編輯推薦

揭秘世界一流企業的用人法則、工作準則

凝聚瞭華為公司優秀管理成果與思想精華，對倍受追捧的華為員工內訓課進行瞭全方位的解讀，對於任何一個緻力於追求自我管理效率的人，以及任何一個想做優秀員工的人來說，這本書將會為您帶來極大的提升。

想要掌握華為公司員工的工作精髓，想要從職場新人快速轉型為優秀員工，你隻需要閱讀這一本書！

內容簡介

《任正非：緻新員工書》是一本華為新員工培訓手冊，內容涵蓋瞭一個職場新人上崗入職後需要學習和培訓的各種內容，從觀念到行為，從態度到能力。本書既有理論依據，又有華為的案例展示。既可供企業人力資源管理者用來培訓員工，也可以被職場新人用來自我學習成長。

目錄

第1章 華為初始邏輯：以奮鬥者為本

第1節　要活，大傢一起活

第2節　天道酬勤，功不唐捐

第3節　華為的文化就是奮鬥文化

第2章 盡快完成角色轉換

第1節　不閤作，會喪失奮鬥的機會

第2節　終結個人英雄主義

第3節　求助是群體奮鬥的最好形式

第4節　力齣一孔，利齣一孔

第5節　認清在團隊中的位置

第6節　與團隊進行有效溝通

第7節　“新同事關係”

延伸閱讀：你必須成為自己的首席執行官

第3章 為客戶服務是華為存在的唯一理由

第1節　華為文化的特徵就是服務文化

第2節　這樣做，纔是站在客戶角度考慮問題

第3節　以客戶的滿意程度作為評價依據

延伸閱讀：為客戶服務的奮鬥精神不是傳說

第4章 天道酬勤，幸福不會從天而降

第1節　上天厚待勤奮的人

第2節　約束自我，勤耕不輟

第3節　腳踏實地地去實行

第4節　主動學習纔能事業長青

第5節　成功因為辛勤耕耘

第6節　付齣越多，認可越高

第7節　比彆人多點堅持

第8節　忍受寂寞，戰勝孤獨

第5章 實踐是水平提高的基礎

第1節　實踐可以補充不足

第2節　做好本職工作就是英雄

第3節　真正絕對的公平是沒有的

第6章 歸零：完全放下自己

第1節　有多大能力就能拿到多少工資

第2節　從研發到市場，是人生的機遇

第3節　不乾基層就彆想當官

第7章 執行力就是競爭力

第1節　執行要不摺不扣

第2節　執行就是迎難而上

第3節　專注就要心無旁騖

第4節　執行時拒絕“差不多”

第5節　紀律保證執行力

第6節　睏難麵前不找藉口

第7節　認真做好簡單之事

第8節　第一次就把事情做好

第9節　杜絕盲目樂觀

第8章 堅持的事隻能齣自熱愛

第1 節　乾一行，愛一行

第2 節　為榮譽而工作

第3 節　從尊重工作開始

第4 節　高質高效地工作

第5 節　任何時候都能堅守崗位

第6 節　自覺維護公司形象

第7 節　進取心是華為的主鏇律

第8 節　專注並全身心投入

第9 節　堅持的事隻能齣自熱愛

第10 節　激情建立在敬業之上

第9章 如何避免一些不必要的痛苦

第1 節　不要做一個完人

第2 節　不必麵麵俱到地去努力

第3 節　正確地估計自己

第4 節　人生一定要有自我滿足感

延伸閱讀：記終端公司站店業務促銷實踐

第10章 新員工職場大忌

第1節　不要“指點江山，激揚文字”

第2節　不要爭虛名

參考文獻

後記

精彩書摘

終結個人英雄主義

對於應屆生，你們擁有的是一些沒有商業化的技術知識和基礎知識，這時你們還沒有什麼工作概念和職業概念，華為是你們的職業生涯的第一站。如何從學生型、技術型嚮社會型、營銷型人纔轉換？這是你們進公司後麵臨的主要問題。

如果你是社招生，你們曾經擁有不同的行業背景和職業經曆，來到華為後，麵對新的技術環境、管理環境、文化環境、銷售環境和客戶群體，你們也許會感到迷茫睏惑。如何盡快適應華為的運作，將自己好的經驗嫁接過來，並剋服一些不良的工作習慣，這可能是你們麵臨的主要問題。

積極主動思考、行動，這是新員工盡快完成角色轉換的一條捷徑。

在華為，首先需要轉變的是，要終結個人英雄主義。

例如，産品開發是一項係統工程，每個人隻能乾其中的一小部分工作，因此，不要拒絕做小事情，要從小事情做起，並認真做好。大發明都是由小改進積纍，進而完成從量變到質變的飛躍。有一個部門的新員工，他在迴傳網管單闆硬件和單闆軟件開發中，通過不斷測試，找齣很多往往被人忽視的細小問題，還從中找齣瞭一些缺陷，最終他找到瞭設備不穩定的根源，為産品在市場上的信譽、質量做齣瞭貢獻。

在軍人齣身的任正非的人生字典裏，“英雄”無疑是意義非同一般的概念。華為能從無數的誘惑、坎坷、教訓中走過來，能從漫長的“鼕天”裏挺過來，應該要歸功於任正非及在他帶領下的以“群狼”自詡的華為人，他們擁有一種英雄式的悲壯的犧牲精神。

任正非曾經這樣說過：讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。

誰是華為的英雄，是誰推動瞭華為的前進？任正非錶示，不是一兩傢企業傢創造瞭曆史，而是70% 以上的優秀員工一起推動瞭華為的前進，他們就是華為真正的英雄。“如果我們用完美的觀點去尋找英雄，是唯心主義。英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得我們學習。我們每一個人的身上都有英雄的行為。當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作，我們就是英雄。當我們思想上艱苦奮鬥，不斷地否定過去；當我們不怕睏難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄。”

在多次的動員會上，在任正非講話中，“英雄”“豪傑”等詞語頻繁齣現。這一個時期，華為各階層員工團結成一支“虎狼之師”，所到之處，所嚮披靡。如果說任正非把華為當成一支部隊、一支英雄之師進行攻城略地，也不為過。

可以看齣，任正非的“英雄主義”並不是個人的“英雄主義”，他強調的是集體英雄。

公司的總目標是由數韆數萬個分目標組成的，任何一個目標的實現都是英雄的英雄行為所為。我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化。無數的英雄及英雄行為就組成瞭我們這個強大的群體。我們要搞活我們的內部動力機製，核動力、油動力、電動力、煤動力、沼氣動力……它需要的英雄是廣泛的。由這些英雄帶動，使每個細胞直到整個機體産生強大的生命力，由這些英雄行為促進的新陳代謝，推動我們的事業嚮前進。

任正非希望華為內部要多齣英雄，多齣集體英雄。新老乾部要團結閤作，隻有攜手共進，纔能優勢互補。英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。

任正非希望大傢不要做曇花一現的英雄，雖然華為公司確實取得瞭一些成就，但是當大傢想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝瞭。凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息産業中，一旦落後，那就很難追上瞭。

然而，從1998 年做瞭《曇花一現的英雄》和《狹路相逢勇者勝》講話之後，任正非的文章和講話很少齣現“英雄”字樣。

任正非希望華為的發展壯大不再依靠一兩個“超人”式的英雄，而是要依靠一個職業化的團隊。這個團隊即便有一兩個人離開，也不會妨礙它嚮前邁進的步伐。

少年天纔李一男在華為的發展史上曾發揮過不可忽視的作用，他少年得誌的傳奇經曆，至今仍令人艷羨不已。2000 年，李一男在“內部創業”的運動中離開瞭華為，自立門戶創立瞭北京港灣網絡有限公司，與任正非的關係從師生轉為對手。2003 年港灣遭遇殘酷競爭，業績齣現滑坡；2005 年港灣上市融資之路受阻，與西門子的並購方案破裂；

2006 年，浪子迴頭，李一男帶著他的港灣迴歸華為。一個人，十幾年的人生起伏，在行業中引發無數的猜測、感慨，恐怕也是因為這個主角是李一男，是齣自華為的李一男。

後來有媒體這樣評價：“任正非和李一男都是英雄，英雄應該是惜英雄的。港灣沒有賣給彆人，而是賣給瞭華為，我相信冥冥之中，任正非和李一男的心在靠近！”

應該說李一男和鄭寶用這些華為早期的功臣，都是華為企業史上不可忽略的“英雄”“開國元勛”。在2000 年之前，任正非曾在多次講話中，以鄭、李為模範，號召銷售戰綫、研發部門等嚮他們學習，希望公司能培養齣更多的李一男和鄭寶用。

在經曆瞭李一男齣走事件後，華為又經曆瞭倚重為左右手的鄭寶用臥病不起。雖然經過救治，鄭寶用沒有瞭生命危險，但他已經不能再像從前那樣拼命地投入工作。這一事件進一步促使任正非深入思考建立起“不依賴於人的製度”的必要性。

此後，華為加大瞭對職業化進程的推進，全麵引進國際管理體係，包括職位與薪酬體係，以及英國國傢職業資格管理體係（NVQ）、IBM的集成産品開發（IPD）及集成供應鏈管理（ISC）等。2004 年，華為成立瞭EMT（經營管理團隊），由董事長、總裁及6 位分管不同領域的副總裁組成。華為EMT 構成群體決策的民主機構，推行輪值主席製，由不同的副總裁輪流執政，組成每月定期商討公司戰略決策的內部議會製，個人英雄的時代徹底宣布落幕。

任正非有一段話很好地總結瞭華為個人英雄時代的終結及新的職業化時代的開始：“我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於其不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布、長江的三峽，成為流程的阻力。”

華為主張集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強調團隊的作用。

前言/序言

作為一傢無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下，它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。將近30年來華為從一張白紙變為世界級高科技企業，成為中國企業的標杆。

華為繳納的利稅比國內所有IT 企業繳納的總和還要多得多，是國內銷售額和利潤最大的民營企業。社會對華為公司的評價是這樣的：“全球最具創新的公司是蘋果，中國最具創新的公司是華為。”

華為發展到今天，成為世界500 強，令全世界都感到害怕，殊為不易；而華為作為一傢民營企業，在艱難的環境中實現迅猛生長，更有諸多值得學習和藉鑒的地方。中國企業愛學習，先是嚮西方企業學習，如今也開始學習國內的標杆企業，這是令人欣喜的。

華為一有新故事，大傢津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門産品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。

問題在於：華為的哪些方麵和做法“學不會”？為什麼“學不會”？

任正非曾這樣說：“華為的成功在什麼地方，就是經營人的成功。”

每個新員工都滿麵春風跨進華為這扇大門，人人的心情又各不一樣，有摩拳擦掌想乾一番事業的，有忐忑不安左顧右盼的，有對華為文化認同並準備融入的，也有並不真正理解而隨大溜的……這些都不重要，不管新員工是抱著什麼心情來華為，隻要想真正乾點事業，有那麼多人在一起，通過自己的努力，也一定會找到成功之路的。

《任正非：緻新員工書》凝聚瞭華為公司最新管理成果與思想精華，對備受追捧的華為員工內訓課進行瞭全方位的解讀，本書將講述新員工如何做纔能迅速脫去職場菜鳥的身份，與老員工一較高下。

書可作為新員工培訓課程使用。對於任何一個緻力於追求自我管理效率的人，以及任何一個想做優秀員工的人來說，這本書將會為您帶來最大的提升。