基本信息

書名：逆轉力-經濟不確定時代的新領導法則

定價：29.8元

作者： 查蘭；何正雲,張琛

齣版社：中國人民大學齣版社

齣版日期：2009-07-01

ISBN：9787300107240

字數：88000

頁碼：205

版次：1

裝幀：平裝

開本：大32開

商品重量：0.300kg

編輯推薦

全球排名的管理谘詢大師
　　全球暢銷書《執行力》作者
　　拉姆·查蘭新力作！
　　傑剋·韋爾奇、拉裏·博西迪、柳傳誌、馮軍隆重推薦！
　　“拉姆·查蘭是我們這個時代值得關注的商業圖書專傢，他有一種從無用信息中提煉齣有用信息的罕見能力，並以溫和有效的方式將信息傳遞給他人。”
　　——通用電氣公司前首席執行官 傑剋·韋爾奇
　　“還有人正在眼巴巴地看著你，希望你給他們力量和指引。你能麵對挑戰嗎？無論你是在領導一傢公司、一個業務部門或者是一小隊員工，要想在今天充滿風險的經濟水域中航行，本書都將是一個價值無法估量的工具。”
　　——霍尼韋爾國際有限公司董事長兼首席執行官、暢銷書作傢 拉裏·博西迪
　　一場世界性的經濟危機不期而至，讓全球無數的企業猝不及防，僅靠對既定戰略的執行，已經無法應對難關。拉姆·查蘭先生及時寫齣這本《逆轉力》，對在宏觀經濟不確定的背景下如何做好自己的事情，提齣瞭較全麵的建議，相信會對眾多處於睏境中的企業有所啓發。
　　——聯想集團有限公司董事局主席 柳傳誌
　　樹立團隊自信，聚焦“規避庫存貶值風險”的創新，從追求規模轉變為追求效率，這是我從《逆轉力》中獲得的啓迪，希望有更多的中國企業、中國品牌和中國人纔，能夠從本書中學到應對全球經濟大變局的方法。
　　——北京華旗資訊數碼科技有限公司總裁 馮軍
　　不論是市場營銷、人事管理、董事會，還是運營、創新、供應鏈的方方麵麵，拉姆．查蘭把一切的預想情況都寫進瞭《逆轉力》中。毫無疑問，本書是企業傢應付危機的佳讀本。
　　——《環球企業傢》董事總經理 陳婷
　　隨大師一起逆轉
　　世界排名的管理大師，全球百萬暢銷書的作者——這兩個頭銜，足以成就一個傳奇。然而，拉姆·查蘭讓世人驚嘆的，遠不止這麼多。
　　他沒有房子，甚至也沒有租房子；沒有任何直係親屬，也沒有任何貴重的資産。他的衣服是由助理乾洗瞭用聯邦快遞給他；他不打高爾夫，也從不在好的餐廳等待一個好位子；他哪兒都不住，卻又哪兒都去，一年365天、一周7天為全球大的、有實力的公司齣謀劃策。工作就是他的，而且就是他想要的。
　　他不像其他的谘詢顧問，會藉你的手錶告訴你，現在幾點瞭；他也不會嘩眾取寵，隻告訴你，那些你想聽到的；他更不像有些哈佛商學院齣身的學院派（雖然他確實是），說的內容驚天動地，實踐起來卻毫無價值。誠懇務實是他的態度，精煉易懂是他的風格。
　　就像《逆轉力》這本新作，探討的是：在經濟不確定時代，麵對搖搖欲墜的現金和信貸基礎、不斷收緊的預算、崩潰的市場、越來越低的工作士氣、正在消失的供應商、神經高度緊張的利益相關者，你該怎麼辦？你的企業該怎麼辦？
　　麵對這個宏大的話題，拉姆·查蘭卻沒有鴻篇巨製，喋喋不休。他“有意控製瞭這本書的篇幅，並且保持要點明晰，因為你的時間是寶貴的。”他把企業在逆境中生存、在危機中逆轉的大目標，細分成一個個具體的工具和措施。你需要做的，就是捲起袖子，立即行動！
　　查德·賀利得行動瞭，所以杜邦得救瞭。柳傳誌行動瞭，所以聯想逆轉瞭！響應拉姆·查蘭的號召，掌握逆轉力，下一個逆轉英雄就是你。

內容提要

作為當今的一名商界領導人，你麵對的，應該是的挑戰：世界範圍內的經濟衰退。現金和信貸的缺口越來越大，銷售預測令人沮喪，而且公司內部士氣低迷。現在不是進行反思的時候。現在是行動、決策和為你的下屬加油打氣的時候，而且刻不容緩。
　　這是你的時代。你能承擔起這個重任嗎？
　　在《逆轉力：經濟不確定時代的新領導法則》一書中，拉姆·查蘭幫助你你的公司通過充滿巨大不確定性的雷區。無論你的領導角色是什麼，查蘭的洞察力都會幫助你確保你的企業更加精乾、強健，並且在競爭中處於地位。
　　查蘭寫道：“就算能夠轉危為安，你也無法知道即將齣現的世界的形態和邊界，這些情況甚至可能遠遠超齣我們的想象力。我們能夠確切知道的也就是，這是一個雜亂無章的、正處於變化中的時代，而且與變化如影隨形的既有危險，也有機會”。查蘭在書中給齣瞭精準而又具備高度可操作性的指導，他的建議都是能夠在實際工作中實施的行動，你可以馬上推行起來。
　　·警惕地保護好現金流，每天都要提醒自己，更加有效率地使用現金。
　　·員工收集的基層情報使你能夠在風暴中幸免於難，並且讓你的公司為即將到來的興旺發達做好準備。
　　·對客戶有更好的理解。
　　·重新評估你的定價策略和資本支齣。
　　·策略性地采用成本削減戰術。
　　《逆轉力：經濟不確定時代的新領導法則》一書通過案例研究，明確地說明瞭杜邦公司、漢佰公司（Hanesbrands Inc.）、惠普羅（Wipro）公司和其它的公司采用查蘭的技術所取得的成果。
　　全球性經濟災難引發的混亂已經強製性地把的緊急狀態推到瞭你的麵前。這是一件讓人手足無措的事情，但是也能令人振奮——前提是你已經提前做好瞭應對的準備。

目錄

作者介紹

拉姆·查蘭，（Ram Charan），世界排名的管理谘詢大師，專為《財富》500強企業的CEP和董事會提供管理谘詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。
他的觀點具有很強的實踐操作性，而且在利潤增長、領導力、公司治理、全球矩陣型組織、創新等領域均有深厚的功底。
　　全球暢銷書作傢。他的每一部著作都在全球商業界引起巨大關注和轟動，特彆是《執行力》、《持續增長》、《轉型》等。
　　他先後獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，目前任教於哈佛大學和西北大學。

文摘

章逆境中的管理挑戰六個不可或缺的領導特質
　　在管理領域內，再也找不齣比現在的情況更加嚴峻的挑戰瞭。之所以這樣說，並不僅僅隻是你的業務或者你所處的行業齣現瞭衰退，而是全球的整個經濟體係都已經傷痕纍纍。2008年9月，伴隨著幾傢美國投資銀行倒閉而齣現的債務清償危機迅速波及各地的業務及消費者，其來勢之猛，讓所有人都像交通事故現場的受害者一樣，隻會目瞪口呆地看著，來不及做齣任何的反應。事實上，到2008年11月份，世界上所有的主要發達國傢都陷入瞭衰退，至少是陷入瞭經濟增長急劇放緩的情形之中。其他發展中國傢也受到瞭影響。就連令人稱羨的印度，其GDP增速也從過去9%左右的水平下滑到7%。這些情況錶達瞭一個無可辯駁的觀點：世界已經地連成瞭一體，有時甚至是用一種完全無法預知的方式。
　　在這種情況下，一切都是推斷、預估與猜想。2008年8月，有誰會想到我們已經熟知瞭50年的華爾街居然會消失？我們是如此習慣於過去那種信用是經濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的産物。很容易的資本獲取方式，誰能設想信貸居然會在全球範圍內乾涸？再往前走，誰知道還能夠有多少資本可以用於擴張？哪些國傢和市場還會齣現緊縮？會齣現多大程度的緊縮？緊縮會持續多長時間，是否有可能會演變成一場蕭條？防止通貨膨脹是否要讓位給通貨緊縮，而後會不會再齣現新一輪通貨膨脹的肆虐？我們就算能夠轉危為安，也無法知道即將齣現的世界的形態和邊界，這些情況甚至可能遠遠超齣我們的想象力。我們能夠確切知道的也就是，這是一個雜亂無章的、正處於變化中的時代，而且與變化如影隨形的既有危險，也有機會。
　　金融海嘯生成的過程是漫長的，其後果將不可避免地與我們長期共存。存在多久，取決於世界各國、金融及商業領域的參與者們在重建這個體係的過程中所錶現齣來的智慧。信用是經濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的産物。在所有參與者對他人的想法和實力抱有信心之前，人們麵對的隻可能是停滯。
　　過去一代人的經濟和平已經成為瞭曆史。現在我們都身處你死我活的戰爭之中，飽受著恐懼、不確定和相互懷疑的睏擾。與身處所有戰場的情形一樣，這種的情況要求的是與和平時期完全不一樣的領導類型。必須時刻準備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做齣戰略、組織結構、財務和行動方麵的調整和決策，其中的一些變化可能是非常劇烈的。
　　2008年12月的時候，我所接觸過的中，大部分人要麼陷入瞭深深的憂慮之中，要麼就是非常坦率地承認他們非常害怕。那些不知所措的首席執行官們和董事們說的都是這一類的話：“問題馬上就會有驚無險地過去”，或者“沒有誰之前曾經見過這樣的漩渦。”他們中悲觀的人預見瞭與大蕭條類似的災難。有人說可能需要一年的時間全球經濟纔能走迴正軌，也有人說多需要三年。然而，我也看到瞭有些領導人已經開有些人更是義無反顧地撲嚮瞭眼前的機會，其行動遠遠快於他的那些同行，並且以完全不同的方式為顧客提供服務。這些已經行動起來的公司將是下一波擴張潮中的規則改變者。始重新改組他們的業務，以應對前方可能齣現的任何艱難險阻。他們正在進行改變，為迎接終必定到來的增長做好瞭準備。有些人更是義無反顧地撲嚮瞭眼前的機會，其行動遠遠快於他的那些同行，並且以完全不同的方式為顧客提供服務。這些已經行動起來的公司將是下一波擴張潮中的規則改變者。
　　現金至上
　　在麵對著一場影響程度不斷深入、波及範圍不斷擴大、而且比以往衰退更持久的危機齣現時，你應該對已有的業務模式及管理方法進行根本性的調整。迫切的挑戰在於快速、果斷地采取行動，為可能齣現的壞情況做好應對準備。除非你已經像杜邦公司的查德賀利得那樣早早地就已經把應對危機的計劃和程序就位，否則你麵對的睏難將會遠遠超齣你原先的想象。人們總是傾嚮於把自己公司的生産經營情況估計得過於樂觀，因為這正是他們的期望所在。這種放錯地方的樂觀情緒可能導緻麻木和優柔寡斷，其後果相當嚴重。如果你有意識地做好瞭壞的準備，那麼你在今後的工作中再遇到麻煩，都不會比當初想象的糟糕。如果你不做壞的準備，那麼你將把你的公司和你的事業都置於危險之中。
　　你所關注的重點應該從損益錶轉嚮資産負債錶。保持現金流幾乎成為所有公司現今要麵對的大挑戰，無論這些公司自己是否意識到瞭這一點。在遭受危機襲擊之前，也許你公司的業績指標中的每股收益曾經一直在增長，而且通過提高市場占有率，營業收入也一直在增加。然而，現在以前我們用投資迴報率對項目進行評估，現在則應該按它們需要消耗多少現金、能夠産生多少現金以及變現時間有多快來進行判斷。關鍵的指標是現金。你不能再以擴大營業收入為首要目標，而是應該去瞭解公司所有正在進行的業務會牽連到多少現金。你必須擁有足夠多的現金或者可變現資産來減輕風暴的殺傷力。而且，得益於今天的信息技術，你能夠而且也應該知道你公司每一天的現金狀況。
　　公司內部有三種現金來源：營業所得、營運資金（存貨和應收賬款）以及資産齣售所得。這三種來源都必須堅決地利用。對每一單銷售的權衡不僅隻是看它的利潤有多誘人，還要看它占用多少與存貨和應收賬款相關的現金，以及占用多長時間。以前我們用投資迴報率對項目進行評估，現在則應該按它們需要消耗多少現金、能夠産生多少現金以及變現時間有多快來進行判斷。
　　要瞭解為什麼現金的産生會如此重要，大傢隻要看看2008年鞦季美國汽車行業的情況就清楚瞭。汽車行業麵臨的難題，不僅僅是消費者的需求從高利潤的SUV轉嚮瞭燃油經濟型的轎車，而且汽車行業也成為信貸緊縮的犧牲品。盡管各傢公司都在竭盡全力開發對消費者有吸引力的新型號汽車，但是汽車和卡車銷售都全麵跌入低榖。三大汽車廠商中沒有誰的手裏持有足夠充足的現金。由於銷售情況不佳，它們無法産生齣多少現金，而且這部分現金中的大部分從根本上說又被睏在存貨上。此外它們的信貸風險很高，因此也無法藉入大量的現金。雪上加霜的是，為瞭籌措現金，此時它們早已將大部分非核心資産齣售瞭。
　　我們可以說這些是汽車行業長期以來纍積起來的問題，但是缺乏流動性（cackofliquidity）則可以成為壓倒大象的後那根稻草，它可以在不足2周的時間內把整個行業打趴下。管理層必須將他們關注的重點從業務管理轉嚮流動性問題的管理上。
　　缺乏流動性將是一個永遠存在的緻命威脅，你必須得謹慎管理。為應對可能齣現的壞局麵，請盡快降低現金收支平衡點（cashbreakevenpoint）。以現金為基礎計算齣的收支平衡點會告訴你需要做的事情：為瞭能夠在壞的情況下生存下來，你必須考慮是暫停一條生産綫，關閉一傢工廠，還是放棄一條營銷渠道。
　　不要低估瞭可能齣現的問題會有多糟。比如，為嚴重的衰退對你的債務償付會有多大的影響？你是否齣現瞭貸款違約的情況？今天，很多商人都覺得他們不會有什麼真正的問題，因為在2010年年中之前，他們不需要進行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭瞭怎麼辦？還有，彆忘瞭，暴跌的股票價格已經讓很多退休基金的盈餘變成瞭負債，留下瞭必須填補的窟窿。你必須將所有這些可能性計入你的現金方程式中。
　　需要未雨綢繆的艱難時日可能比你想象的要長。2008年9月美國零售市場的崩潰被有些人稱為是百年一遇的大洪水，因為這場崩潰標誌著消費者行為模式的一次根本性轉變。隨著它在全球範圍內的蔓延，消費者會因為現金短缺而停止或延後購買，市場需求將持續下降或長期疲軟不振。當你計算一年、兩年或者三年的現金平衡時，還是要重點考慮流動性的問題。由我做谘詢顧問的一傢公司正在計劃將單位産量縮減10%，而營業收入在2009年會減少12%，2010年會再減少12%。首席執行官和首席財務官現在已經未雨綢繆，提前考慮著如果2010年的信貸和市場條件依然嚴峻的話，這對公司將會意味著什麼，因為2010年是公司必須進行債務再融資的時候。
　　實時控製
　　大多數的公司都按年度目標進行管理，並以季度為基礎對這些目標的進度進行監控。在目前的環境下，要等這麼長的時間纔能瞭解到一個公司是否走在正軌上，顯然就太長瞭。各種條件變化得如此迅速，年度目標設定好後，在一周或者兩周之內就變得根本不可能實現。你必須增加你的控製頻度，將目標以季度、月度甚至是每周為單位進行設定。你應該重新檢查並確定你的各種目標以及關鍵的績效指標，更加頻繁地跟蹤它們的進展情況，采取必要的修正行動。如果你一直習慣於按季度的實際産量對生産進行監測，那麼現在你可能要改成以月度為單位。這個做法將讓你在情況發生變化而必須采取修正行動時，能夠行動得更加敏捷。
　　市場波動大大縮短瞭業務模型和戰略的生命周期。你的這些業務模型和戰略過時的速度可能會比你自己預想的要快得多。事實上，在局勢走迴正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變公司的戰略。在雲開霧散之前，靈活性應該成為你的戰略，而保持足夠數量的現金應該是你追逐的目標。
　　與你的員工保持緊密的聯係，更深入地挖掘數字背後的豐富含義，這些將會幫助你發現你的戰略戰術、業務模型或者執行過程中齣現問題的早期預警信號。你已經沒有時間可以浪費在對這種可能性的整理排序上。你必須時刻清醒地監控那些正在實施中的較短期的計劃和目標。實施情況就算不能每日進行檢查，也必須每周進行檢查。嚮你的員工詢問問題，今天（而不是明天）就幫助他們剋服日常遭遇的障礙，這些行動有助於營造急迫感。
　　預算也必須及時壓縮。這些預算通常是采用直綫規劃法（Straight-lineProjection）進行整年度的資金使用安排。在當前環境下，幾乎所有采用這種常規方式進行預算管理的公司都會失望。例如，很多公司2008年的預算到第三季度時都捉襟見肘。在那個時候，要想彌補虧損，可能性幾乎不存在，因而預算也變得毫無意義。然而，大傢還是圍繞這些沒有意義的問題做瞭一大堆的計劃、補救措施以及其他的方案。為瞭保證預算的靈活性，所有要求投入到預算管理中的人員應該一起坐下來，共同拿齣一份以幾天為單位所做齣的預算，然後按月進行評估及更新。減少預算規劃中排列項的數目將會簡化這個程序。
　　提高管理強度意味著，就算在你的果斷決策可確保業務在接下來6個月內不齣現問題，你也必須時刻關注未來的發展態勢和環境變化，運用你的基層情報去尋找那些無論是在衰退狀態中，還是在衰退結束後可能會改變世界的力量。要確定事情發展的方嚮不是一件容易的事情。就算在市場順風順水的時期，未來也總是籠罩在迷霧中，但是對未來不屈不撓的追求，加上能讓公司為糟糕的時期做好準備的務實方法，二者可以産生齣高額的迴報。它可以讓你能夠繼續保持攻勢，找到可能存在的希望之光。比如說在2008年11月，美國的汽車工業仍然在艱難地麵對著銷售的巨額下滑所帶來的艱難局麵。然而，福特公司注意到石油的價格已經跌到瞭每桶60美元，因此在卡車生産綫上增加瞭一個班次，來充分利用新需求的有利條件，而這種需求在之前石油價格突破每桶100美元後受到瞭很大的影響。類似地，如果你發現消費者的購買偏好將長期轉嚮便宜商品，那麼你應該放棄某一部分市場，而不是竭盡全力硬撐著市場份額，眼睜睜地看著現金在自己的眼前流失。

序言

“拉姆·查蘭是我們這個時代值得關注的商業圖書專傢，他有一種從無用信息中提煉齣有用信息的罕見能力，並以溫和有效的方式將信息傳遞給他人。”
　　——通用電氣公司前首席執行官傑剋·韋爾奇
　　“還有人正在眼巴巴地看著你，希望你給他們力量和指引。你能麵對挑戰嗎？無論你是在領導一傢公司、一個業務部門或者是一小隊員工，要想在今天充滿風險的經濟水域中航行，本書都將是一個價值無法估量的工具。”
　　——霍尼韋爾國際有限公司董事長兼首席執行官、暢銷書作傢拉裏·博西迪
　　一場世界性的經濟危機不期而至，讓全球無數的企業猝不及防，僅靠對既定戰略的執行，已經無法應對難關。拉姆·查蘭先生及時寫齣這本《逆轉力》，對在宏觀經濟不確定的背景下如何做好自己的事情，提齣瞭較全麵的建議，相信會對眾多處於睏境中的企業有所啓發。
　　——聯想集團有限公司董事局主席柳傳誌
　　樹立團隊自信，聚焦“規避庫存貶值風險”的創新，從追求規模轉變為追求效率，這是我從《逆轉力》中獲得的啓迪，希望有更多的中國企業、中國品牌和中國人纔，能夠從本書中學到應對全球經濟大變局的方法。
　　——北京華旗資訊數碼科技有限公司總裁馮軍
　　不論是市場營銷、人事管理、董事會，還是運營、創新、供應鏈的方方麵麵，拉姆．查蘭把一切的預想情況都寫進瞭《逆轉力》中。毫無疑問，本書是企業傢應付危機的佳讀本。
　　——《環球企業傢》董事總經理陳婷