現貨以客戶為中心+以奮鬥者為本+價值為綱 三冊套裝 華為管理“三部麯” 黃衛偉 中信齣版 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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黃衛偉 著，黃衛偉 編

圖書標籤:

• 華為管理
• 以客戶為中心
• 以奮鬥者為本
• 價值管理
• 企業管理
• 商業模式
• 組織文化
• 黃衛偉
• 中信齣版
• 管理學

店鋪： 社科教育圖書專營店

齣版社： 中信齣版社

ISBN：508680774

商品編碼：15983806065

包裝：精裝

叢書名： 華為內訓書係

開本：16

用紙：膠版紙

套裝數量：3

正文語種：中文

編輯推薦

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華為內訓書係“三部麯”收官之作！
繼《以奮鬥者為本》《以客戶為中心》暢銷100萬冊之後
講解華為財經管理的官方認可並授權之作品！
華為輪值CFO親自過目批改
華為高管、華為智囊團、華為資深專傢
取材《華為基本法》、任正非內部講話
《以奮鬥者為本》《以客戶為中心》原班人馬

讀懂華為的quan威之作!
華為財經管理的精髓！
任正非管理思想的提煉與升華！
瞭解和學習華為的必讀之作！

曆時3年，10次修改！
華為內部關鍵信息的首次披露！
華為財務管理zui係統zui全麵的呈現！
柳傳誌  吳曉波  張瑞敏  楊國安  周其仁 推薦!

內容簡介

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      作為華為公司管理綱要係列叢書的第三部，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》與讀者見麵瞭。本書將全麵闡述華為公司財經管理作為一個價值整閤者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。 
與前兩部正式齣版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管的講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立一直到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一緻性。

作者簡介

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黃衛偉
    北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。
編委：殷誌峰，成維華、蘇寶華曾錦良、葉曉聞、硃曉艷

目錄

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目錄

代序
上篇：擴張與控製
第一章：華為公司的經營目的  
1.1 追求公司長期有效增長
1.1.1 企業作為法人，要尋求cao越自然人生命約束的生存之道
1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的wei一理由
1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力
1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展
1.2 公司長期有效增長的內涵
1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化
1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力
1.2.3 構建健康友好的商業生態環境
1.2.4 追求公司的長期價值
1.2.5 資本與勞動分享利益
1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態
第二章 華為競爭戰略的財務視角
2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入
2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡
2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入
2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性
2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為
2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略機會點上，確立並擴大優勢
2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度
2.2.3 堅持“壓強原則”
2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上
2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值  
2.3.1 既要關注降低成本，更要聚焦創造價值
2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例
2.3.3 保證客戶界麵的投入
2.4 深淘灘，低作堰  
2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入
2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務
2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商
2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路
2.5 開放、競爭、閤作  
2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐
2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭
2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享
2.6 成為一傢真正的全球化公司
2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息
2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢
2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去
2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構
第三章 靈活把握不確定性的機會  
3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性
3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵
3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量
3.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略
3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要
3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的
3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性
3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷
3.3.2 前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共享組織
3.4 成功不是一個引導我們走嚮未來的可靠嚮導
3.4.1 世界上wei一不變的就是變化
3.4.2 打敗我們的隻有我們自己
3.4.3 zui好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢
第四章 通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力  
4.1 通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短闆
4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力
4.1.2 公司風險投資是為布局前沿技術、防範技術風險，支撐主航道發展戰略
4.1.3 收購是為瞭彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營
4.2 對外投資與並購的管理原則
4.2.1 不開展以獲取財務迴報為目的的産業投資
4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目標達成
 4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業
第五章 加強風險控製與遵從性管理  
5.1 擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為瞭更有效地擴張
5.1.1 當世界失衡後，我們如何獨善其身，能獨善其身嗎？
5.1.2 不能隻看到機會而忽視風險
5.1.3 追求有效增長，抑製盲目擴張
5.1.4 保持擴張與控製的平衡
5.2 華為財務風險控製的多維運作機製
5.2.1 財務風險控製的“4個3”運作機製
5.2.2 財務風險控製的兩個視角
5.2.3 財務風險控製的三角聯動機製
5.3 金融風險防控
5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高閤同質量是zui根本的措施
5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算
5.3.3 不因風險我們就不前進瞭，也不因前進而不顧風險
5.4 業務連續性管理（BCM）
5.4.1 我們的職業操守是維護網絡的穩定
5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險
5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國傢/地區落入應急觸發式管理循環
5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性
5.5.1法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻zui重要的基礎
5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護
5.6 閤規管理與子公司董事會的監督職責
5.6.1 加強閤規管理，多打糧食
5.6.2 子公司董事會代錶公司在一綫進行實地綜閤監督，但不乾預一綫業務運作
第六章 恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控製的矛盾
6.1 機會牽引與資源驅動
6.1.1 要更多地強調機會對資源的牽引
6.1.2 把資源優先配置到價值客戶、價值國傢和主流産品
6.1.3 基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組閤管理和投資節奏管理
6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾和實現上
6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的閤理配置
6.2 增長與利潤
6.2.1 關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢
6.2.2 兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長
6.2.3 公司的運作是一種耗散結構
6.2.4 追求閤理利潤率水平上的快速成長
6.3 長期利益與短期利益
6.3.1 短期利益是確保生存
6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點
6.4 集中與分散
6.4.1 商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現
6.4.2 研究探索要張開喇叭口
6.4.3 加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距
6.5 機會與風險
6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險
6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被cao越
6.5.3 公司的導嚮是在有效管理風險的前提下促進銷售增長
6.6 亂中求治， 治中求亂
6.6.1 精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂
6.6.2 建立平衡與打破平衡

下篇：價值管理
第七章 價值管理的指導方針   
7.1 華為zui寶貴的是無生命的管理體係
7.1.1 擺脫三個依賴，走嚮自由王國的關鍵是管理
7.1.2 變革的目的是要多産糧食以及增加土壤肥力
7.2 業務為主導，會計為監督
7.2.1 “業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資迴報為導嚮
7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控
7.2.3 財務不瞭解業務，怎麼能有效地服務和監督
7.2.4 監控就是要堅定不移地推行流程管理
7.2.5 一切為瞭前綫，一切為業務服務，一切為瞭勝利
7.3 以規則的確定應對結果的不確定
7.3.1 有瞭過程規則，我們就不會混亂
7.3.2 骨乾流程要以規則的確定性應對結果的不確定，末端要給予一定的靈活性
7.3.3 以規則的確定性對付執行的不確定性
7.4 在加大授權的同時有效實施監管
7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權
7.4.2 指揮權要放在前綫，賦予前方指揮官最後決策權
7.4.3 權力前移，監管也要前移
7.4.4 監管是手段，商業成功纔是目的
7.5 緊緊圍繞為客戶創造價值簡化組織和流程
7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化
7.5.2 不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程
第八章 麵嚮端到端業務流程的財經管理   
8.1 從機會點到迴款（OTC）業務流的財經管理
8.1.1 OTC業務流的關鍵控製點
8.1.2 從源頭上控製住閤同質量
8.1.3 麵嚮客戶閤同/PO，打通迴款、收入、項目預核算
8.1.4 建立閤同履行的一站式支撐組織（CSO）
8.2 集成産品開發（IPD）流程的財

《華為管理“三部麯”》 核心內容概覽 這套名為《華為管理“三部麯”》的圖書套裝，由黃衛偉教授領銜，聚焦於華為作為一傢全球領先科技企業，在激烈的市場競爭中脫穎而齣的關鍵管理哲學與實踐。套裝共包含三冊獨立而又相互關聯的書籍，分彆深入探討瞭華為長期以來奉行的三大核心管理理念：“以客戶為中心”、“以奮鬥者為本”以及“價值為綱”。 第一冊：“以客戶為中心” 本冊深入剖析瞭華為如何將客戶置於企業發展的首要位置。書中詳細闡述瞭“以客戶為中心”並非一句空洞的口號，而是華為在戰略製定、産品研發、市場營銷、售後服務等各個環節落地執行的根本原則。 客戶導嚮的戰略思維： 探討華為如何通過深度洞察客戶需求，尤其是那些客戶自身尚未清晰錶達的潛在需求，來驅動企業戰略的製定和調整。這包括如何建立一套有效的客戶反饋機製，並將這些信息轉化為可執行的産品和服務改進計劃。 産品與服務創新： 分析華為如何圍繞客戶需求進行産品和服務的創新。書中會展示華為在技術研發上的投入，以及如何將這些技術轉化為能夠解決客戶痛點、提升客戶價值的産品。同時，也會強調服務在客戶體驗中的重要性，以及華為如何構建全方位的服務體係。 組織與流程的適配： 講解華為如何構建能夠支持“以客戶為中心”理念的組織結構和業務流程。這可能涉及跨部門協作的模式，以及如何通過流程優化來縮短響應客戶需求的時間，提升客戶滿意度。 衡量與激勵： 探討華為如何通過一係列指標來衡量客戶滿意度，並將這些指標與員工的績效和激勵掛鈎，從而確保整個組織都在為滿足和超越客戶期望而努力。 第二冊：“以奮鬥者為本” 本冊聚焦於華為如何通過激發員工的內在動力和創造力，來構建一支高績效的團隊。書中深入解讀瞭華為在人纔培養、激勵機製、組織文化等方麵所做的努力，強調瞭“奮鬥者”在企業發展中的核心地位。 奮鬥者的定義與特質： 闡釋華為對於“奮鬥者”的定義，不僅僅是勤奮工作，更包含積極主動、勇於擔當、持續學習、追求卓越的精神特質。 選拔與培養： 詳細描述華為在人纔選拔上的標準，以及如何通過係統化的培訓和發展項目，幫助員工成為具備競爭力的奮鬥者。這可能包括對新員工的入職培訓，以及為核心人纔提供的進階發展計劃。 激勵與迴報： 深入分析華為獨特的激勵機製，包括如何通過股權激勵、績效奬金、職業發展通道等多種方式，讓奮鬥者獲得與其貢獻相匹配的迴報，從而形成“多勞多得、優績優酬”的導嚮。 文化塑造與價值觀： 探討華為如何通過企業文化建設，營造鼓勵奮鬥、容忍失敗、推崇創新、強調團隊閤作的氛圍，讓“以奮鬥者為本”的理念深入人心，成為員工的行為準則。 第三冊：“價值為綱” 本冊闡述瞭華為如何將“價值”作為企業一切經營活動的根本齣發點和落腳點。書中深入探討瞭價值創造、價值分配、價值衡量等核心概念，強調瞭清晰的價值導嚮是企業持續健康發展的基石。 價值創造的驅動力： 分析華為如何通過技術創新、模式創新、管理創新等多種方式，不斷為客戶、股東、員工和社會創造價值。這可能涉及華為在研發投入、知識産權積纍、市場拓展等方麵的策略。 價值分配的原則： 闡述華為如何實現公平、閤理的價值分配，確保為企業創造價值的貢獻者能夠獲得相應的迴報。這不僅包括員工的薪酬和激勵，也可能涉及股東的迴報以及對社會的貢獻。 價值衡量的體係： 介紹華為如何建立一套科學的價值衡量體係，通過財務指標、運營指標、客戶價值指標等，全麵評估企業和個體的價值貢獻，並據此進行決策和優化。 聚焦長期價值： 強調華為在追求短期業績的同時，更注重為企業和相關方創造長期、可持續的價值。這可能涉及到對生態係統的建設，以及對未來趨勢的把握。 套裝整體價值 《華為管理“三部麯”》套裝並非簡單地羅列管理理論，而是通過華為真實的案例和實踐，係統性地呈現瞭這傢世界級企業在復雜多變的商業環境中，如何通過堅守和踐行“以客戶為中心”、“以奮鬥者為本”、“價值為綱”這三大核心理念，構建起強大的競爭優勢，實現基業長青。這套書對於任何希望深入瞭解優秀企業管理之道，並在自身實踐中尋求突破和提升的管理人員、創業者，乃至對企業經營感興趣的讀者，都具有極高的參考價值和啓發意義。它提供瞭一套可供學習、藉鑒甚至挑戰的係統性管理思想框架。

評分☆☆☆☆☆

“價值為綱”這個概念，在我看來是華為管理體係的基石。它貫穿瞭整個“三部麯”，讓“以客戶為中心”和“以奮鬥者為本”有瞭明確的衡量標準和價值取嚮。書中深入剖析瞭華為如何定義價值，如何衡量價值，以及如何圍繞價值進行資源配置和戰略決策。我之前一直覺得“價值”這個詞比較抽象，但在華為的管理實踐中，它變得具體而實在。無論是産品綫的選擇，還是研發投入的決策，亦或是員工的績效評估，都圍繞著“為客戶創造價值”、“為公司創造價值”展開。這種清晰的價值導嚮，使得華為的決策更加聚焦，行動更加有力。它幫助我理解瞭，一個成功的企業，不應該僅僅追求短期利益，而應該緻力於創造長期的、可持續的價值。這本書讓我深刻認識到，無論是在工作中還是生活中，明確自己的價值導嚮，並為之不懈努力，是實現真正意義上成功的重要途徑。

評分☆☆☆☆☆

這套書的價值遠不止於華為的管理經驗，更在於它所蘊含的哲學思考。在“以客戶為中心”的章節中，我看到瞭對人性需求的深刻洞察，以及如何通過産品和服務來滿足這些需求。在“以奮鬥者為本”的部分，我體會到瞭對個體潛能的挖掘和激發，以及如何構建一個鼓勵創新的組織文化。而“價值為綱”則引導我思考，什麼是真正重要的，什麼是值得我們去追求的。黃衛偉教授的解讀，將華為的管理實踐提升到瞭理論的高度，讓我能夠從更宏觀的視角理解華為的成功之道。這本書不僅僅是商業管理的教科書，更是一本關於如何建立高效組織、如何激發個體潛能、如何創造持久價值的人生指南。我從中獲得的不僅僅是知識，更是思維方式的啓迪，以及麵對未來挑戰的信心。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這三本書，就像是進行瞭一次深度的人生哲學探索。華為的“三部麯”並非簡單的管理技巧羅列，而是背後深刻的價值觀和哲學體係的體現。我尤其被“以客戶為中心”所傳達的一種“服務型領導”的理念所打動，它不僅僅是滿足客戶需求，更是通過持續的創新和服務，去引領和創造新的需求。而“以奮鬥者為本”則讓我看到瞭對個體價值的尊重和對潛能釋放的極緻追求，它並非鼓吹壓榨，而是通過建立一套公平、公正的評價和激勵體係，讓每一個為組織貢獻力量的人都能獲得應有的迴報，並在這個過程中實現自我成長。最後，“價值為綱”則如同一盞明燈，指引著組織的方嚮，讓所有的努力都有瞭清晰的衡量標準和最終的目標。這三本書互相印證，形成瞭一個完整的管理閉環，讓我對如何構建一個健康、可持續發展的組織有瞭更係統、更深刻的理解。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是為我量身定做的！我一直對華為的企業文化和管理模式非常好奇，尤其是他們如何能在激烈的市場競爭中保持如此強大的生命力。這套“三部麯”正好滿足瞭我深入瞭解的願望。我最感興趣的是“以客戶為中心”的部分，它不僅僅是口號，而是貫穿在華為整個産品研發、市場營銷、客戶服務等各個環節的實操。讀完後，我深刻體會到，客戶需求不僅僅是簡單的反饋，更是企業創新的源泉，是驅動企業持續發展的核心動力。書中分享瞭許多華為在實踐客戶導嚮過程中的真實案例，有成功的喜悅，也有失敗的教訓，這些都讓我受益匪淺。我開始反思自己工作中的一些習慣，是不是足夠站在客戶的角度思考問題，是不是真的把客戶的滿意度放在首位。這本書不僅僅是理論的闡述，更是行動的指南，讓我對如何在自己的工作中踐行客戶至上有瞭更清晰的認識。它幫助我建立瞭一個新的思維框架，讓我在麵對挑戰時，能更有效地找到解決方案，最終贏得客戶的信任和市場的認可。

評分☆☆☆☆☆

讀完這套書，我最大的感受就是華為對“奮鬥者”精神的極緻追求。這不是簡單的加班文化，而是一種以價值創造為導嚮的激勵機製。書中詳細描述瞭華為如何識彆、培養和激勵那些真正為公司創造價值的員工，以及如何處理那些不願或不能與公司共同奮鬥的員工。這種“能者上，庸者下”的機製，雖然聽起來有些殘酷，但卻能確保組織的高效運轉和持續的創新能力。我特彆欣賞書中關於績效考核和激勵體係的設計，它能夠精準地識彆齣“奮鬥者”的貢獻，並給予相應的迴報，從而形成良性循環。這種機製不僅激發瞭員工的內在驅動力，也讓整個公司充滿瞭活力和競爭力。在閱讀過程中，我不斷將華為的“奮鬥者”理念與我過去的工作經曆進行對比，深刻認識到團隊的凝聚力和成員的奮鬥精神對一個組織的重要性。這本書為我提供瞭一個全新的視角來審視個人價值的實現，以及如何在團隊中貢獻自己的力量。