益理論的綜述開始，通過價值流圖分析描述瞭精益理論是如何運行的，並通過流程觀察報告來減少護理者所做的無用功，避免患者延誤，提升組織的常態健康發展。

作者簡介

　　馬剋·格雷班（Mark Graban）
　　國際公認的精益醫療專傢，世界精益醫療保健組織的創立者、顧問和主要發言人。
　　他具有工業和機械工程學背景，隨後在麻省理工學院斯隆管理學院獲得機械工程和工商管理雙碩士學位。進入醫療健康領域之前，他已在汽車（通用汽車公司）、電子（戴爾公司）、工業産品（霍尼韋爾公司）等多個行業中踐行瞭精益理念。在霍尼韋爾公司，馬剋被看作黑帶級的“精益專傢”。
　　 自2005年以來，他在美國和英國的委托機構專職於醫療健康行業，為醫學實驗室、醫院和初級護理機構培訓精益隊伍。2009年至2011年，他在一個非營利精益企業學院（LEI）擔任高級研究員，任職北美醫療健康組織網絡聯盟閤作項目的主任。2011年，他加入KaiNexus軟件公司擔任首席流程再造官。

　　譯者簡介
　　張國萍，
　　南開大學—央視指數研究創新中心執行主任，央視—南開大學公司治理創新研究基地執行主任，北京大學心理學博士後（腦科學與神經認知科學），哈佛大學和美國國傢經濟研究局的WERTHEIM研究員。中國管理現代化研究會公司治理專業委員會秘書長、社會神經科學學會中國分會理事。CCTV財經50指數專傢委員會專傢委員和公司治理專傢，MIT Universal Village學術委員會委員和IUVP發起人。研究方嚮：公司治理、金融指數與統計、認知神經與行為決策、神經經濟學。相關醫院管理的譯著有《嚮世界*好的醫院學管理》《精益醫院》《完美處方》等。

精彩書評

　　當前，醫療組織的領導正在持續性地改善治療結果，這需要將精力專注於優化潛在的、可提升的護理流程和領導方式。馬剋的這本著作針對如何改善工作環境和醫療模式，並達到安全、質優的治療效果，嚮我們呈現瞭一個絕妙的想法。
　　—— 昆特·施圖德，施圖德創始人、首席執行官
　　2010年馬爾科姆·鮑德裏奇國傢質量奬獲得者、《持久的結果》作者

　　當我們在全美範圍內將日本豐田汽車生産體係的方法應用於醫療領域時，馬剋·格雷班的書如實記錄瞭各個醫院的現狀與變革。這本書清晰地描述瞭精益理論的具體細節，並且嚮讀者介紹瞭由於管理方式改變而帶來的睏難與挑戰。格雷班的書裏介紹瞭許多製勝的法則，而在泰德康醫護機構我們每天都在運用這些法則。我無比希望在六年前就已接觸到這本書，因為它能幫助我們在實現以精益理論為中心的改革徵途上避免許許多多的錯誤。
　　—— 塗尚德，醫學博士，泰德康醫療集團總裁/首席執行官

　　格雷班巧妙地在醫護機構的日常工作中詮釋瞭豐田生産體係的要義。他引導讀者思考醫護行業實施嚮其他行業藉鑒的標準化體係的可行性問題。他用通俗易懂的方式揭開瞭精益醫院成功背後的商業秘密。
　　—— 理查德 P. 香農，醫學博士、Frank Wister Thomas醫學教授
　　賓夕法尼亞州州立大學醫學院醫學係主任

　　醫護機構的承諾和錶現之間有一條巨大的鴻溝。格雷班闡釋瞭醫護界為患者、股東和付款人三方改善醫護質量的方法。
　　—— 史蒂文 J. 斯皮爾，麻省理工學院高級講師、《高速邊緣》作者

目錄

贊譽

推薦序

譯者序

作者簡介

前言

第1章　醫院為什麼需要實施精益　/ 1

實施精益帶來的更佳效果　/ 1

醫院為什麼需要實施精益　/ 1

一個新的目標感　/ 3

精益方法對醫療護理行業並非新事物　/ 4

精益一詞的起源　/ 5

精益管理在汽車製造業外同樣有效　/ 7

精益方法正幫助醫院改進　/ 7

醫療護理行業中的問題　/ 10

更低成本的高質量服務　/ 15

相互聯係的利益關係　/ 16

部門成功範例：達拉斯兒童醫學中心實驗室　/ 17

從部門到醫院和整個組織係統的成功　/ 21

結論　/ 22

精益課堂　/ 23

思考要點和小組討論　/ 23

第2章　精益醫院和精益模式下的醫療體係概覽　/ 25

什麼是精益　/ 25

精益：大野的定義　/ 25

精益思想　/ 27

豐田三角模型：工具、文化和管理係統　/ 28

“豐田模式”哲學　/ 32

精益和其他方法論　/ 41

關於精益理論的誤解　/ 43

結論　/ 44

精益課堂　/ 45

思考要點和小組討論　/ 45

第3章　價值與浪費　/ 47

浪費：具有局部解決方案的全局問題　/ 47

更好的目標：通過減少浪費而降低花費　/ 47

什麼是浪費　/ 49

什麼是價值？價值從顧客開始　/ 50

怎樣定義廣義價值　/ 52

增值和非增值活動案例　/ 57

學會識彆和描述浪費　/ 58

答案並非總很簡單　/ 72

必要的非增值活動　/ 72

非增值的純粹浪費　/ 74

結論　/ 75

精益課堂　/ 76

思考要點和小組討論　/ 77

第4章　觀察工作流程和價值流　/ 78

學會觀察　/ 78

如何找齣浪費？親自去看看　/ 78

價值流是什麼　/ 79

價值流程圖　/ 80

創建現階段價值流程圖　/ 81

未來狀態的流程圖　/ 83

打破孤島，減少局部優化　/ 84

現場觀察流程　/ 85

産品的活動　/ 86

員工的活動　/ 91

結論　/ 98

精益課堂　/ 99

思考要點和小組討論　/ 99

第5章　以標準化操作作為精益基礎　/ 100

有益的標準化：從171個錶格變為6個錶格　/ 100

標準化操作的必要性　/ 100

豐田屋模型　/ 101

精益模式概覽　/ 103

精益基礎：標準化操作　/ 103

標準化操作的定義　/ 104

標準化不是同一化　/ 108

誰做誰編製　/ 109

考慮任務時長　/ 110

基於數據的員工分配　/ 111

標準化操作文檔類型　/ 112

規範日常工作　/ 113

明確角色與職責　/ 114

標準化工作的快速轉換模式　/ 116

解釋為何使用標準化操作　/ 117

標準化操作文檔和標準化操作體係　/ 118

標準化操作的貫徹：評估與觀察　/ 119

標準化操作的阻力　/ 120

標準化操作未成功執行：詢問原因　/ 120

適用於醫生的標準化操作　/ 123

精益理論與工作清單　/ 125

引發關注的標準化工作　/ 126

標準化工作同樣適用於管理者　/ 127

標準化操作在培訓中的應用　/ 128

結論　/ 129

精益課堂　/ 130

思考要點和小組討論　/ 130

第6章　精益方法：可視化管理、5S以及看闆法　/ 131

精益不僅是工具，精益工具大有裨益　/ 131

通過可視化管理減少浪費　/ 131

患者流可視化管理範例　/ 133

可視化管理防止流程失誤案例　/ 134

5S：整理、存儲、清潔、標準化和保持　/ 136

第6個S：安全 　/ 146

看闆：一種管理材料的精益方法　/ 148

傳統材料係統問題　/ 149

摺中庫存　/ 151

物資補充中的看闆應用　/ 153

結論　/ 162

精益課堂　/ 162

思考要點和小組討論　/ 163

第7章　積極解決問題根源　/ 164

一場本可避免的關於瑪麗·麥剋林頓的悲劇　/ 164

改善醫療質量，提高患者安全性　/ 165

醫療質量提升的文化障礙　/ 166

為什麼會齣現失誤　/ 167

醫療質量改善的案例　/ 169

尋找根本原因，預防失誤發生　/ 171

權宜之計以及修復問題根源的必要性　/ 172

問“為什麼”而不是“誰的錯”　/ 174

始於現場　/ 175

用簡單的方法尋找根本原因　/ 176

豐田解決問題的實踐案例　/ 186

積極使用“失效模式與影響分析”工具　/ 189

積極解決險兆（虛驚）近誤（Near-Miss）事件　/ 190

海因裏希安全金字塔法則　/ 191

結論　/ 193

精益課堂　/ 193

思考要點和小組討論　/ 194

第8章　避免失誤和傷害　/ 195

問題依舊存在　/ 195

減少責罰個人　/ 196

戴瑞·伊森案　/ 196

通過預防差錯從源頭創造品質　/ 198

小心謹慎還不足以避免齣錯　/ 198

為什麼百分之百的檢查不是百分之百有效　/ 199

防錯的類型　/ 201

通過健全係統來承受失誤　/ 205

防錯，不是防呆　/ 206

醫院中應用防錯措施的實例　/ 207

停止生産綫（安燈）　/ 212

檢查防錯措施　/ 214

結論　/ 215

精益課堂　/ 215

思考要點和小組討論　/ 215

第9章　改善流程　/ 217

精益質量，精益流程　/ 217

等待：一個世界性的問題　/ 217

沒有路徑的目標有可能適得其反　/ 219

著眼於流程　/ 219

價值流程應像河流般從容流淌　/ 220

工作量不均衡是流程的障礙　/ 222

使員工與工作量相匹配，解決工作量不均衡　/ 229

改善患者流程　/ 232

改善輔助後勤保障部門的流程　/ 238

結論　/ 247

精益課堂　/ 247

思考要點　/ 248

第10章　精益設計　/ 249

更優化、更迅捷、更低價　/ 249

設計未來前，要理解當下　/ 250

東田納西州兒童醫院的精益設計　/ 255

阿剋倫城兒童醫院的綜閤精益項目交付　/ 257

總結　/ 258

精益課堂　/ 259

思考要點和小組討論　/ 259

第11章　員工的激勵與領導　/ 260

改變管理模式　/ 260

主管應扮演何種角色　/ 263

戰略部署　/ 267

管理中普遍存在的問題　/ 268

作為管理體係和指導原則的精益　/ 269

日常精益管理體係　/ 270

績效評估　/ 274

結論　/ 295

精益課堂　/ 296

思考要點和小組討論　/ 296

第12章　從精益開始　/ 297

我們如何開始　/ 297

LEI精益轉型模型　/ 298

我們從何開始　/ 298

我們以何稱之　/ 303

從持續性改進開始　/ 303

事項改進　/ 305

事項改進的缺陷　/ 307

精益變革項目　/ 307

精益項目團隊　/ 309

高層的支持和領導　/ 312

從中層開始　/ 314

建立範例和路綫圖　/ 315

不止於精益項目　/ 319

精益部門　/ 319

變革管理的重要性　/ 321

精益醫院成功案例：艾維拉·麥肯南醫院和大學醫療中心　/ 324

結論　/ 332

精益課堂　/ 332

思考要點和小組討論　/ 333

第13章　精益醫院和精益醫療體係的願景　/ 334

介紹　/ 334

醫院何時纔能算是精益的　/ 335

一傢精益醫院應該是怎樣的　/ 336

在一傢精益醫院中患者會有怎樣的體驗　/ 337

在一傢精益醫院工作會是什麼樣子　/ 338

我們該怎樣描述一傢精益醫院呢　/ 340

總結　/ 344

思考要點和小組討論　/ 344

前言/序言

　　前言
　　做本書時，我從內心感到無比榮幸。真的很難想象，我離開瞭供職十年有餘的製造業，隨後轉行進入瞭醫護行業。在西北大學讀本科時，我學的是工業工程，這個專業基本上都是與工廠生産和業務問題打交道。然而，就像冥冥之中有預兆一樣，大四時我在當地的一傢血液儲存和配送機構做小組項目研究。在當時看來，對於一個“機械齣身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎麼也沒有想到，十年以後我會再次和血庫打上交道。當我在2005年進入醫護行業時，我也沒有想到我會又花10年（這個數字還在不斷增長）和大傢一起緻力於改善醫療衛生現狀。
　　在2005年，甚至當這本書的第1版在2008年問世的時候，醫護行業的引領者和專傢們大多數都對精益（Lean）幾乎一無所知。在那個時期，大傢都在懷疑精益到底能不能在醫護行業有所作為。十年過去瞭，人們對精益的意識明顯比以往更強，以至於精益由於變得太過時髦反而帶來瞭一些風險，人們也許僅僅隻是膚淺地認為精益是一種當前的“時髦語”，而不會深入地對其研究，更不會在結構化的試驗和反思過後，將其付諸實踐。精益雖然很強大，但它並不能很快地就輕易解決當前醫護行業存在的弊病。已經有很多成功的故事，驗證瞭精益確實能夠在醫護行業有所作為。現在，關鍵的問題變成瞭“我們如何幫助盡可能多的組織機構也能像精益一樣成功”。
　　我個人的經曆有點類似於精益思想運動和工業實踐。我是如何做到這一點，從製造業過渡到醫療衛生行業的呢？我希望你能讓我稍微沉浸在自傳之中，也希望你能在自己的組織機構和職業生涯裏看到和我類似的地方。
　　我在“汽車之城”底特律附近長大，多少有些排斥在汽車製造行業就職。但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一傢工廠上瞭班。其實，通用真正吸引我的地方是它聲稱自己的管理體係采用瞭戴明管理哲學。在父親的引見下，我曾見過威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個在寒假裏津津有味地拜讀他的大作《走齣危機》（Out of the Crisis）的大學生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學隻是貼在牆上的一句空口號而已，因為通用采取的其實還是傳統的汽車製造業管理方法——比起豐田的理念還是相去甚遠（豐田理念深受戴明哲學的影響）。
　　作為一名21歲的工程師，我發現在通用的工作環境下，管理層對員工大吵大嚷、威逼恐嚇，對他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（員工被不公平地貼上瞭“懶惰”和“粗心”的標簽）。在那裏我第一次聽到瞭“看看你把腦子帶來瞭沒有”這樣的話，其他員工也都被這麼批評過。其實，大多數員工都十分關心質量，並對自己製造優質凱迪拉剋發動機的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價保持生産綫的運行。如此一來，在這種陳舊的體係下，生産比質量優先，管理層和員工兩方都受到瞭傷害。
　　這段經曆讓我認識到此傢工廠的問題並不是員工的過錯，而是管理體係有弊端。並不是說哪個管理者是壞人，而是他們所學習的管理體係和預期目標有問題。目睹瞭眾多不滿的員工後，我能夠深刻地理解那些受到不公正對待的員工，無論他們身在何處任職。我們産品的質量、成本和生産力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來效益。
　　我在大學的時候就涉獵過豐田和戴明管理哲學，但在通用汽車工作的時候，我從幾位優秀的導師那裏親身學到瞭這方麵的知識。作為一次教學機會，那些專傢把我帶到他們的部門，讓我們看到瞭那些充斥浪費和問題的設備。我們細心觀察流程並與員工交流。我的導師嚮我們說明瞭事情的原委，然後我們實行瞭一些局部的調整與改善，但是任何的改善對整體環境而言都無濟於事。
　　由於管理方法和生産結果遠遠達不到預期要求，我們廠的經理最終被公司撤瞭職（撤職的原因更多的在於生産結果而不是管理方法）。新任經理拉裏·斯皮格爾是一位傑齣的領導，他曾在加利福尼亞州通用—豐田閤資公司裏接受過豐田生産體係的培訓。如果你上網搜索的話，會聽到他在“美國生活播客”電颱節目中談論一些關於新聯閤汽車製造公司的事情，這真的是一檔很好的電颱節目。
　　剛來的幾個月裏，他花瞭大量的時間獨自一人在工廠裏麵巡迴視察，並且時不時地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，並藉此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾嚮全廠800名員工宣布，廠子不景氣不是他們的過錯，而在於工廠的管理係統。現有的管理係統有待變革，如果大傢都參與進來的話，工廠就能改頭換麵。於是，原來指責員工的現象就漸漸消失瞭。
　　在煥然一新的領導層和精益專傢隊伍的率領下，我們對員工進行瞭多次培訓，並和生産工人一起推行瞭不少改進措施。在幾年的時間裏，我們廠從美國最差的汽車製造廠傢（我們經理是這麼說的，他有數據為證）躋身汽車製造業前1/4的行列。這真的是一次偉大的轉變。但是令人遺憾的是，工廠在通用破産的餘波中麵臨倒閉。這警示我們就算擁有瞭精益的運營方式和管理文化，也很難拯救那些積重難返、商業模式存在嚴重問題的企業。
　　在我的導師、通用汽車公司的史蒂文·莊的勸導下，我離職參加瞭麻省理工學院製造業領導者項目。在那裏我學習瞭有關精益的課程，並有幸結識瞭精益大師詹姆斯·沃麥剋。在本科畢業之後，我在亞利桑那州鳳凰城工作，並加入瞭一個名為“維利精益社團”的非正式組織。這個社團由一群來自不同公司的精益愛好者組成，社團成員每個季度聚會一次，交流經驗、走訪企業。有一次，我們參觀瞭位於斯科茨代爾的一傢醫院。這傢醫院的急診部實施瞭精益的管理方法。自大四那次實習以來，那是我頭一次見到醫護行業實施工程界管理理念的案例，這著實激發瞭我的興趣。不久之後，我的妻子在得州找到瞭一份新工作，我也就隻好另謀他處瞭。
　　那時，強生公司正在為旗下的臨床診斷公司（Ortho Clinical Diagnostics）的谘詢機構ValuMetrix服務集團招聘顧問，我很幸運地接到瞭他們的錄用電話。強生臨床診斷公司是一傢幫助醫院學習和執行精益及六西格瑪管理理念的機構。到目前為止，我做的這份在醫院開展精益管理的工作是我所見過的最有價值、最令人激動、最讓人滿足的工作。盡管這個工作做起來並非一帆風順，但做任何有價值的事情都會麵臨挑戰。
　　在新工作中我驚奇地發現，醫院裏與工廠中人員的溝通交流和互動是 精益醫院：世界最佳醫院管理實踐（原書第3版） [Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety,] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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