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内容简介
作为华为公司管理纲要系列丛书的第三部，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》与读者见面了。本书将全面阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管的讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立一直到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。
作者简介
黄卫伟
北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
编委：殷志峰，成维华、苏宝华曾锦良、叶晓闻、朱晓艳
目录
目录
代序
上篇：扩张与控制
第一章：华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长
1.1.1 企业作为法人，要寻求cao越自然人生命约束的生存之道
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的wei一理由
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展
1.2 公司长期有效增长的内涵
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境
1.2.4 追求公司的长期价值
1.2.5 资本与劳动分享利益
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略机会点上，确立并扩大优势
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度
2.2.3 坚持“压强原则”
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值
2.3.1 既要关注降低成本，更要聚焦创造价值
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例
2.3.3 保证客户界面的投入
2.4 深淘滩，低作堰
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路
2.5 开放、竞争、合作
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享
2.6 成为一家真正的全球化公司
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量
3.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断
3.3.2 前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导
3.4.1 世界上wei一不变的就是变化
3.4.2 打败我们的只有我们自己
3.4.3 zui好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力
4.1.2 公司风险投资是为布局前沿技术、防范技术风险，支撑主航道发展战略
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营
4.2 对外投资与并购的管理原则
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张
5.1.1 当世界失衡后，我们如何独善其身，能独善其身吗？
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张
5.1.4 保持扩张与控制的平衡
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制
5.2.1 财务风险控制的“4个3”运作机制
5.2.2 财务风险控制的两个视角
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制
5.3 金融风险防控
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是zui根本的措施
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险
5.4 业务连续性管理（BCM）
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性
5.5.1法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献zui重要的基础
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责
5.6.1 加强合规管理，多打粮食
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动
6.1.1 要更多地强调机会对资源的牵引
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置
6.2 增长与利润
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构
6.2.4 追求合理利润率水平上的快速成长
6.3 长期利益与短期利益
6.3.1 短期利益是确保生存
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点
6.4 集中与分散
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现
6.4.2 研究探索要张开喇叭口
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距
6.5 机会与风险
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被cao越
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长
6.6 乱中求治， 治中求乱
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱
6.6.2 建立平衡与打破平衡
下篇：价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为zui宝贵的是无生命的管理体系
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力
7.2 业务为主导，会计为监督
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理
7.2.5 一切为了前线，一切为业务服务，一切为了胜利
7.3 以规则的确定应对结果的不确定
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定，末端要给予一定的灵活性
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性
7.4 在加大授权的同时有效实施监管
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官最后决策权
7.4.3 权力前移，监管也要前移
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的
7.5 紧紧围绕为客户创造价值简化组织和流程
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理
8.1.1 OTC业务流的关键控制点
8.1.2 从源头上控制住合同质量
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO）
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财
用户评价
读完这套书，我最大的感受就是华为对“奋斗者”精神的极致追求。这不是简单的加班文化，而是一种以价值创造为导向的激励机制。书中详细描述了华为如何识别、培养和激励那些真正为公司创造价值的员工，以及如何处理那些不愿或不能与公司共同奋斗的员工。这种“能者上，庸者下”的机制，虽然听起来有些残酷，但却能确保组织的高效运转和持续的创新能力。我特别欣赏书中关于绩效考核和激励体系的设计，它能够精准地识别出“奋斗者”的贡献，并给予相应的回报，从而形成良性循环。这种机制不仅激发了员工的内在驱动力，也让整个公司充满了活力和竞争力。在阅读过程中，我不断将华为的“奋斗者”理念与我过去的工作经历进行对比，深刻认识到团队的凝聚力和成员的奋斗精神对一个组织的重要性。这本书为我提供了一个全新的视角来审视个人价值的实现，以及如何在团队中贡献自己的力量。
评分阅读这三本书，就像是进行了一次深度的人生哲学探索。华为的“三部曲”并非简单的管理技巧罗列，而是背后深刻的价值观和哲学体系的体现。我尤其被“以客户为中心”所传达的一种“服务型领导”的理念所打动，它不仅仅是满足客户需求，更是通过持续的创新和服务，去引领和创造新的需求。而“以奋斗者为本”则让我看到了对个体价值的尊重和对潜能释放的极致追求，它并非鼓吹压榨，而是通过建立一套公平、公正的评价和激励体系，让每一个为组织贡献力量的人都能获得应有的回报，并在这个过程中实现自我成长。最后，“价值为纲”则如同一盏明灯，指引着组织的方向，让所有的努力都有了清晰的衡量标准和最终的目标。这三本书互相印证，形成了一个完整的管理闭环，让我对如何构建一个健康、可持续发展的组织有了更系统、更深刻的理解。
评分“价值为纲”这个概念，在我看来是华为管理体系的基石。它贯穿了整个“三部曲”，让“以客户为中心”和“以奋斗者为本”有了明确的衡量标准和价值取向。书中深入剖析了华为如何定义价值，如何衡量价值，以及如何围绕价值进行资源配置和战略决策。我之前一直觉得“价值”这个词比较抽象，但在华为的管理实践中，它变得具体而实在。无论是产品线的选择，还是研发投入的决策，亦或是员工的绩效评估，都围绕着“为客户创造价值”、“为公司创造价值”展开。这种清晰的价值导向，使得华为的决策更加聚焦，行动更加有力。它帮助我理解了，一个成功的企业，不应该仅仅追求短期利益，而应该致力于创造长期的、可持续的价值。这本书让我深刻认识到，无论是在工作中还是生活中，明确自己的价值导向，并为之不懈努力，是实现真正意义上成功的重要途径。
评分这套书的价值远不止于华为的管理经验，更在于它所蕴含的哲学思考。在“以客户为中心”的章节中，我看到了对人性需求的深刻洞察，以及如何通过产品和服务来满足这些需求。在“以奋斗者为本”的部分，我体会到了对个体潜能的挖掘和激发，以及如何构建一个鼓励创新的组织文化。而“价值为纲”则引导我思考，什么是真正重要的，什么是值得我们去追求的。黄卫伟教授的解读，将华为的管理实践提升到了理论的高度，让我能够从更宏观的视角理解华为的成功之道。这本书不仅仅是商业管理的教科书，更是一本关于如何建立高效组织、如何激发个体潜能、如何创造持久价值的人生指南。我从中获得的不仅仅是知识，更是思维方式的启迪，以及面对未来挑战的信心。
评分这本书简直是为我量身定做的！我一直对华为的企业文化和管理模式非常好奇，尤其是他们如何能在激烈的市场竞争中保持如此强大的生命力。这套“三部曲”正好满足了我深入了解的愿望。我最感兴趣的是“以客户为中心”的部分，它不仅仅是口号，而是贯穿在华为整个产品研发、市场营销、客户服务等各个环节的实操。读完后，我深刻体会到，客户需求不仅仅是简单的反馈，更是企业创新的源泉，是驱动企业持续发展的核心动力。书中分享了许多华为在实践客户导向过程中的真实案例，有成功的喜悦，也有失败的教训，这些都让我受益匪浅。我开始反思自己工作中的一些习惯，是不是足够站在客户的角度思考问题，是不是真的把客户的满意度放在首位。这本书不仅仅是理论的阐述，更是行动的指南，让我对如何在自己的工作中践行客户至上有了更清晰的认识。它帮助我建立了一个新的思维框架，让我在面对挑战时，能更有效地找到解决方案，最终赢得客户的信任和市场的认可。
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